【正文】 企業(yè)成本控制概況 ……………………………………… 5……………………………………… 5，缺乏成本控制體系…………………………… 5…………………………………………… 5………………………………………… 5……………………………………… 6……………………………………… 6…………… 施工等關(guān)鍵環(huán)節(jié)成本控制缺乏行之有效的科學(xué)方法……… 7……………………………………… 7房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的總體戰(zhàn)略…………………………………………… 8…………………………………………………… 8…………………………………………………… 8……………………………………………… 8………………………………… 9 …………………………………… 10 ……………………………………… 11房地產(chǎn)企業(yè)成本控制策略…………………………………………………… 15……………………………………………………………… 15……………………………………………………………… 15，講究規(guī)模效益…………………………………………… 16……………………………………………………………… 16………………………………… 16房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制…………………………………………… 19………………………………………………… 19…………………………………………… 19……………………………………… 20………………………………………………………… 24……………………………………… 25…………………………………………… 26……………………………………………… 27……………………………………………………… 30……………………………………… 31………………………………………… 31………………………………………… 33……………………………………………… 34…………………………………………… 34………………………………………………………… 36…………………………………………… 36………………………………………………… 39……………………………………………… 40…………………………………………………… 42………………………………………… 42……………………………………… 43……………………………………… 44………………………………………… 46結(jié)論…………………………………………………………………………… 49參考文獻(xiàn)……………………………………………………………………… 50謝辭…………………………………………………………………………… 51前 言當(dāng)前的金融危機(jī)愈演愈烈，房地產(chǎn)行業(yè)是受影響最大的行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營更是步履維艱，房地產(chǎn)企業(yè)要想在這場(chǎng)考驗(yàn)中生存下來，并取得更大發(fā)展，就必須審時(shí)度勢(shì)，及時(shí)調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略。┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊裝┊┊┊┊┊訂┊┊┊┊┊線┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）摘 要房地產(chǎn)企業(yè)的成本決定因素錯(cuò)綜復(fù)雜，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是以項(xiàng)目為核算單位，根據(jù)所在的城市地域（不同地區(qū)的勞動(dòng)力成本和材料成本是不同的），項(xiàng)目定位（市場(chǎng)定位即目標(biāo)客戶所在的階層越高，其產(chǎn)品要求就越高，其成本就越大），產(chǎn)品功能，項(xiàng)目規(guī)模（一般來說，規(guī)模越大，成本越低，但規(guī)模越大，其變化風(fēng)險(xiǎn)和管理費(fèi)用就越高），開發(fā)周期和管理人員素質(zhì)，關(guān)鍵是人的因素等來綜合審視項(xiàng)目的成本。本論文跳出傳統(tǒng)的成本控制框架，以振華集團(tuán)房產(chǎn)開發(fā)總公司為例，從宏觀角度公司運(yùn)作體系方面，更系統(tǒng)地分析如何控制成本費(fèi)用，并運(yùn)用全程成本控制的戰(zhàn)略和動(dòng)態(tài)監(jiān)控的方法，對(duì)費(fèi)用產(chǎn)生的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，以探求從成本費(fèi)用產(chǎn)生的源頭上找到成本控制的有效方法，并結(jié)合實(shí)踐，根據(jù)微觀項(xiàng)目和細(xì)節(jié)的實(shí)際情況和變化，改良現(xiàn)行的成本控制體系，達(dá)到改善和降低企業(yè)成本的戰(zhàn)略目的。在短期內(nèi)，企業(yè)所定位的產(chǎn)品價(jià)格是受市場(chǎng)約束的，市場(chǎng)需求因素也是企業(yè)發(fā)展的外在因素，是企業(yè)所無法改變的，因此降低成本就成了企業(yè)利潤(rùn)最大化的途徑；另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營需要大量的現(xiàn)金流作為保障，但由于政策方面的原因，房地產(chǎn)商的融資能力不斷下降，因此成本成為目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)唯一可控制的因素。本論文引入時(shí)下新興的全程成本控制的戰(zhàn)略思想，采用宏觀分析與微觀（案例）論證的方式，重點(diǎn)通過對(duì)投資決策、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、采購管理和工程管理等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本控制，來探求降低企業(yè)成本的途徑。