【正文】 些道理。那一句話就點破了，企業(yè)就是個賺錢的地方，那很清楚。然后我就問這位女老總，你的企業(yè)有沒有一些價值觀，有沒有愿景，有沒有一些文化。當然原來沒想過和這個結合這么緊，只是想為企業(yè)從企業(yè)家的角度來考慮。所以你看，為什么現(xiàn)在要塑造大學生呢。所以我們就告訴那些小大學生們，你還是點遵守做人原則。都是一批聰明人把后來的市場給破壞掉了。要一個已經(jīng)在社會上鍛煉好了的大學生。所以現(xiàn)在大學生就業(yè)率只有50%。其實為什么大學生就業(yè)困難，比較聰明的小大學生破壞了企業(yè)家的心態(tài)。結果年底不到，他就跳槽，你要那我當跳板你跟我說一聲，我給你挑進京。我們給這種人的忠告是：立即清醒過來，你要向這個方向去努力，否則你可能面臨風險，所以這個圖就讓人清醒。這就是第一CEO。你說以人為本，以誰為本。最后，父親離開這個公司。規(guī)范了以后，只有他父親不愿意被管理，規(guī)定八點上班，他父親就是給你八點以后來，然后就他父親違反規(guī)章制度，那別的經(jīng)理就不好管了。慢慢人們素質(zhì)在提升，結果這公司就有了制度管理了，原來是人情、暴力，現(xiàn)在變成了制度走向規(guī)范了。當時這個老總的父親也在這里，拳打腳踢。然后讓他們老老實實歸我管。元老最難處理。那你不換腦筋我就換人，不敢換你，擔心你惹更大的麻煩，就滅你。那就是他們鞠躬自傲，不能跟上新形式的變化。敬業(yè)：作為一個追隨者，要主動、認真地做事。清醒：清楚自己在韋爾奇用人圖中的位置。必須離開組織。朱經(jīng)理回到企業(yè)后，采取了如下措施：、能力又符合要求的人為本。 這個案例給人的啟示：信組織核心價值觀，但能力不符合要求的成員，組織會著重培養(yǎng)。最后，他對企業(yè)進行改革改制，并成立了新公司，也就是今天的樂華電器。在另一個機會中，他被派香港駐扎。結果，建立了非常好的人際關系。他年輕時，到企業(yè)當學徒。新到企業(yè)工作的工人，可以通過迅速認同公司的核心價值觀得到快速的提升，即與同事領導建立良好的關系。每個組織都有自己的核心價值觀，組織內(nèi)的成員應予以認同，這樣的成員才能成為組織的本。至此，那名主操縱手失去很多機會，但領導者則更容易的管理下屬了。由于此人自視珍貴，造成直屬領導在管理上非常大的困惑。 案例：中國某核電站的主控室的主操縱手，此職位的人，必須派往法國進行培養(yǎng)，培養(yǎng)費用與飛行員的費用相同。企業(yè)應善于利用這類人。他們是企業(yè)的中流砥柱，是企業(yè)賴以生存的基礎。第三種人的特點是信組織的核心價值觀，能力又符合企業(yè)要求。第二種人的特點是不信組織的核心價值觀，能力又不符合企業(yè)要求。第一種人的特點是信組織的核心價值觀，但能力不符合企業(yè)要求。核心價值觀信不信能力無第一種人第二種人有第三種人第四種人核心價值觀信不信能力無培 養(yǎng)離 開有使 用利 用韋爾奇分別以是否信核心價值觀和是否有能力把人分為四類。這就是“以人為本”定義在企業(yè)中面臨的困境。朱經(jīng)理認為這些企業(yè)元老是企業(yè)的本，但是這些人嚴重影響企業(yè)的發(fā)展。此時，在企業(yè)初期創(chuàng)業(yè)時的元老面臨企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)時出現(xiàn)以下兩個問題：；。“以人為本”在企業(yè)中的定義是什么呢？廣東某企業(yè)締造者朱經(jīng)理遇到的困惑：企業(yè)締造初期，朱經(jīng)理與其伙伴共同在艱難的條件下建立了企業(yè)。以人為本演進的大致脈絡包含三個階段：以X理論管理經(jīng)濟人以Y理論管理社會人對復雜人的研究麥克雷格認為企業(yè)管理中的“以人為本”是人應該是企業(yè)管理中最重要的要素，企業(yè)應該相信、信任、激勵、激活人，讓人的滿意度達到最大化。