【正文】 性分兩種：第一種是我是不是要從事商業(yè)項目的開發(fā)？我是不是要進入這個行業(yè)？我覺得這點非常重要，首先要想好。那么，做商業(yè)地產(chǎn)的同時要想好我做商業(yè)的目的是什么？所以一個是企業(yè)轉(zhuǎn)型，純做住宅開發(fā)，面臨著同行的惡性競爭，突出不了自己的優(yōu)勢，做商業(yè)開發(fā)，在大家還沒有做的時候，我先做。他們兩家為什么能成功呢？我覺得不管是潘石屹還是王健林，他們非常清楚為什么要做商業(yè)項目開發(fā)，主觀性他們有自己特別清晰的思路。還有潘石屹的SOHO中國，我覺得這兩家是中國做商業(yè)開發(fā)都很成功，但是完全是兩種不同類型的兩家公司。主觀性之一：開發(fā)商的主觀性什么叫主觀性呢？做商業(yè)項目是什么目的？為什么要做商業(yè)項目？我覺得這一點是對定位的影響非常大，比如說我自己舉一個最簡單的例子，有兩家公司，我接觸都比較多，跟高層接觸也比較多，以前在萬達的時候，兩家高層都有接觸，我后來離開萬達以后，跟其中的一家也有接觸，所以感覺比較深。所以我現(xiàn)在基本從事一個商業(yè)項目的時候，我一開始就提要求，一定要開誠布公地把開發(fā)商的想法要交流，不然我們不管是做規(guī)劃也好、設(shè)計也好，有時候心中沒底，我不知道大家有沒有這種感覺？我這種感覺是比較深的。但是其中有一點，就是在影響前期定位很重要的一個因素是他的主觀性，這個反而是我想提出來，也想跟大家討論，特別是有從事商業(yè)開發(fā)背景的來賓討論一下。但是往往在招商和后面的過程中間有偏差，我相信大家或多或少都聽到一些萬達的案例，這和當時一些具體的情況也有關(guān)系，因為我們當時開發(fā)的量比較大，要求也比較高，后來更多是要講規(guī)模、講數(shù)量，對招商的質(zhì)量、招商的后期運營管理就比較粗放了，前面的東西做得還是很漂亮，后面沒有把這個故事很好地完成。第三類情況就是定位的執(zhí)行過程中間出現(xiàn)了偏差，這是我在萬達的經(jīng)歷。他立馬就蒙了，已經(jīng)好幾個億投進去了。他們到重慶去做，用的是北京同樣的案例，結(jié)果突然叫上我，因為比較熟，我就飛過去看一下，我就發(fā)現(xiàn)問題，他可能認為他把北京CBD的工作復制到重慶去，因為他覺得北京的項目做得比較成功，他就沒有做前期的商業(yè)定位研究工作，結(jié)果它的基礎(chǔ)做完了，柱網(wǎng)也全部做好了，他才發(fā)現(xiàn)他北京的一些想法套不進去了。但是我們確實也碰到開發(fā)商直接用設(shè)計團隊的設(shè)計也一步到位地實現(xiàn)了他商業(yè)的想法，這個我覺得有點碰運氣的感覺，確實對這個設(shè)計的要求很高，設(shè)計團隊本身也要具備非常豐富的對商業(yè)的理解，我也碰到過這種團隊，但是這種團隊也不多的，很寶貴的，我覺得我碰到的一些開發(fā)商找的設(shè)計團隊非常好，有豐富的做商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)驗的團隊。做集中商業(yè)他面臨新課題，但是他可能還是按照以前住宅開發(fā)的模式做，可能在中間對商業(yè)這塊的定位就缺失了，可能還是把這個交到設(shè)計院做。還有一種就是沒有做定位、定位缺失的，這種情況比較多地發(fā)生在一些已經(jīng)從事房地產(chǎn)開發(fā)比較有規(guī)模、有經(jīng)驗，特別是在他已經(jīng)從事了比較多的住宅開發(fā)，或者是一些綜合體項目。但是我后來跟他好好聊了聊，講了講商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)不同的地方，商業(yè)地產(chǎn)有它的規(guī)律性，一定要遵守這個原則。后來我們把他推翻了，我們結(jié)合前面這家公司做的市場材料，因為他的數(shù)據(jù)分析、采集還是很正確的，對區(qū)域商業(yè)未來發(fā)展趨勢的判斷都很正確，所以這也不能完全怪他們，包括開發(fā)商，他對我們也還是希望有沒有折中的辦法，因為開發(fā)商有一點想法，想做標志性的建筑，因為他比較年輕，剛從美國回來，雄心勃勃，想露一手，給家里打江山的父輩看一看他也有能力做出成功的東西來，他的父輩是很成功的，在昌平做了不少的住宅項目。