團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者核心才能doc-展示頁
2025-07-27 00:52本頁面
【正文】 階段三 編制問卷界定量表構(gòu)面編制量表初稿預(yù)試分析初步核心才能評鑒量表階段四 正式施測階段五 結(jié)果分析信度分析項目分析效度分析團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者核心才能評鑒量表階段一文獻(xiàn)探討本研究將分成以下幾個階段進(jìn)行，其研究流程如圖一所示：肆、建議方案另外，也可讓受評者了解自己在管理能力上的優(yōu)、缺點，作為日后自我改進(jìn)學(xué)習(xí)的準(zhǔn)則。三、找出團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者所欠缺的能力個案公司實施終身雇用制，因此，相當(dāng)重視如何提升與發(fā)揮現(xiàn)有員工的人力素質(zhì)。但為了因應(yīng)未來汽車產(chǎn)業(yè)的激烈競爭，以及公司內(nèi)部職缺逐漸飽和的情形下，個案公司逐漸轉(zhuǎn)向以「能力」作為晉升時的考量依據(jù)，希望晉升真正有能力、能夠勝任的人成為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者。但目前個案公司仍缺乏一套適用于衡量團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評量工具，來幫助公司做好團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的才能管理工作。團(tuán)隊運(yùn)作的成敗對公司影響甚巨，而團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者(team leader)更是影響團(tuán)隊成功的關(guān)鍵因素(Parker, 1990)。 在與K公司人力資源部門共同確認(rèn)研究動機(jī)及目的后，本研究將個案公司目前所面臨的問題和需求做了以下的分析：一、重視團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的核心才能需求企業(yè)組織中，真正能夠為公司創(chuàng)造附加價值的單位是制造部門的生產(chǎn)線。參、 參、從企業(yè)經(jīng)營管理的角度來看，人力資源是企業(yè)內(nèi)最重要的投入要素與運(yùn)作關(guān)鍵，因此，K公司如何透過選才、用才、育才、留才，將人力資源素質(zhì)不斷提升與發(fā)揮，已成為目前人力資源管理的重點工作。其整合了日本豐田、日野、國內(nèi)協(xié)力廠及經(jīng)銷商成為一合作體系，使得汽車制造過程中的研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)、物流及生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等價值創(chuàng)造流程，均能達(dá)到JIT的生產(chǎn)效率，大幅降低成本以及提高顧客滿意度。K公司成立于1984年，現(xiàn)有員工2300人，1998年的營業(yè)額為364億，主要產(chǎn)品是提供顧客各種高品質(zhì)、價格合理的大小型車輛。 個案公司為一家日系的汽車制造廠，其生產(chǎn)在線的工作型態(tài)是以團(tuán)隊做為運(yùn)行的基本單位，目前也是國內(nèi)推行工作團(tuán)隊(work team)相當(dāng)成功的標(biāo)竿企業(yè)之一。G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，團(tuán)隊型式的工作架構(gòu)與組織，顯然已成為現(xiàn)今企業(yè)運(yùn)作的重要模式(Leigh amp。17 / 17“團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者核心才能”評鑒量表之建立——以K公司為例自1980年代中期以來，隨著品管圈(QC)、全面品質(zhì)管理(TQM)等日式管理原則在全球引起廣泛重視后，團(tuán)隊的建立與運(yùn)作己成為企業(yè)組織中不可忽視的課題之一。有一些美日企業(yè)成功運(yùn)用團(tuán)隊而大幅提升生產(chǎn)力，如Toyota、Pamp。 Maynard, 1998)。本研究的主要目的是發(fā)展一套適用于衡量個案公司內(nèi)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評量工具，期望能夠幫助公司了解一個成功的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的才能與條件，以作為個案公司日后各項人力資源活動的參考依據(jù)。貳、個案公司簡介 個案公司(以下簡稱K公司)為一家日系汽車公司在臺灣的制造基地，目前也是臺灣的五大汽車制造廠之一。K公司全面導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式(Toyota Production System)，在持續(xù)改善、自動化、實時化的經(jīng)營理念下，創(chuàng)造了高品質(zhì)、高效率的生產(chǎn)線。近年來，政府積極準(zhǔn)備加入WTO國際貿(mào)易組織，在面臨國際化、自由化競爭的汽車產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，K公司一直致力于強(qiáng)化企業(yè)整體績效，提升產(chǎn)品競爭力與價格競爭力。 問題分析個案公司是一汽車制造廠，其生產(chǎn)在線的工作型態(tài)是以團(tuán)隊的方式作為運(yùn)行的基本單位，團(tuán)隊成員必須共同完成被賦予的工作任務(wù)，例如安全、品質(zhì)、成本與產(chǎn)量等各項生產(chǎn)目標(biāo)。McClelland于1970年代初期提出 「petence」才能的概念以來，凡舉人員甄選、教育訓(xùn)練、績效評估、晉升考核以及薪酬制度等人力資源管理實務(wù)上，都有相當(dāng)廣泛的應(yīng)用。二、個案公司希望找出適合的繼任人選 過去，個案公司傳承日本母廠的管理制度，人事制度的升遷方式大多是采行「年資制」，也就是以工作年資作為晉升時的主要考量。首先，個案公司必須先了解一個成功的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色與功能，及其所需具備的才能需求，再進(jìn)一步從晉升的候選員工中選擇最適合的人選來繼任。個案公司想要透過訓(xùn)練來加強(qiáng)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的能力，首先就必須先檢視團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在的才能表現(xiàn)水準(zhǔn)以及未來的才能需求，才能夠提供必要的協(xié)助與規(guī)劃。經(jīng)由以上的問題分析，本研究建議K公司發(fā)展一套客觀化、系統(tǒng)性的核心才能評鑒量表，以了解一個優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些才能？及其實際對于績效表現(xiàn)的影響力為何？首先，本研究訪談個案公司內(nèi)高績效的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，以及實地觀察其工作表現(xiàn)，以了解團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者在工作團(tuán)隊中所扮演的角色及其所需具備的才能，期望建立一套符合團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評量工具；并進(jìn)一步以個案公司內(nèi)的
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