【正文】 為獲得 及其它教育機構的學位或學歷而使用過的材料。s Balanced Scorecard solved this problem effectively, and have got a wide range of successful applications at abroad. Some domestic enterprises have tried to introduced this method, but encountereddifferent degrees of failure. In view to the present situation, this paper chooses the theoretical contents and development of the Balanced Scorecard as beginning, integrates the parison of literature and the bination of qualitative and quantitative research methods, with the practical experiences and enlightenments, through parative analysis of large amount of cases, looks for ways to promote the use of Balanced Scorecard suiting to Chinese enterprises in feasible framework. In the end, proposes specific ideas of introducing Balanced Scorecard with a view on enlightenment to the Balanced Scorecard’s applying in China39。針對這一現(xiàn)狀，本文從平衡計分卡的理論內涵和發(fā)展歷程入題，運用文獻綜合比較、定性與定量相結合的研究方法，結合實踐經驗的啟示，通過大量案例對比分析，在可行性框架的范圍內，探尋真正適合我國企業(yè)推廣運用平衡計分卡的途徑，并提出了引進平衡計分卡的具體設想，以期對我國企業(yè)績效評價中平衡計分卡的應用有所啟示。卡普蘭提出的平衡計分卡有效的解決了這一難題，并在國外獲得了廣泛的、成功的應用。 遼寧科技大學畢業(yè)設計（論文） 第V頁以平衡計分卡為核心的績效評價體系研究摘要企業(yè)經營環(huán)境的變化、市場競爭的加劇，使得我國企業(yè)績效評價體系的弊端日益顯現(xiàn)。傳統(tǒng)的績效評價方法過多的關注財務指標，容易引發(fā)短期行為，難以滿足企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展的需要。我國一些企業(yè)曾嘗試引進這一績效評價方法，卻遭遇不同程度的失敗。關鍵詞 平衡計分卡(BSC)；績效評價關鍵；績效指標；戰(zhàn)略績效管理 AbstractThe changing of business environment and the intensifying of marketing petition made the defects of enterprise performance evaluation in our country bee more and more obvious. Traditional methods of enterprise performance evaluation concern too much on the financial statements, easy to trigger shortterm behavior, unable to meet the needs of longterm strategic development. Kaplan39。s enterprise performance evaluation.Key words Balance score card；Performance evaluation；Key performance Indicators；Strategic performance management 畢業(yè)設計（論文）原創(chuàng)性聲明和使用授權說明原創(chuàng)性聲明本人鄭重承諾：所呈交的畢業(yè)設計（論文），是我個人在指導教師的指導下進行的研究工作及取得的成果。對本研究提供過幫助和做出過貢獻的個人或集體，均已在文中作了明確的說明并表示了謝意。作者簽名：　　 　 　　 日　 期：　　 　 　　 學位論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在導師的指導下獨立進行研究所取得的研究成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。作者簽名： 日期： 年 月 日學位論文版權使用授權書本學位論文作者完全了解學校有關保留、使用學位論文的規(guī)定，同意學校保留并向國家有關部門或機構送交論文的復印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。涉密論文按學校規(guī)定處理。