最后我們就跟開發(fā)商交流，發(fā)現(xiàn)問題出在什么地方呢？開發(fā)商從自己的想法已經(jīng)有一個先入為主的東西，他說我想做一個什么東西，做定位的這個團隊也是我們做規(guī)劃設(shè)計的要保持我們的專業(yè)性，由于開發(fā)商給了他這種暗示，他在最后做定位的時候，去迎合了開發(fā)商的想法，結(jié)果他做了一個定位，應該說只要是對商業(yè)地產(chǎn)有一點了解和感覺的，就有一點問題了，在那個地方、那種定位、如果大家對北京地理位置比較了解的話，他的定位是做一個高檔的購物中心，相應地對建筑方面的要求，設(shè)計產(chǎn)品沒問題，特別是做建筑設(shè)計的，你定位成高檔的綜合購物中心，你對建筑設(shè)計的獨特性、材質(zhì)、外立面、配套的機電要求就不一樣了，他就按照這個思路走了。不成功的商業(yè)項目多多少少都可以看到這種痕跡?，F(xiàn)在由于自己從商業(yè)顧問的角度去接觸很多項目，我們就發(fā)現(xiàn)有一些問題，最終歸結(jié)到它前期定位有問題。那么，一個比較準確合理的前期定位，還需要一個好的、專業(yè)的規(guī)劃設(shè)計團隊，特別是建筑規(guī)劃設(shè)計團隊，用建筑的語言把這種定位落實在圖紙上。前期定位應該包含后期的招商和運營管理的完整思想，他們?nèi)叩年P(guān)系是不可分割的，但是有一種戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的區(qū)別。前期定位是戰(zhàn)略高度上的戰(zhàn)略制定，項目的招商和營運管理是實施這種定位，所以大家可以看到這種重要性，我把它歸納為商業(yè)地產(chǎn)操作的三要素，這是他們之間的關(guān)系（PPT）。為什么要做商業(yè)開發(fā)？不管是它前期有什么樣的目的，今天也有一些朋友是從事開發(fā)行業(yè)的，可能就是投資商或者是開發(fā)商，做商業(yè)地產(chǎn)的目的可能有不同的側(cè)重點，這些也是影響商業(yè)項目定位的重要因素，所以我相信換位思考，因為我以前也是做甲方的，無論怎樣講，萬變不離其中，我做商業(yè)開發(fā)的目的，就是讓我的商業(yè)價值最大化。古龍有一本書叫《七種武器》，我把商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的三大法寶做了一個大致上的定位，設(shè)計、招商、運營管理。我今天想講的商業(yè)地產(chǎn)項目前期定位的重要性。我拿到這次要講的課題主題以后，我還是有點誠惶誠恐，為什么呢？因為我看這個題目挺大的，另外我看看各位的背景，有從事開發(fā)行的，從我的角度來講就是甲方了，是我的雇主、我服務(wù)的對象，也有很多是設(shè)計團隊，也是我現(xiàn)在很多的協(xié)作團隊，還有一些同行，都是我接觸比較多、比較密切的，所以我覺得壓力挺大的，因為大家對商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)都有一定的了解和從業(yè)的經(jīng)驗，所以我首先覺得課題很大，壓力也很大。（掌聲）專長：商業(yè)土地選址及開發(fā)談判、項目商業(yè)概念規(guī)劃、項目主題定位、主力店招商談判、招商營銷、商業(yè)規(guī)劃設(shè)計、營運管理、項目國際合作。主持為萬達引進沃爾瑪、百安居、百盛、新世界、特力屋、百盛餐飲、大食代、紅星美凱龍聯(lián)合發(fā)展戰(zhàn)略組合。馮雷先生，北京源亞商業(yè)管理有限公司董事總經(jīng)理，原大連萬達集團董事長助理，大連萬達集團商業(yè)管理股份有限公司高級副總裁。淺談商業(yè)地產(chǎn)項目前期定位的重要性(上午內(nèi)容)主 講 人：馮雷主持人：各位學員，大家早上好，歡迎回到我們的課堂，今天我們有幸請到了馮雷先生，首先請允許我對馮先生做一個簡短的介紹。負責大連萬達集團全國16個城市商業(yè)廣場項目（上海、北京、天津、長春、青島、沈陽、濟南、南寧、寧波、武漢、哈爾濱、大連、長沙、南昌、南京）的項目發(fā)展決策、商業(yè)規(guī)劃、主力商戶的開發(fā)和維護。長期主持項目的開發(fā)組織和管理工作，五世具有極強的商業(yè)開發(fā)團隊領(lǐng)導能力和團隊各部門的組織協(xié)調(diào)能力。