管理方式：在企業(yè)當中以人為本的假設前提是：人是社會人，應該用Y理論管理。階段二：以Y理論管理社會人理論特點：美國經(jīng)濟學家麥克雷格（Douglas McGregor）在所著《企業(yè)的人性面》一書中提出：企業(yè)是由人組成的，應讓人溝通互動，并關心、體諒人。管理方式：對人的管理是以X假設為基礎，即X理論。以人為本演進的大致脈絡：階段一：以X理論管理經(jīng)濟人時代背景：工業(yè)革命后，社會進入機器化大生產(chǎn)時代，人成為機器的一部分。企業(yè)家詢問現(xiàn)在所說的“以人為本”與過去所說的“員工是企業(yè)的主人”有什么具體的區(qū)別。而且他也知道從卡拉ok歌舞廳出來的人心情最好，左鄰右舍圍著很多人就上去就要，他要不給就破壞自己的很多心情，他都會想折磨人。然后我就思考，我想我要問問食堂做飯的師傅，做飯以什么為本，他一定告訴我以人為本。然后他告訴我他跟張瑞敏說過，他給張瑞敏照相時說，照相要以人為本，青島海爾的張瑞敏就是受了他的啟發(fā)，才在青島海爾推出了以人為本。第二節(jié) “以人為本”的含義大家知道中國有一個叫陳香梅教育基金會，落戶在北師大，當時找我去作戰(zhàn)略顧問的時候，要給我照相，結果那個水平比較高的肖像攝影師，當他給我照相的時候非常投入，然后他很激動，說照的太好了，他已經(jīng)撲捉到我的神韻，他自己很激動，說他照相是以人為本。②克服人情管理的弊端。第二章 價值觀理論解決的三大問題第一節(jié) 前言“以價值觀為本”理論在整個脈絡中處于分支地位。吳維庫教授引進國外先進理念，通過國家自然基金資助，與香港中文大學的教授合作，并聯(lián)合了大連理工大學、重慶大學、蘇州大學、上海復旦大學和香港中文大學一同研究“以價值觀為本”理論思想。4智力啟發(fā)：培訓下屬，借助下屬的智慧彌補自己智慧的不足。2感召力。理論不足：簡單的交易會導致人們目光短淺。隱含領導論研究著眼于領導者的領導氣質(zhì)。領導魅力理論指領導者利用其自身的魅力鼓勵追隨者并作出重大組織變革的一種領導理論。權變領導－情景論涉及的哲學原理：沒有一種管理是萬能的，即管理無定式。方格理論研究企業(yè)的領導方式及其有效性的理論。領導行為風格論研究著眼于領導者采用的是獨裁型或者民主型的領導方式。以價值觀為本的領導 領導學是一門研究領導活動各個因素之間的相互聯(lián)系、相互作用的客觀規(guī)律及其有效運用的綜合性科學。交易型領導232。歸因論232。權變領導－情景論232。第一章 領導學理論的演變與發(fā)展 領導特質(zhì)論232。這些都是以人為本?！耙匀藶楸尽钡膬?nèi)涵是什么？“以人為本”的準確定義是什么？“以人為本”所針對的對象是什么樣的人？這些問題企業(yè)都非常困惑。專題一是以價值觀為本。兩個專題的思想源泉是現(xiàn)今企業(yè)的管理狀況?！端茉礻柟庑膽B(tài)》上篇　以價值觀為本引言今天的課程主要介紹兩個專題：專題一為以價值觀為本，專題二是塑造陽光心態(tài)。兩個專題在2000年啟動研究，獲得了國家自然基金的資助，經(jīng)過了四年多的研究和思考得出的理論結晶，在研究過程中獲得了國家自然基金、香港政府基金、美國政府基金的支持。講課內(nèi)容主要側(cè)重于企業(yè)管理，但希望在講課的過程中，與大家一并檢驗這套理論與政府領導是否相匹配。現(xiàn)在社會上廣泛流傳的思想是“以人為本”。 社會的建設、小區(qū)的締造、環(huán)境的建設都是以人的滿意度為本；醫(yī)院醫(yī)治病人也是以病人的滿意度為本。但在企業(yè)管理中，企業(yè)家對“以人為本”的定義非常困惑。領導行為風格論232。領導魅力232。隱含領導232。改造型領導232。領導特質(zhì)論研究著眼于領導者個人特質(zhì)或素質(zhì)。連續(xù)體理論研究著眼于領導者采用的是處于獨裁型領導和民主型領導的中間態(tài)的領導方式。