傳統(tǒng)企業(yè)在經營管理中過分注重財務指標的實現(xiàn)，導致短期化行為傾向嚴重，未能很好的考慮到全面發(fā)展的需要，國內很多企業(yè)已經意識到，要想生存和壯大，必須根據市場環(huán)境，及時調整戰(zhàn)略方針，持續(xù)改善企業(yè)績效，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，因此，企業(yè)迫切需要一套能夠與其戰(zhàn)略有效結合的績效管理方法。哈佛大學財會學教授羅伯特諾頓在積累了大量實踐經驗的基礎上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)，稱之為“未來企業(yè)的績效衡量方法”，開始將“財務、客戶、內部流程、學習與成長”等四個構面，列入企業(yè)評量績效的指標。 選題目的傳統(tǒng)的財務性績效指標，如投資收益率與每股盈利等指標，會傳達誤導的信息，不利于企業(yè)持續(xù)地改善與創(chuàng)新。因此，如何在財務指標與營運指標之間求取平衡，是企業(yè)管理者煞費苦心的事情。同時，平衡計分卡從開始制定起就注重各部門之間的協(xié)調和溝通，它通過對學習與成長方面評價增加了企業(yè)上下交流的機會，使各部門在如何實施戰(zhàn)略上達成共識。平衡計分卡要求所有評價手段最終必須與財務業(yè)績聯(lián)系起來，如果平衡計分卡所運用的各項非財務評價指標都達到了目標值，而財務業(yè)績并沒有明顯改善，這就提醒經理們需要對制定戰(zhàn)略依據的一系列因果假設進行質疑并進行調整，或根據當前的跡象對企業(yè)戰(zhàn)略進行修正。平衡計分卡的出現(xiàn)，正是滿足了這種要求，它在保留傳統(tǒng)財務指標的同時，成功地引入了非財務指標，通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的指標對企業(yè)的業(yè)績進行全面、綜合的評價。平衡計分卡理論的出現(xiàn)，在國外引起強烈反響，并迅速加以推廣和應用，取得了一系列實實在在的成功經驗。近年來，國內部分知名企業(yè)嘗試在績效評價中引進平衡計分卡，然而由于文化、歷史、環(huán)境、方法等諸多因素，未能取得較好的成效。 國內外研究的基本現(xiàn)狀 國外研究的基本現(xiàn)狀在國外，最初績效管理的含義側重于判斷哪個上市公司有投資價值，傳統(tǒng)的績效管理集中在財務指標上，但資本市場上多次出現(xiàn)了公司年報盈利狀況很好、之后業(yè)績出現(xiàn)重大滑坡的案例。大衛(wèi)?諾頓、羅伯特?卡普蘭發(fā)表“平衡計分卡企業(yè)績效的驅動”的文章，提出“評估什么，就得到什么”的管理理念。平衡計分卡除包含反映過去營運結果的財務指標，同時還以客戶、內部流程、學習與成長等營運性指標來彌補財務性指標的不足。平衡計分卡希望企業(yè)從多個層面來設立績效評估指標，以利于企業(yè)的持續(xù)改善與創(chuàng)新，從而獲取長遠的利益。 Company調查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內績效評估的方法，并目‘平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用十員工獎金計劃的設計與實施中。最著名的廣為引用的平衡計分卡案例就是美國美孚營銷精煉事業(yè)部（Mobil USMamp?，F(xiàn)金流量凈額從原來每年的5億美元提高到了每年的+7億美元，現(xiàn)金流量凈額整整提高了12億。平衡計分卡應用領域十分廣泛，既有服務供應商，也有生產制造商。 國內研究的基本現(xiàn)狀 平衡計分卡 方法的蓬勃發(fā)展也逐漸引起了國內專家學者的關注，相關概念最早進入中國，是在1996年之后。 2001年后，BSC作為戰(zhàn)略管理工具的理念和方法真正開始在我國受到重視和運用，逐漸成為管理理論界和實業(yè)界積極討論和推廣的熱點之一。1998年8月王丙飛等（譯）《綜合計分卡——一種革命性的評估和管理工具》 （Kaplan和Norton第一本BSC著作（1996）的簡譯本）；1999年11月李焰等(譯)《公司績效測評》Kaplan和Norton發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的三篇文章；2002年12月姜定維、蔡巍(著)《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進成長》本土實踐BSC操作指南；2003年8月寶利嘉（編著）《戰(zhàn)略執(zhí)行——平衡計分卡的設計與實踐》主要內容來自Kaplan和Norton的兩本著作（1992000），號稱《平衡計分卡》的我國本土版；2003年8月胡玉明等（譯）《平衡計分卡——戰(zhàn)略經營時代的管理系統(tǒng)》（保羅?尼文的BSC著作（2002））；2003年9月Irv Beiman【美】、孫永玲（著）《平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐》推廣、介紹BSC，解決了平衡計分卡在實施中遇到的問題；2003年10月林俊杰（著）《平衡計分卡導向戰(zhàn)略管理》分析BSC與戰(zhàn)略的關系，以平衡計分卡指標來評估業(yè)績；2004年1月周大勇等（譯）《戰(zhàn)略中心型組織：如何利用平衡計分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮》（aplan和Norton的第二本BSC著作2000）；2004年9月姜定維、蔡?。