【正文】 動角色。 　　要記住，每種類型的關(guān)系里還分不同的等級。比如：科龍和華寶； 　　在第三種關(guān)系中，主品牌可以保持它的主要影響，成為“驅(qū)動者”，次一級品牌則充當“詮釋者”的角色。比如：金六福酒與五糧液。 　　在第一種關(guān)系中，主品牌可以作為次一級品牌的“擔保者”。（在大多數(shù)情況下，問題不是主品牌是否會受到次一級品牌的不利影響，而是怎樣盡量減少這種負面影響。在提供次一級產(chǎn)品的情況中，次一級品牌作用就是幫助管理者在利用主品牌的資產(chǎn)影響消費者的同時，將新產(chǎn)品與主品牌產(chǎn)品區(qū)別開來。在這種情況下，企業(yè)管理者應(yīng)當考慮使用次一級品牌，即一個擁有自己的名稱同時在某種程度上又利用主品牌的地位來支持其品牌資產(chǎn)的品牌。 　　★使用次一級品牌 　　如果一個品牌（尤其是服裝服飾品類的品牌）的大多數(shù)消費者情愿討高價，那么，為了吸引新的消費者而將整個品牌移入次一級市場就沒有多大收益。寶潔公司曾不止一次地成功采用這一策略。處于成本劣勢的價格品牌試圖參加競爭，其結(jié)果將是很不幸的。 　　意識到一個基于價格管理的品牌與一個基于品質(zhì)或風(fēng)格形象管理的品牌是不同的很重要。在舒波樂的銷售量從1977年的超過1700萬桶，降到20世紀80年代后期的不足100萬桶后，它變成了一個低價品牌。1976年，公司回收了1000萬瓶瓶裝和罐裝啤酒，并重新使用老工藝生產(chǎn)啤酒。 　　當然，如果一個品牌變得過于弱小，以至于振興它已經(jīng)不可行的了，那么可能就不會有什么可以去冒險的品牌資產(chǎn)了。這可以理解，大多數(shù)管理者都想盡可能地維持品牌的利潤率。 　　如：萬寶路在降價之前和降價之后，都進行了積極的廣告宣傳，并推出了“萬寶路探險隊”促銷活動（投資2億美元，作為對其忠實消費者提供戶外探險活動的獎勵）。零售商和消費者都認為，這個行動是一項更大的前后連貫的戰(zhàn)略的一部分。 　　如：2002年寶潔公司針對汰漬洗衣粉推出了一場天天低價活動，作為它創(chuàng)造針對消費者和零售商的更為有效的配送系統(tǒng)戰(zhàn)略的一部分。顯然，想把一個已經(jīng)牢固的低價形象轉(zhuǎn)變成更高檔次的東西，也不是一件十分容易的事。所以公司決定要扭轉(zhuǎn)它的形象，并以更好品質(zhì)的產(chǎn)品和更高的價格標簽來提升菜單的檔次。降價可能會使價格成為競爭的基礎(chǔ)，從而強化了消費者對一個品牌缺乏獨特的概念認識——尤其是在質(zhì)量上。價格戰(zhàn)是非常真實的威脅。例如，20%的降價，超過了大多數(shù)品牌的全部獲利能力，并對那些有超額利潤和超高定價的品牌造成相當大的壓力。 　　但是，這種方法會非常危險。這樣做最直接的方法就是降低品牌產(chǎn)品的價格，此法可稱為“萬寶路方式”—以紀念在1993年4月2日萬寶路這個品牌降價40%從而令股票市場產(chǎn)生大震動的行動。 　　★對整個品牌重新定位 　　如果創(chuàng)辦一個新品牌不是一個可行的選擇，管理者可以考慮利用他們現(xiàn)有品牌的影響力的方法。公司必須說服零售商相信，這個尚未站穩(wěn)的低價品牌可以存活下去，而且還能為零售商增加價值。在價格競爭中，無法把價格保持在足夠低的水平，經(jīng)彌補其品牌資產(chǎn)的缺乏。 　　然而，推出新品牌并不容易。森達推出好人緣（一種產(chǎn)品與森達的款式相近，但價格比其低20%—30%的中低檔品牌）。 　　