【正文】 □ 王金德 　　根據(jù)測量階段的實施要求，在測量業(yè)績并描述過程以及計劃數(shù)據(jù)收集之后，需對測量系統(tǒng)進行驗證，并開始測量過程能力。但S4過程模式的統(tǒng)計方法是一個協(xié)調系統(tǒng)，準確選擇和合理使用可使6 SIGMA的過程計劃得以實現(xiàn)。標準操作程序（SOPS）防故障程序（Poka Yoke）控制圖響應曲面方法（RSM）試驗設計（DOE）方差分析（ANOVA）改進（I）多變量相關分析直方圖假設檢驗多變量圖（multiVari charts）顧客滿意度指數(shù)分析（A）失效模式分析（FMEA）（識別潛的關鍵過程輸入變理和輸出變量）散布圖控制圖項目的質量因果圖（Camp。因此6 SIGMA管理非常重視過程每個階段的項目工具的準確選擇和正確使用：（圖9）過程項目工具測量（M）　　3. 6 SIGMA過程（PFSS）　　6 SIGMA過程可描述為MAIC四個階段：M，測量（measure)、A，分析（analysis)、I，改進（improve)和C，控制（Control）。6SIGMA管理的計劃和實施（中） □ 王金德 　　6 ，而是一套增強企業(yè)核心競爭力，保持持續(xù)發(fā)展的理論和實施方法。對從事6SIGMA管理的人員予以專門培訓。10。根據(jù)國外資料表明，一般可以采用如下公式來確定黑帶和黑帶主管的人數(shù)：黑帶總數(shù)=公司每年營業(yè)總額（美元）247?！　?SIGMA管理的全面推行要求整個企業(yè)從上至下使用同樣的6SIGMA語言和采用同樣的6SIGMA工具。他們通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負責人。是企業(yè)內部推行6SIGMA管理眾多底線收益項目的負責人。為綠帶和員工提供6SIGMA管理工具和技術的培訓，提供一對一的支持。該職位也為全職6SIGMA管理人員，負責具體執(zhí)行和推廣6SIGMA管理。在6SIGMA管理中，決定該如何做，培訓黑帶和為其提供技術支持，推動黑帶們領導的多個項目。該職位為全職6SIGMA管理人員。管理和領導黑帶主管和黑帶。一般會由一到兩位副總全職負責6SIGMA管理的組織和推行，其主要職責為調動和提供企業(yè)內部和外部的各項資源，確認和支持6SIGMA管理全面推行，決定該做什么，檢查進展了解6SIGMA管理工具和技術的應用，提出正確的問題?！　〕珜д撸–hampion）：一般由企業(yè)高級管理層組成。二、6SIGMA管理的三部曲　　成功的實施要求從以下幾個步驟開始：　　6SIGMA計劃（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA過程（PFSS），如圖1所示：1．6SIGMA管理（MFSS）　　6SIGMA管理的一大特點是要創(chuàng)建一流的基礎設施，確保企業(yè)提高績效活動具備必要的資源。例如推行ISO 9000質量體系認證、顧客滿意度、零缺陷管理等。　　根據(jù)美國質量協(xié)會（ASQ）研究結果，6SIGMA要求企業(yè)質量管理運作達到一個相當高的層次，假如一個產(chǎn)品交樣合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。根據(jù)摩托羅拉和通用電氣的經(jīng)驗，%~%?！　?SIGMA管理不僅給顧客提供滿意的產(chǎn)品，而且在提供給客戶以滿意產(chǎn)品的質量保證能力上下功夫。只有把6SIGMA作為企業(yè)的經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作體系，才能有效地實施6SIGMA管理，真正實現(xiàn)質量管理的以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則。因此6SIGMA管理的推進也是一項有序、科學的方法論。附表：6SIGMA與TQM6SIGMA：TQM：企業(yè)和顧客利益企業(yè)利益領導層的參與領導層的領導清晰且具挑戰(zhàn)的目標追求全面關注經(jīng)濟關注技術跨職能流程管理職能部門管理瞄準核心流程聚焦產(chǎn)品質量綠帶、黑帶和黑帶主管全員6SIGMA管理的計劃和實施（上） □ 王金德 　　 6SIGMA管理其實是一項以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎，以追求幾乎完美無暇為目標的管理理念?！　? Sigma管理是一個漸進過程，它從一個夢想或一個遠景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務以及極高的顧客滿意的目標。雖然每個以6 Sigma為目標的公司都必須力求使其財務結果趨于完美，但同時也應該能夠接受并管理偶然的挫折。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠不會嘗試?！　≈黝}六：力求完美；容忍失敗　　你怎樣能在力求完美的同時還能夠容忍失??？從本質上講，這兩方面是互補的?！　? Sigma的推行，加強了自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作，這種合作機會是很多的。在推行6 Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克　　主題五：無邊界的合作　　無邊界是GE公司的前任CEO杰克　　真正做到預防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度?！　