權變領導－情景論：認為領導者活動是一個動態(tài)過程，領導成效取決于領導者、被領導者和環(huán)境條件三個因素。管理是科學，又是藝術，領導更是藝術。歸因論研究著眼于領導者的領導方法。交易型領導論的特點是領導者與下級之間的關系是建立在契約交換的基礎上。改造型領導具有的四個特點：1親和力。3個別關懷：根據(jù)下屬個人特點分派任務，因材施教。理論不足：理論中缺少對人思想的塑造，是從外表研究人的行為，而沒有深入到內(nèi)心。此項目經(jīng)過三年研究，期間跟蹤一百個企業(yè)，投入總研究經(jīng)費一百萬，得出“以價值觀為本”整套思想?！耙詢r值觀為本”理論研究解決了以下三個問題①“以人為本”的含義。③解決企業(yè)人才流失問題。那我就想，你給我照相，不以我為本，以什么為本啊。我一聽這人口氣比較大，竟然啟發(fā)張瑞敏，后來我也想笑但也不能笑人家。有時候你去觀察那些要飯的，以問他要飯以什么為本啊，如果他知道這個詞，他也會說以人為本，他不能向狗要去。人們對“以人為本”的確切意思非常困惑。有人認為，“以人為本”就是以企業(yè)的領導者為本；有人認為，“以人為本”是以工程師為本；也有人認為，“以人為本”是以企業(yè)的員工為本。理論特點：不考慮人的感情，把人當作經(jīng)濟人對待。X理論假設人是經(jīng)濟人，沒有感情，只有交易。從此提出了人性化管理，即以人為本。Y理論假設，人性本善，人需要溝通，并具有主觀能動性。但當一個組織最善意的對待其成員時，麥克雷格定義的“以人為本”就無法解釋企業(yè)實踐管理中出現(xiàn)的問題。隨著市場和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)面臨著第二次創(chuàng)業(yè)。因此對企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)起到了嚴重的阻礙作用。因此引發(fā)了對“以人為本”定義的思考。我們用世界第一CEO美國GE前總裁韋爾奇的用人圖來解釋“以人為本”的真正含義。價值觀是做事的基本準則。企業(yè)應培養(yǎng)這種類型的人。企業(yè)應讓這類人離開企業(yè)。企業(yè)應以這類人為本。第四種人的特點是不信組織的核心價值觀，但能力符合企業(yè)的要求。同時以以下四種方式對待這種人：①利用；②監(jiān)督；③改造；④尋找替代品。也因此，此核電站只有一名主操縱手。最后，在直屬領導的強烈申請下，核電集團決定再培養(yǎng)兩名主操縱手。 所以韋爾奇用人圖給能力強而不信組織核心價值觀的人一個警鐘。這就是韋爾奇用人圖。案例：廣州樂華電器主帥吳少章。工作中遵守二個原則：1 不與同事斤斤計較；2 不與領導討價還價?；陬I導的信任，在一次偶然的機會中，他被公派學習會計，學成回來后直接進入企業(yè)管理層。此后，他快速成長。這就是樂華電器主帥的發(fā)展歷程。 上述講解讓廣東某企業(yè)締造者朱經(jīng)理茅塞頓開。不換腦筋就換人。以價值觀為本的理論思想塑造人三個品質(zhì)：清醒、追隨、敬業(yè)。追隨：來到一個組織后，要追隨組織做事的基本原則，而不是追隨人。第三節(jié) 克服人情管理的弊端那些開國元老，過去那朱元璋為什么把開國元老炸死。調(diào)整不了自己的思維。企業(yè)里面也這樣，企業(yè)里面也面臨元老處理的問題。比方說，又是一個公司的案例，這是個物業(yè)公司，物業(yè)公司打天下的時候，都動用鍬頭、斧頭去砍別人，深圳的一家公司，把別人打跑，還跟業(yè)主打。終于把他們搞定了，開始沒有法律只有暴力，然后就搞定了一個物業(yè)區(qū)。后來，慢慢就規(guī)范，正規(guī)。那他會變，他不這么規(guī)范他活不下去了。為什么那個經(jīng)理可以這樣，我不可以這樣呢？ 老總，就是這個老頭的兒子，老總就跟他老父親講：要不你變，要不你走。以人為本，為了讓企業(yè)可以活下去，讓事業(yè)做下去，讓父親出去。