讓我們來看看一個例子： 　　“森達是皮鞋類品牌的中檔品牌”已經(jīng)在消費者心中形成了印象，盡管森達皮鞋品牌被描述或者在傳播戰(zhàn)略上要提高檔次，但人們對它的態(tài)度并不會馬上發(fā)生改變；而與此形成對照的是，如果當森達被描述成或試圖要進入低檔市場，或者甚至是進入主流的消費市場時，人們會對它的印象變糟，甚至認為是被欺騙了。而且，品牌轉(zhuǎn)向次一級市場很容易——有時候是不知不覺的。 　　有誰會不受將其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向或至少部分轉(zhuǎn)向這個規(guī)模龐大并在不斷增長的低價市場的誘惑呢？這種垂直擴張能使產(chǎn)品銷售量增加，并產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。專業(yè)的超級市場，象沃爾瑪公司這樣的折扣商店都是很好的例子。例如，通過超級市場銷售的某類產(chǎn)品的低價位市場的迅速擴大。 　　一、第一種方式：進入次一級市場 　　讓我們首先考慮把一個品牌（這個品牌多是中高價位的情況）擴展到低價位市場的情況。如果對成本和回報進行評估之后，你仍然決定進行垂直擴張，那么，行動時也要謹慎。管理者會發(fā)現(xiàn)他們面臨著這樣一種處境，既有正在出現(xiàn)的機會，也受到戰(zhàn)略威脅，而采用垂直擴張以外的其他替代方式，可能會帶來更高的風(fēng)險和成本。這個概念本身存在著內(nèi)在的矛盾，因為品牌資產(chǎn)在很大程度上是建立在它的形象和對它的價值判斷上的，垂直擴張會很容易破壞這些特性。實際上，這個戰(zhàn)場上到處都散落著死去的和受傷的品牌，它們是對那些想要這樣進行擴張的管理者的警示。這種吸引力的確很強，并且在某些情況下，這種垂直的品牌擴張不僅僅被證明是正確的，而且是生死攸關(guān)的，即使對于具有規(guī)模經(jīng)濟、品牌資產(chǎn)和零售影響等優(yōu)勢的最優(yōu)秀的品牌也是如此。 品牌垂直延伸　　對于中國的企業(yè)而言，當市場環(huán)境惡化以及企業(yè)試圖想擴展市場時，品牌管理者會受到影響而試圖對他們的品牌進行垂直擴張，這是毫不奇怪的，他們會把他們的品牌引入到表面上看來更吸引大的、比它們現(xiàn)在所處的市場位置高一等級或低一等級的市場中去。品牌策略規(guī)劃模式日常生活中人們說一個人貪婪，往往以“吃著碗里的，看著鍋里的”來形容，同樣我們用貪婪者來形容現(xiàn)今的品牌管理者肯定也不為過，因為企業(yè)在進行市場拓展中，即使是新品牌也都會自然遇到品牌延伸的誘惑，但企業(yè)如何合理進行品牌延伸由此獲取利潤便成為品牌管理者的最重要工作？ 　　正像一個人一樣，要長高，也要長寬，品牌的成長也是這樣，品牌在成長以及發(fā)展的過程中也要不斷的延展，在國內(nèi)人們通常把一個品牌跨越不同的行業(yè)領(lǐng)域進行品牌的擴張簡單統(tǒng)稱作品牌延伸，我們認為這是不全面的，也是狹隘的，正像我們上面所舉的那樣，品牌延伸應(yīng)該被分為品牌水平延伸與品牌垂直延伸兩種方式。 　　品牌水平延伸是指在不同的品牌范圍內(nèi)進行品牌線或產(chǎn)品線的延伸，母品牌或企業(yè)跨越不同的行業(yè)，覆蓋不同的品類的延展，當然品牌水平延伸并不是只采用單一品牌的策略；　　　　品牌的垂直延伸是指品牌在既有品牌范圍內(nèi)擴充品牌線，是在本行業(yè)間的上下延伸，品牌的垂直延伸也不是只采用單一品牌的策略。而且，對于追求增長的公司來說，擴張到欣欣向榮的高檔市場或超值低檔市場的強烈欲望是很難抗拒的。 　　