中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制概況在任何行業(yè)中，成本控制能力差的企業(yè)都將被淘汰出局，成本控制弱勢(shì)的企業(yè)必將失去市場(chǎng)份額。，缺乏成本控制體系當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)多采用的是一種以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)，以事后核算為重點(diǎn)的靜態(tài)成本管理方式，受傳統(tǒng)觀念以及房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)高回報(bào)的利潤(rùn)率的影響，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏投入成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，企業(yè)往往忽視成本管理，浪費(fèi)很大，財(cái)務(wù)人員只是根據(jù)合同來控制項(xiàng)目的開發(fā)成本，對(duì)開發(fā)產(chǎn)品形成全過程的成本控制卻顯得力不從心。在當(dāng)前危機(jī)的時(shí)刻，我國房地產(chǎn)業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)，隨著企業(yè)成本總額中不可控制成本比例增加，如果不加強(qiáng)成本控制，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高效益，將很難在市場(chǎng)中立足，再加上未建立一套完整的成本管理控制體系和科學(xué)規(guī)范的操作流程，成本控制工作一直處于薄弱狀態(tài)。中國房地產(chǎn)企業(yè)的成管理與控制跟很多工業(yè)企業(yè)的管理的系統(tǒng)化、程序化、精細(xì)化相差很遠(yuǎn)，目前中國房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理還處于一種粗放的狀態(tài)，具體表現(xiàn)如下。當(dāng)前許多地產(chǎn)公司在開展成本管理工作之前，多數(shù)沒有專職的部門負(fù)責(zé)成本工作，多數(shù)公司是由財(cái)務(wù)部門“兼顧”成本管理，而有些公司則是將“成本”局限的定義為“工程造價(jià)成本”，由工程預(yù)算等相關(guān)部門負(fù)責(zé)，可以看出，這些房地產(chǎn)公司從組織架構(gòu)上很難支撐“全程成本控制”的管理需求，而在成本管理意識(shí)上也沒有脫離“財(cái)務(wù)成本”、“造價(jià)成本”的概念，沒有真正理解全過程、全成本的管理思想。什么是成本控制的“流程”？我們說的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制的流程就是：針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)而言，首先要明確成本目標(biāo)，其次確定目標(biāo)成本的內(nèi)容及產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，再次，根據(jù)目標(biāo)成本產(chǎn)生的環(huán)節(jié)確定控制的執(zhí)行組織體系，最后根據(jù)組織體系運(yùn)行的需要，建立一套控制標(biāo)準(zhǔn)與矯正方法，這個(gè)過程我們也可以理解為“目標(biāo)成本－已發(fā)生成本－動(dòng)態(tài)成本－調(diào)整成本”，從通用的管理思想上看，這個(gè)過程就是PDCA（Plan－DoCheckAction）的管理流程。由于中國的房地產(chǎn)是新興的行業(yè)，行業(yè)里很多的公司，都是在市場(chǎng)非常廣闊的背景下迅速膨脹的，這種膨脹使得地產(chǎn)開發(fā)商沒有時(shí)間坐下來認(rèn)真思考，尋找收拾家里的成本漏洞，成本控制畢竟是需要很多精力和時(shí)間的，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不嚴(yán)峻的情況下，這種成本漏洞，在沒有很迫切的外部環(huán)境的壓力下，表現(xiàn)不是很明顯，但在在形勢(shì)嚴(yán)峻的情況下，這些問題就成了企業(yè)難點(diǎn)，再加上房地產(chǎn)行業(yè)自身的特點(diǎn)，這些問題就成了阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，目前房地產(chǎn)企業(yè)成本控制還存在以下的難點(diǎn)。各個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式各不相同，實(shí)踐中也沒有一套行之有效的科學(xué)的控制方法作為指導(dǎo)，各個(gè)企業(yè)基本上都是根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)在控制，隨意性比較大，且在操作的過程中，由于成本的發(fā)生周期長(zhǎng)，涉及面廣，很難做到全面系統(tǒng)科學(xué)的控制。由于建筑市場(chǎng)材料和設(shè)備價(jià)格的波動(dòng)，以及銀行利率調(diào)整等，增加了不確定性成本控制的難度；由于成本管理的現(xiàn)金流分析采用的數(shù)據(jù)大都來自估算和預(yù)測(cè)，企業(yè)制定的資金使用計(jì)劃具有一定的不確定性，經(jīng)常造成項(xiàng)目的現(xiàn)金流入減少或現(xiàn)金流出增加，直接影響資金使用率，增加企業(yè)的資金成本。在項(xiàng)目工程施工過程中，對(duì)成本的跟蹤控制力度不夠，預(yù)控效果差，直接喪失許多節(jié)省投資的機(jī)會(huì)。