ㄖ禕SC，“平衡計分”保證發(fā)展》闡述BSC精髓，理解BSC作用，指導BSC實踐；2005年6月劉俊勇、孫薇譯《戰(zhàn)略地圖：化無形資產為有形成果》，英文原作是Kaplan和Norton于2004年出版的巔峰之作；2005年7月呂嶸、冉斌編著《拒絕短板：平衡計分卡戰(zhàn)略實施》論述如何圍繞平衡計分卡來進行企業(yè)實踐；2007年8月于泳泓、陳依蘋（著）平衡計分卡導入與實施內容包括BSC理論、實踐及未來發(fā)展方向，理論與實踐相結合，深具本土化價值。與此同時，國內一批大型企業(yè)，如華潤、中外運敦豪、上海東方有線、華為、蘇泊爾、魯能科技、寶鋼、青島啤酒、萬科等等，都引入了BSC評價系統(tǒng)，并取得了很大的成效。第2章 基于平衡計分卡下的業(yè)績評價 平衡計分卡的核心思想上世紀90年代初，哈佛商學院的Rober Kaplan和諾朗諾頓研究所所長David Norton發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法：平衡計分卡。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，但無法評估組織前瞻性的投資。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。 平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。 平衡計分卡基本內容平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。在這一方面，平衡計分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。因此，平衡計分卡的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經營成果的改善做出貢獻。平衡計分卡方法的優(yōu)點：（1）克服財務評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動；（4）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；（7）通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平；企業(yè)是若干契約的組合，是各種要素的投入者為了各自的目的而聯(lián)結起來從而締結的一種具有法人資格和地位的契約關系網絡。但在現(xiàn)代企業(yè)理論中，企業(yè)所有者與經營者的目標函數是不一致的，而且他們掌握的信息也極不對稱。而經營者的業(yè)績評價是這一機制的前提和重要內容 經營者的業(yè)績，即指經營者個體業(yè)績，是經營者依據其自身知識、能力、經驗、關系等素質合理調配企業(yè)內外部資源，對企業(yè)的生存、發(fā)展形成影響和最后結果體現(xiàn)。從西方發(fā)達國家的業(yè)績評價體系的發(fā)展來看，業(yè)績評價大致經過三個階段：成本業(yè)績評價階段、財務業(yè)績評價階段和綜合指標評價階段。20世紀初，隨著從事多種經營的綜合性企業(yè)的出現(xiàn)和發(fā)展，經營者業(yè)績評價指標體系也得到了進一步的發(fā)展。它以凈資產收益率為起點和基礎，從影響凈資產收益率的因素著手，層層分解，構建起一個包含銷售利潤率、投資報酬、每股收益、現(xiàn)金流量、內部報酬率等的財務指標體系。而企業(yè)價值主要是以企業(yè)賬面價值、重置價值折現(xiàn)現(xiàn)金流量法、相關比較乘數法和期權定價法來確定的。 Chew在1994年提出的經濟增加值評價經營者績效是全新的理念，但是以企業(yè)價值評價經營者績效的前提是將企業(yè)價值作為經營者的績效，而企業(yè)價值在很大的程度上反映了經營狀況，卻并不能完全且充分地反映非財務影響，沒有區(qū)分績效中哪些是可控因素而哪些是不可控因素造成的。因此，為探求一種更為可行有效的經營者業(yè)績評價方法。 基于平衡計分卡的績效評價系統(tǒng)構建總的來說，構建平衡計分卡績效評價系統(tǒng)是以實施平衡計分卡為前提的，而平衡計分卡的實施過程與戰(zhàn)略管理過程有著密切的關系，因此必須結合戰(zhàn)略管理過程和平衡計分卡實施過程來進行平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的構建。所謂戰(zhàn)略是企業(yè)為了能夠與外界環(huán)境協(xié)調發(fā)展而制定的具有長遠性、全局性、指導性的規(guī)劃，是對未來的總體把握；而戰(zhàn)略管理則是指企業(yè)在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標，針對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行謀劃，進而依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，并對其進行控制的一個動態(tài)過程，戰(zhàn)略管理過程一般包括如下三個階段。戰(zhàn)略