不是那種裙帶關系了啊，那么和這個企業(yè)親不親密，是以是否認同這個組織的做事準則為判斷標準。所以這個圖讓人清醒，有一些人他不清醒，他在那里啊，他在中間地帶，他在這個灰色區(qū)域，你說他有沒有能力，他也不清楚，有他不多，多他不少，然后信不信核心價值觀，他又搞不清楚這組織怎么做事，那么他在中間地帶，模糊。第四節(jié) 解決企業(yè)人才流失問題案例：北京一個企業(yè)，玻璃幕墻公司女老總，痛苦了，跟我說：你說啊，這些小大學生們，他怎么說話不算話，他跟我說好了來我企業(yè)干三年沒問題，那我就把他從外地進京。你又說到我這來，又干不到一年就跳了，讓我怎么弄。反正來了他也跳槽，那我不如要個現(xiàn)成的人來。很多老總都想我要一個現(xiàn)成的大學生。結果新畢業(yè)的大學生就找不到工作。把老總的心態(tài)給破壞了。否則你自己占點便宜，但把后續(xù)的路全給堵上了。大學生是這個社會的接替者啊。對大學生的一點忠告。她說那有什么，企業(yè)不就是賺錢的地方嗎。那我告訴她，你就是個賺錢的地方，那就對了，為什么人才流失，就是這個原理。沒有文化的企業(yè)是個沙漠（沒有想法，沒有思想，就是個賺錢的地方，那就是沙漠，沒有人能夠在沙漠當中生存）；領導企業(yè)以價值觀為本（你要締造一套價值觀，就你為什么要做事，為什么要來這里，做事遵守什么原則，做人遵守什么原則，塑造人，企業(yè)是造人的地方，做事之前先做人。如果做人做不好，沒有人同你做事，你也就無事可做。）；信核心價值觀的人留下，對企業(yè)有好處；不信核心價值觀的人離開，對企業(yè)有好處（那麻煩是不信價值觀的企業(yè)留在你的企業(yè)里，他會給你帶來麻煩。）；沒有比較就沒有鑒別（讓他們比較一下為什么要來這里，如果他不會比較，告訴他，你先在這體會一段時間。）；在招聘員工時強調(diào)價值觀的認同（如果不認同這個企業(yè)的價值觀，你不要來。否則你就出去。所以這套理論提出來以后呢，反正是企業(yè)家挺認的。這是國際通行的對企業(yè)的定義。就這么清楚，就是個賺錢的地方。那為了使企業(yè)管理有效率，流暢。我們通過調(diào)研、推研、計算、問卷、訪談等，最后慢慢悟到這樣一個道理。所以企業(yè)就是一個平臺，一些價值觀認同的人，有共享價值觀的人，他們聚集到一起，然后大家開心的做事，能力得到最大的發(fā)揮，每一方的價值都得到實現(xiàn)，這樣的企業(yè)是優(yōu)秀企業(yè)。如果你的企業(yè)、你的組織已經(jīng)存在了，要想提升它，就用這套理論去提升它。如果你不能認同這個價值觀體系，對不起，你有兩中途徑啊，第一，你可以把你的價值觀加到這個組織里來。途徑，第一，你改造組織，第二，你適應組織。就三種路徑，就這么簡單。所以我們這套理論提出以后就讓人變得簡單一點。這樣的企業(yè)，符合中國經(jīng)典的思想：志同道合，志不同道不合。所以這就是個平臺。那么這平臺打造好了，人都來了。就是個平臺。然后種出來以后咱們倆分。然后他聽后，覺著平臺好，比大棚文雅點。他說我這組織就是一個平臺，志同道合的人到一起，然后利用這個平臺來做事，產(chǎn)生的價值我們互相按照一定的規(guī)則來分配它。這是我們對企業(yè)的理解。就是左下角的人。他一高興給我一張名片，名片寫著：廣東番禺監(jiān)獄長兼總經(jīng)理。結果后來去廣州就給他打了個電話，馬上立刻安排。都是著裝，沒一個是犯人，我說怎么沒犯人呢？他說，不敢讓犯人聽你講課，你先給我們幾個干部講一講，萬一那犯人越獄逃跑或者修理你一下怎么辦？哎呀，那也得講。進了監(jiān)獄，穿過三道鐵門才進監(jiān)獄里。他們是用設備做的塑料椅，大米飯隨便吃，然后一個犯人是一葷一素兩菜。哎喲，你說我說了句啥話：你們給犯人吃的東西啊，比我們上大學的時候都好。我說：你現(xiàn)在以人為本，那以前你以啥為本啊？以前怎么管？他說：以前我們根本沒把犯人當人看，現(xiàn)在我們把他