施工圖設(shè)計(jì)未能在招標(biāo)、施工之前完成，造成在項(xiàng)目前期無法對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行準(zhǔn)確測(cè)算；項(xiàng)目施工中也無法精確控制施工成本，同時(shí)由于設(shè)計(jì)不完善，造成設(shè)計(jì)變更多，返工多，直接增加施工成本。 隨著中國房地產(chǎn)市場(chǎng)成熟期的到來，房地產(chǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈化。“利潤(rùn)＝銷售收入－成本費(fèi)用”這一眾所周知的簡(jiǎn)單公式，充分反映了成本控制的重要性，可以說在成熟的市場(chǎng)條件下，成本控制能力大小已經(jīng)成為決定企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素。因此，根據(jù)我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀、難點(diǎn)，本文認(rèn)為，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制首先是要有成本控制意識(shí)，有了成本控制意識(shí)后，要在企業(yè)內(nèi)部樹立成本控制觀念；其次根據(jù)成本控制戰(zhàn)略的需要，在企業(yè)內(nèi)部建立完整的成本控制體系，并建立與體系運(yùn)行相適應(yīng)的科學(xué)的控制標(biāo)準(zhǔn)和流程，在實(shí)踐中可通過這個(gè)體系實(shí)施成本控制戰(zhàn)略，來實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制。對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，成本費(fèi)用主要產(chǎn)生于前期投資決策、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售等過程，因此我們要控制成本，在滿足消費(fèi)者需求的情況下，必須以“市場(chǎng)為導(dǎo)向”對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)實(shí)施“全程”的成本控制，具體來說，我們必須根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的成本產(chǎn)生的特點(diǎn)，以全程成本控制為指導(dǎo)，在這個(gè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立戰(zhàn)略執(zhí)行體系，并將全程的成本控制戰(zhàn)略貫穿于投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、材料采購、項(xiàng)目施工等關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，以此實(shí)現(xiàn)成本控制的戰(zhàn)略目標(biāo)。成本控制戰(zhàn)略的實(shí)施關(guān)鍵是建立成本控制保障體系，為成本控制提供行為規(guī)范和組織保障，使成本控制有部門可行且有章可循。我們振華集團(tuán)房產(chǎn)開發(fā)總公司在長(zhǎng)期的實(shí)踐中，從組織和制度方面建立了一整套卓有成效的體系，并在實(shí)踐中得到了有效的完善和補(bǔ)充。在組織體系方面，為了保證制度體系的執(zhí)行到位，我們房產(chǎn)開發(fā)總公司專門成立了二級(jí)成本控制中心：房產(chǎn)總公司直屬一級(jí)成本控制中心，各個(gè)子分公司及聯(lián)營合作開發(fā)項(xiàng)目部設(shè)立二級(jí)執(zhí)行與糾正中心，并在各職能部門如投資部、研發(fā)部、設(shè)計(jì)部、技術(shù)部、工程部等部門設(shè)立控制組，在工程項(xiàng)目施工過程中，建安總公司的施工管理部、質(zhì)檢科、技術(shù)科、預(yù)算科等職能部門與房產(chǎn)總公司的相關(guān)部門密切配合，將各個(gè)控制標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位，以保證質(zhì)量、成本、工期及品質(zhì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。房地產(chǎn)開發(fā)成本控制內(nèi)容具體見下表序號(hào)成本類別釋 義1土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)及批租地價(jià)指因開發(fā)房地產(chǎn)而征用土地所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，包括征地費(fèi)用、安置費(fèi)用、以及原有建筑物的拆遷補(bǔ)償費(fèi)用，或采用批租方式取得土地的批租地價(jià)2前期工程費(fèi)指土地房屋開發(fā)前發(fā)生的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、可行性研究以及水文地質(zhì)勘察、測(cè)繪、場(chǎng)地平整等費(fèi)用3基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)土地房屋開發(fā)過程中發(fā)生的供水、供電、供氣、排污、排洪、通訊、照明、綠化、環(huán)衛(wèi)設(shè)施以及道路等基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用4建筑安裝工程費(fèi)指土地房屋開發(fā)項(xiàng)目在開發(fā)過程中按照建筑安裝工程施工圖紙施工所發(fā)生的各項(xiàng)建筑安裝工程費(fèi)用和設(shè)備費(fèi)用5公共配套設