≈黝}四：預防性的管理　　非常簡單，預防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應。6 Sigma活動的最顯著突破之一是使得領導們和管理者（特別是服務部門和服務行業(yè)中的）確信過程是構建向顧客傳遞價值的途徑?！　≌f得更加實際一些，6 Sigma幫助管理者回答兩個重要問題：支持以數(shù)據(jù)為基礎的決策和解決方案。6 Sigma原理則是從分辨什么指標對測量經(jīng)營業(yè)績是關鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關鍵變量?！　≈黝}二：以數(shù)據(jù)和事實驅動管理　　6 Sigma把以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù) 的概念提升到一個新的、更有力的水平。舉例來說，對6 Sigma業(yè)績的測量從顧客開始，通過對SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定6 Sigma 項目。　　 主題一：真正關注顧客　　盡管全面質量管理也十分強調以顧客為中心（或關注焦點），但是許多已經(jīng)具有TQM經(jīng)驗的公司在推行6 Sigma時經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對顧客真正地理解少得可憐。這些原理可以被多種6 Sigma工具和方法所支撐（見上海朱蘭6SIGMA知識介紹）。6 Sigma管理的六個主題　　　　　　　　　 兼論與全面質量管理的關系 　　6 Sigma管理作為以經(jīng)濟性為原則的現(xiàn)代全面質量管理，已經(jīng)逐漸引起人們關注和重視。他還專門抽調有關上海朱蘭質量研究院的6 SIGMA咨詢項目的資料，結合各案，了解了6 SIGMA咨詢的情況。如果一個問題用簡單的方法就能解決，就不要復雜化。不管采用什么方法，重要的是結合實際。統(tǒng)計專家不等同于黑帶。要知道對領導的培訓不是要他們掌握6 SIGMA理論與方法，而是讓領導們明白6 SIGMA能帶給企業(yè)的好處以及企業(yè)推行6 SIGMA的必要性。只有領導支持，搞6 SIGMA才會有成功的可能?！　?SIGMA注意發(fā)現(xiàn)潛在的、隱藏的問題，它不是事后發(fā)現(xiàn)問題，再采取措施；而是去尋找潛在的、可能的問題，預先處理，不給它發(fā)生的機會。以后逐漸發(fā)展到其它所有的過程，包括服務業(yè)。一百萬次出差錯的機會中，其實質就是不要做錯，建立做任何事一開始就要成功的理念。　　二、6SIGMA的概念　　6 SIGMA最初的含義是建立在統(tǒng)計學中最常見的正態(tài)分布基礎上的。全面質量管理不僅提高了產(chǎn)品與服務的質量，而且在企業(yè)文化改造與重組的層面上，對企業(yè)產(chǎn)生深刻的影響，使企業(yè)獲得持久的競爭能力。　　全面質量管理（TQM）成為許多世界級企業(yè)的成功經(jīng)驗證明是一種使企業(yè)獲得核心競爭力的管理戰(zhàn)略。日本企業(yè)創(chuàng)造了全面質量控制（TQC）的質量管理方法。他們提出，為了生產(chǎn)具有合理成本和較高質量的產(chǎn)品，以適應市場的要求，只注意個別部門的活動是不夠的，需要對覆蓋所有職能部門的質量活動策劃。關于6 SIGMA 　　一、6SIGMA的產(chǎn)生　　美國人喜歡不斷地創(chuàng)新，而6SIGMA正是美國人在原TQM發(fā)展基礎上創(chuàng)新帶來的產(chǎn)物。朱蘭、費根堡姆于20世紀60年代提出了TQM的概念?！　〈髅?、朱蘭、費根堡姆的全面質量管理理論在日本被普遍接受。統(tǒng)計技術，特別是因果圖、流程圖、直方圖、檢查單、散布圖、排列圖、控制圖等被稱為老七種工具的方法，被普遍用于質量改進。質量的概念也從狹義的符合規(guī)范發(fā)展到以顧客滿意為目標?！　〉?，全面質量管理易流于形式，質量管理需要一種更有號召力的質量改進方式，正是在這種情況下，6SIGMA應運而生。這樣落在6 SIGMA外的概率只有百萬分之三點四?！　? SIGMA開始主要針對制造業(yè)，通過數(shù)據(jù)收集、研究分布規(guī)律，利用正態(tài)分布分析它可能產(chǎn)生的缺陷數(shù)。　　雖然6SIGMA是新誕生的一種理論，但其中的很多方法原先就有，只是給予了新的內涵以及加以實踐?！　∪? SIGMA成功的關鍵是領導　　企業(yè)推行6 SIGMA，首先要說服領導?！　︻I導開展6 SIGMA培訓，方式要靈活，時間也不能太長，可以分次進行。　　四、不要過分強調統(tǒng)計技術　　6 SIGMA中用到統(tǒng)計方法，但是統(tǒng)計方法不是6 SIGMA的全部。6 SIGMA的目的是解決問題，而不是要得到一個最終的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。另外，解決問題過程中，要注意能簡則簡?！　⒔淌谠谠浩陂g專門聽取了院6 SIGMA課題組的匯報，對上海質量管理科學院的6 SIGMA研究表示肯定。最后劉教授對項目的實際運作表示贊賞，并希望6 SIGMA研究和實踐能夠繼續(xù)加強和推廣，摸索出結合中國實際的6 SIGMA管理的新路子。理解6 Sigma不需要很深的統(tǒng)計學技術或背景，事實上6 Sigma是什么能以各種不同的方式回答，在這里我們將專門定義6 Sigma為：　　1．