但是，利用一個品牌進入高一等級或低一等級市場的風(fēng)險，比這種品牌最初出現(xiàn)時看起來還要大。 　　在采取品牌延伸行動之前，企業(yè)或品牌管理者應(yīng)該先考慮以下幾點： 　　1）確定這一行動帶來的回報是否值得去冒這個風(fēng)險，機會有多大？ 　　2）品牌在新市場中應(yīng)當保持它現(xiàn)有的市場位置，還是給品牌重新定位更好？ 　　3）品牌延伸是不是一個更好的選擇？ 　　一般情況下，企業(yè)應(yīng)該盡可能避免使用垂直擴張方法。但是“永遠不”不是絕對的。此外，也有一些品牌曾完全成功地進行過垂直擴張。而且，必須要牢記，你的挑戰(zhàn)最大的是如何在利用新機會的同時，發(fā)揮和保護原有品牌的價值。有時候，這種機會多出現(xiàn)在一個品牌現(xiàn)有的銷售渠道中。更常見的情況是，機會是由公司自己的低成本銷售渠道創(chuàng)造的，或是與之相伴的，企業(yè)必須做好準備，通過這一渠道銷售產(chǎn)品。還有，直銷已經(jīng)改變了計算機行業(yè)和其他行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，同時也供了進入低價位市場的途徑。除此之外，它還可以使你免受自營商標產(chǎn)品、以價格為核心的品牌競爭者及低質(zhì)量進口貨的威脅。移向次一級市場的行動所帶來的危險是，一旦一個品牌的名稱與次一等級的產(chǎn)品聯(lián)系起來（即使這次行動只代表著價格或者性能的輕微改變），它都會冒失去其高定價（并據(jù)此推知到高品質(zhì)）品牌地位的風(fēng)險。 　　因此，避免進入次級市場引起負面效應(yīng)的一個辦法，就是推出一個新的品牌。這個品牌憑借它自己的力量取得了巨大的成功。首先，創(chuàng)造一個新品牌（建立知名度，創(chuàng)立品牌定位和品質(zhì)的概念，及發(fā)展消費群）是非常昂貴的，經(jīng)常是無法負擔的昂貴。其次，新的品牌面臨著銷售障礙。零售商們可以拒絕銷售一種無法提供成熟的品牌資產(chǎn)的新產(chǎn)品。有幾種可能性：一種就是在新的市場將整個品牌重新定位。寶潔公司的“幫寶適”紙尿褲，亞馬遜書店和以及國外的家電品牌伊萊克斯、松下等，在面對中國價格導(dǎo)向的競爭者和強大的零售商時，都采用了“萬寶路方式”來提高其競爭力。首先，降價隱含著巨大的財務(wù)問題。除此之外，競爭者（尤其是處于弱勢的競爭者）沒有別的選擇，只好以同樣幅度或更大幅度永久降價。 　　其次，“萬寶路方式”會對品牌形象造成巨大損害。這個行動后來被證明是不成功的。然而，消費者不接受這種做法。減少玷污品牌形象風(fēng)險的方法有兩種： 　　第一種是在采取價格的行動時，提供一個合理的解釋，來暗示產(chǎn)品的質(zhì)量并未因價格而受影響。對于零售商而言，這一活動減少了它們進行高成本行動（如提前購進和轉(zhuǎn)向別的廠家）的動力；對于消費者而言，它使購買簡單化。 　　第二種方式公司還可以在降低價格的同時，對品牌提供額外的支持，以減少損害形象的風(fēng)險。當一個品牌的邊際利潤要下降時，對其進行投資，正如萬寶路所做的那樣，初看起來是一道“不好吃的菜”。然而，不增加投資，這個品牌就要冒險而有可能成為僅僅因價格而被消費者承認和購買的品牌。舒波樂啤酒，在20世紀70年代為了降低成本，開始使用相對便宜的原料和工藝，結(jié)果使生產(chǎn)出的啤酒味道雖然與原來的啤酒一樣好，但在貨架上放太久后就會變渾并且不起泡沫。但是它的形象和銷售量再也沒能恢復(fù)。它再