(shè)施費(fèi)指在開發(fā)小區(qū)內(nèi)發(fā)生，可計(jì)入土地、房屋開發(fā)成本的不能有償轉(zhuǎn)讓的公共配套設(shè)施費(fèi)用，如鍋爐房、水塔、居委會(huì)、派出所、幼托、消防、自行車棚、公廁等設(shè)施支出6開發(fā)間接費(fèi)用指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立核算單位及開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)為開發(fā)房地產(chǎn)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，包括現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)構(gòu)人員工資、福利費(fèi)、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)、水電費(fèi)、勞保費(fèi)、周轉(zhuǎn)房攤銷費(fèi)等7不可預(yù)見費(fèi)用包括基本預(yù)備費(fèi)和漲價(jià)預(yù)備費(fèi)。（1）土地、土建、設(shè)備費(fèi)用的控制是房地產(chǎn)開發(fā)成本控制的主體內(nèi)容,大致占總成本的 80%。房地產(chǎn)商在決定是否開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目前,都必須將預(yù)計(jì)的土地費(fèi)用通過土地面積和容積率的換算,計(jì)算出未來所開發(fā)的每平方米商品房所占的土地成本,以此來進(jìn)行項(xiàng)目的可行性評(píng)估,從而為成本控制做好前期準(zhǔn)備。主要是指水、電、煤氣、大市政和公建配套費(fèi)。其他收費(fèi)項(xiàng)目中有些雖然屬于押金性質(zhì),如檔案保證金、綠化保證金等,但由于種種原因,企業(yè)大多難以全部收回。配套及收費(fèi)項(xiàng)目是房地產(chǎn)開發(fā)成本中受外界因素影響最大的一塊費(fèi)用支出,一般占項(xiàng)目總投資的1015% 。（3）籌資成本。因此,大多數(shù)開發(fā)企業(yè)必須通過銀行貸款來解決資金需要,這樣就產(chǎn)生數(shù)額較大的利息支出。（4）期間費(fèi)用主要有財(cái)務(wù)、人工、行政三塊費(fèi)用組成。（1） 確立目標(biāo)成本控制法。（2）采用動(dòng)態(tài)控制的思想。隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，成本動(dòng)態(tài)發(fā)生變動(dòng)，當(dāng)動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本發(fā)生較大差異時(shí)，必須分析產(chǎn)生的原因，并修訂目標(biāo)成本，防止成本失控。集約管理控制是對(duì)投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)管理、招投標(biāo)、工程建設(shè)、房屋銷售等環(huán)節(jié)，綜合集中起來進(jìn)行系統(tǒng)控制，在各個(gè)環(huán)節(jié)尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以成本價(jià)值為軸線，同時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃與控制，以克服原來顧此失彼、前后不銜接等弊端。古語說“攘外必先安內(nèi)”一個(gè)國家要開疆?dāng)U土，不斷強(qiáng)盛必須牢固經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，而對(duì)企業(yè)而言，穩(wěn)健的資金鏈、優(yōu)良的盈利能力和低成本控制運(yùn)營則是企業(yè)做大做強(qiáng)、持續(xù)發(fā)展的根基。振華集團(tuán)是家以房屋建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)、能源綜合利用為主的綜合性集團(tuán)企業(yè)，公司為了控制成本，實(shí)施成本控制戰(zhàn)略，從組織和制度規(guī)范方面建立一整套運(yùn)營控制體系。為了全程控制成本，我們?cè)诔杀举M(fèi)用產(chǎn)生的末端均落實(shí)了具體的崗位和落實(shí)人員，并將標(biāo)準(zhǔn)和流程細(xì)化、簡(jiǎn)化，以方便操作人員執(zhí)行，在實(shí)際執(zhí)行中，末端的控制人員或部門只要根據(jù)目標(biāo)成本和測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)，采用目標(biāo)成本法，實(shí)施動(dòng)態(tài)控制，并將實(shí)際成本變動(dòng)情況及時(shí)反饋給成本控制中心，成本控制中心就可以分析出各個(gè)環(huán)節(jié)成本的發(fā)生情況，并及時(shí)調(diào)整控制策略，然后再通知執(zhí)行控制的部門和人員執(zhí)行，因此形成了一個(gè)成本控制的完整閉合體系。振華集團(tuán)組織架構(gòu)圖見下表股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理審計(jì)委員會(huì)總師辦綜合管理部建安總公司房產(chǎn)總公司工程管理部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)資金部資本運(yùn)營部審計(jì)部其他產(chǎn)業(yè)或投資振華集團(tuán)組織架構(gòu)圖能源總公司振華集團(tuán)成本控制組織架構(gòu)圖財(cái)務(wù)資金部資本運(yùn)營部能源公司及其他產(chǎn)業(yè)成本控制中心建安總公司成本控制中心房產(chǎn)總公司成本控制中心