過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計度量　　2．業(yè)績改進趨于完美的一個目標　　3．能實現(xiàn)持續(xù)領先和卓越業(yè)績的一個管理系統(tǒng)　　我們可以把6 Sigma的關鍵因素提煉成六個主題。這里僅結合我們的實踐，對比傳統(tǒng)全面質量管理（TQM）作一個扼要闡述?！　≡? Sigma中，以顧客關注的焦點最為重要。因此，6Sigma改進和設計是以對顧客滿意所產(chǎn)生的影響來確定，6 Sigma管理比TQM更加真正關注顧客。雖然全面質量管理在改進信息系統(tǒng)、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設為基礎。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決──永久地解決。　　1．我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？　　2．我們如何利用這些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？　　主題三：采取的措施應針對過程　　無論把重點放在產(chǎn)品和服務的設計、業(yè)績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務經(jīng)營上，6 Sigma都把過程視為成功的關鍵載體。而全面質量管理雖然是要求全過程管理，但是缺乏重點突出。在6 Sigma管理中，預防性的管理意味著對那些常常被忽略的經(jīng)營活動養(yǎng)成習慣：制定有雄心的目標并經(jīng)常進行評審，設定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。6 Sigma，正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣。韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一。韋爾奇滿意。每天有數(shù)十億美元浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標：為顧客提供價值。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6 Sigma水平，而新的觀念和方法通常包括一些風險。　　幸運的是，我們將要討論的業(yè)績改進技術中，包括大量的風險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。這些理論和實踐使全面質量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標得以實現(xiàn)。這給傳統(tǒng)的全面質量管理注入新的動力，也使依靠質量取得效益成為現(xiàn)實。其核心是通過一套以統(tǒng)計科學為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析原因，改進優(yōu)化和控制效果，使企業(yè)在運作能力方面達到最佳境界。一、6SIGMA管理的實施條件　　實施6SIGMA管理，可以把企業(yè)質量管理水平用數(shù)據(jù)來反映，任何一個企業(yè)只要看其SIGMA值是多少就可以與它的參與市場競爭的能力和實力掛鉤。這就要求準備實施6SIGMA企業(yè)：　　第一，必須具備長遠發(fā)展規(guī)劃準備參與全球競爭；　　第二，必須具有一個比較扎實的管理基礎；　　第三，必須擁有一支素質比較高的員工隊伍；　　第四，必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。因此，6SIGMA管理需要一定的預算投入，必須在企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃中體現(xiàn)。此數(shù)字不是一成不變，可根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段作調整，在開展6SIGMA管理的第一年，投入比例相對會高些。此時可用比6SIGMA管理更簡單的辦法，將85%提高到95%即可。另外，6SIGMA管理對企業(yè)員工的素質提出了較高的要求，6SIGMA需要員工參與測量、分析、改進和控制的各種項目，要自我管理而不像ISO 9000那樣需有人督促。首先是從必需的人力資源，一般6SIGMA管理的成員組成如下（詳見參考文獻(1)）。通常由行政總裁（CEO）、總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，大多數(shù)為兼職。確保按時、按質完成既定目標。　　黑帶主管（Master Black Belt）：與倡導者一起協(xié)調6SIGMA項目的選擇和培訓。其主要職責理順人員，組織和協(xié)調項目實施，執(zhí)行和實施由倡導者提出的該做什么的工作?！　『趲В˙lack Belt）：為企業(yè)全面推行6SIGMA管理的中堅力量。同時肩負培訓綠帶的任務。　　綠帶（Green Belt）：為兼職人員。他們側重于6SIGMA在每天工作中的應用。實施過程中可根據(jù)實際情況決定6SIGMA與其工作的比例。因此，要建一支符合項目開展要求的6SIGMA專業(yè)隊伍。1000000；黑帶主管總數(shù)黑帶總數(shù)247?！　∮绕涫桥嘤柾茝V，必須有切實有效的培訓。資料表明須約20%的人員接受6SIGMA管理的專業(yè)性培