讓我們掌聲有請馮總。馮雷：大家早上好！我想剛才馮小姐介紹我本人大致上是正確的，有一點糾正一下，最后一句話講我在過去項目的成功經(jīng)驗，我想把“成功”兩個字先去掉，更多是講經(jīng)驗，有成功的，也有不成功的，我覺得有時候分析一下項目不成功的原因何在，可能對大家的收益更大。所以今天我講的更多的是和大家分享商業(yè)開發(fā)過程中的一些經(jīng)驗，相信通過大家的分享經(jīng)驗、交流，讓大家通過參加這個會議能夠提煉出來一些東西，也希望大家聽我的課不感到沉悶和沒有收獲，我上網(wǎng)看看百年建筑的課程，我看看學費也不便宜，所以我想大家也不容易，有很多還是從外地來的，希望我講的東西對大家哪怕有一點點收益，我也感到滿足了。我為什么從前期定位的問題切入到我們今天的課程呢？我主要還是從我個人從事商業(yè)開發(fā)這些年的體會出發(fā)，引申到大家可能曾經(jīng)接觸過或者是正在接觸的一些問題，不管是做開發(fā)的、還是做設(shè)計的，包括我后面專門有一章講到前期定位如何實現(xiàn)，其中有很大一部分我講到對設(shè)計團隊的要求，因為我每次基本上都是上下手，一定有一個設(shè)計團隊配合我做這個事情，所以跟設(shè)計團隊的互動，我的體會也是滿深的，我覺得有點像開發(fā)商的左右手，缺一不可。這和今天的主題是不矛盾的，因為我是從我的角度提前期定位，我認為前期定位實際上是包含了整個商業(yè)開發(fā)的設(shè)計、招商、運營管理，設(shè)置中間工程方面的時間結(jié)點的完整系統(tǒng)和完整思路，所以我只是從我的角度講到前期定位，我首先講前期定位的重要性。一、前期定位的重要性幾乎所有成功的商業(yè)地產(chǎn)項目，都具有一個普遍的共同點：盡可能的實現(xiàn)了商業(yè)物業(yè)價值的最大化。所有商業(yè)成功的項目，商業(yè)物業(yè)價值的最大化，最后表現(xiàn)的形式無論是租金的收取方式，還是物業(yè)的價值，都是量化地表現(xiàn)出來，我們必須要考慮未來的收益方式，這是我們做商業(yè)物業(yè)的目的。商業(yè)項目有三大法寶：前期定位、項目招商、運營管理。前期定位是商業(yè)地產(chǎn)項目的運作基礎(chǔ)，是項目招商與運營管理的指導原則。準確的前期定位是項目獲得成功的先決條件，但也不是必然結(jié)果，因為還有一種怎么樣去實施、去操作的問題。這里我講一些我接觸到的2005年開始組建這個顧問公司開始操作的一些項目，因為我以前在萬達的時候，我們都叫全程開發(fā)，從政府拿地開始，開始做設(shè)計、做規(guī)劃、做招商，管理都是自己做，應該是比較干凈的，好壞都是自己去吸收、消化，中間也經(jīng)歷了很多成功的喜悅，也有很多痛苦，也逼著自己去更新?lián)Q代。前期定位的問題主要分三類：第一前期定位工作缺失；第二前期定位是錯的；第三前期定位是準確的，但是在后期的實際操作上有了偏差。比如前期定位是錯的，在北京東北三環(huán)的來廣營橋有一個項目，這個項目在一年前找到我們，已經(jīng)是結(jié)構(gòu)封頂，差不多開始準備上機電、做外立面了，他們不敢做，找到我們，我們一看把前面的資料，他們的可行性資料、調(diào)研工作也做了，也是找的比較有名的代理公司做的，我們看了做得也很專業(yè)，包括對市場的分析、項目的定位都很正確，但是我發(fā)現(xiàn)結(jié)論是矛盾的。但是開發(fā)商后來自己覺得可能有問題，我們就發(fā)現(xiàn)他實際是給了一個錯誤的結(jié)論，做定位的過程是正確的，但是他迎合了開發(fā)商當初的想法，所以給了一個不正確的定位。他也想很成功，在商業(yè)地產(chǎn)這塊做出來的東西很有價值?，F(xiàn)在這個項目已經(jīng)開發(fā)完畢，今年開業(yè)完全沒有問題了。他現(xiàn)在有一些要求，政府現(xiàn)在也蠻厲害的，我相信在座很多做設(shè)計的朋友你們都有體會，現(xiàn)在政府很多時候也很強勢，開始做城市整體規(guī)劃，也蠻厲害的，對地塊未來的土地性質(zhì)有要求了，所以開發(fā)商避免不了要做集中商業(yè)了，以前只是做配套商業(yè)。做建筑設(shè)計如果是和做這種商業(yè)規(guī)劃的配合起來做，可能會把項目的前期定位做得更好一點。但是，我碰到的大部分情況是這一塊缺失，直接交給設(shè)計團隊去做，有時候設(shè)計團隊做出來以后，在后面由招商團隊去實現(xiàn)的時候，就發(fā)現(xiàn)有問題了，這塊我也碰到了一些實際案例，也是在北京比較有名的，在CBD也做得非常成功的一個案例。后來他問我怎么辦？我就開玩笑說，炸掉重來吧。后來我們就開始研究方案，這中間非常麻煩，因為他這種做法，做到這種程度的時候，他最終公司實力雄厚，資金肯定沒有問題，但是他肯定會付出很大的代價，我知道他最終在整改方面會投入非常大的費用，因為他很多設(shè)計沒有考慮商家的需要，他實現(xiàn)不了他當初的商業(yè)想法，他沒有做比較準確的前期定位。我們以前自己做從拿地開始做可行性方案分析，做規(guī)劃，然后設(shè)計、招商這樣做下來。當然這有不得已的客觀因素，但是主觀上也認識到是有問題的，所以慢慢就不斷地去完善了，我下面會有一些案例所來說明。二、前期定位的主觀性和客觀性實際上，我覺得現(xiàn)在做商業(yè)地產(chǎn)從我的角度來講我碰到很多的開發(fā)商，我覺得有時候大家講的前期定位都是理論上的東西，要做很多的市場分析工作，最后落實到一個方案里面，這個大家都明白。因為我或多或少都碰到這樣的問題，這點回避不了?，F(xiàn)在萬達已經(jīng)把它的住宅和商業(yè)合二為一了，他更多是做商業(yè)為主。我很有幸跟這兩家公司都比較熟，所以我體會非常深。比如像我本人在大連萬達的時候，我們當時是處于一種轉(zhuǎn)型時期，當時在2000年覺得做住宅開發(fā)沒有看到我們有太多的優(yōu)勢，無論從哪方面來講，當時還是協(xié)議拿地，無論是從拿地能力，還是操作能力，比大連萬達名氣大得多的公司還很多，現(xiàn)在提到萬達，更多的人知道萬達是做商業(yè)地產(chǎn)的，所以這也是萬達想到的突破口，要轉(zhuǎn)型，做商業(yè)開發(fā)，以前也找過其他的方向，都成功，做工業(yè)、做制藥，后來都關(guān)掉了，最后2000年決定做商業(yè)地產(chǎn)。潘石屹做商業(yè)地產(chǎn)，也是賣，跟做住宅開發(fā)來講，從操作的技術(shù)上沒有什么區(qū)別，但是他是賣鋪，不是賣住宅，但是他想得也很清楚，他的銷售能力、營銷能力非常強，所以他賣得也很成功。而且我進入這個行業(yè)我是一種什么樣的打法？我是走萬達這種持有型物業(yè)？當然這種做法應該說更多地適合商業(yè)開發(fā)的規(guī)律，應該講更多是有規(guī)模的、做的跨區(qū)域發(fā)展的商業(yè)開發(fā)做得比較多的，實際上除了萬達以外，大家比較熟悉的還有凱德置地等等，不只是在全國做，但是在某些區(qū)域做得比較成功的，也有不少。當然也有像潘石屹SOHO這種，就是全部賣掉。就是我希望我們在座的做設(shè)計的、做顧問的、做甲方的，我們以后交流的時候，首先第一個我們就要交流你為什么做這個商業(yè)？你怎么賺錢？你做商業(yè)的目的是什么？先把這個問題搞清楚，好多的問題就隨之簡單化了。比如說萬達，雖然叫做持有型物業(yè)，但是它是一個過程，也是從銷售開始，部分銷售、部分持有，到現(xiàn)在是大部分持有，少部分銷售，到最后是完全持有。因為企業(yè)有不同的做法，有開發(fā)商，還有投資商，這是有區(qū)別的，開發(fā)商比如像大連萬達這一類，SOHO圈這種了，他自己在開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈上是比較完備的，我剛才講的很多工作他自己都可以做，從拿地做方案，到做設(shè)計、規(guī)劃，他實際有很強的功能，很完備。還有一種是投資商，這種工作我更多是投資行為，賺錢我就做，這些專業(yè)性的工作我分解出去，讓專業(yè)的團隊去做，所以要想好，這和第一個問題是有關(guān)聯(lián)的，我做不做這個行業(yè)？我做這個行業(yè)選擇哪一種模式？是產(chǎn)權(quán)持有性？還是銷售型？我覺得這個定位要做好，這樣工作做起來就比較清楚了，就不會混淆或缺失哪一類的工作。我這里講得比較多的是從開發(fā)商的角度出發(fā)，因為我現(xiàn)在做的項目都面臨這個問題，到最后回避不了，繞一個大圈才發(fā)現(xiàn)，原來影響我定位的還有這個問題，就是從開發(fā)商方面考慮得不夠、交流得不夠。回過頭來再講講萬達和潘石屹的案