【正文】 來。從價格上說，我們的商品絕對有優(yōu)勢。”段洪彥對記者說。遼寧省食品工業(yè)辦公室食品協(xié)會主任段洪彥曾帶著王景權與不少食品企業(yè)建立了聯(lián)系，并協(xié)調(diào)企業(yè)在價格上給予蒲公英最大可能的優(yōu)惠。公司正式運營不到半年時間，加盟店就發(fā)展至3000多家?！笨鄢@些費用后，目前，蒲公英的現(xiàn)金已經(jīng)所剩無幾。“16輛配送車再加上各種業(yè)務開辦，費用是主要成本，大概有100多萬元?！蓖蹙皺噙@樣定義蒲公英。同其他連鎖企業(yè)不同的是蒲公英并不收取加盟費用?！　∷岢龅目谔柦小鞍購S聯(lián)合，萬店加盟，城鄉(xiāng)互動，雙向流通”。但是我認為大部分小賣店應該達到3000元的月銷售額，甚至有些小賣店可以達到10000元的月銷售額。在王景權的預計里，沈陽周邊農(nóng)村的購買力并不低。由于此時蒲公英連鎖經(jīng)營已經(jīng)開始運行，經(jīng)過商定，王景權以蒲公英無形資產(chǎn)作價，控股51%?！　?002年7月22日，王景權注冊成立了“沈陽蒲公英商貿(mào)有限公司”，注冊資本50萬元?！艾F(xiàn)在蒲公英的情況很困難，我們需要外力的援助?！薄　〈饲耙粋€月，2004年12月14日，作為全國首家農(nóng)村連鎖營銷企業(yè)的當家人，他受邀參加了由商務部市場建設司召開的完善農(nóng)村流通網(wǎng)絡座談會，商務部市場建設司司長徐明在會上指出，蒲公英這種農(nóng)村連鎖經(jīng)營的模式值得推廣?，F(xiàn)在16輛運貨車已經(jīng)全部變賣，公司只剩下十幾個辦公人員。“蒲公英的業(yè)務已經(jīng)停止一年了。王景權的心情就像屋外的氣溫一樣冷。一家只做農(nóng)村零售市場的企業(yè)，在國內(nèi)還沒有過成功的先例。為了保證對顧客服務的快捷、高效，戴爾公司堅持與客戶結(jié)盟。為此，企業(yè)建有龐大的數(shù)據(jù)庫，即企業(yè)為提高營銷效率對顧客的基本資料整理保存而形成的顧客資料系統(tǒng)和企業(yè)產(chǎn)品技術服務系統(tǒng)以及市場信息分析系統(tǒng)。但要做到這一點，運用傳統(tǒng)的營銷方法，企業(yè)是無法承受如此高昂的成本的。戴爾的成功起步于其首倡的直銷模式，直銷對戴爾公司的成長發(fā)展起了至關重要的作用，這主要是戴爾公司根據(jù)本企業(yè)制造產(chǎn)品的特點制定了一整套科學合理的直銷模式，這就是細化目標市場，研究顧客，摒棄庫存和與客戶結(jié)盟。供應鏈管理是一個交互的寫作過程，如果沒有上游的及時供應和組織生產(chǎn)能力，核心企業(yè)也很難及時反應消費者的需求。出色的供應商選擇與管理，全流程的電子化管理，使得戴爾供應鏈上的反應速度極為迅速，并使得零庫存真正成為可能。思考題：1．“戴爾模式”給了我們哪些啟示？2．結(jié)合戴爾實踐應用，談一談你對供應鏈管理的理解。尤為難得的是，在大力開展電子化的同時，戴爾特別強調(diào)要分清主次，以避免不當?shù)碾娮踊胧┒纬杀灸┑怪玫木置?。以銷售管理為例，強大的管理信息系統(tǒng)不僅使戴爾能夠?qū)崿F(xiàn)成品的零庫存，而且還可以大大提高物流與運輸?shù)男省３酥?，此網(wǎng)站堪稱供貨商的入門網(wǎng)站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質(zhì)、績效評估、成本預算以及制造流程變更等信息。戴爾有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成?！　‘斎?，戴爾的庫存管理并不僅僅著眼于“低”，通過雙向管理其供應鏈，通盤考慮用戶的需求與供應商的供應能力，使二者的配合達到最佳平衡點，實現(xiàn)“永久性庫存平衡”，這才是戴爾庫存管理的最終目的。　　～%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元。在IT業(yè)界，與戴爾最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫存更是達到了50天左右。供應商有可能無法及時調(diào)整供應能力，從而難以滿足戴爾高速擴張的采購需求；供應商也可能無法適應產(chǎn)品的升級與技術的換代而導致供應中斷；此外，政治、經(jīng)濟和環(huán)境因素的變化，乃至出現(xiàn)短缺時供應商的忠誠度等因素，都有可能影響供應鏈的穩(wěn)定，對此，戴爾都加以充分考慮，并制定了相應的預案。與此同時，戴爾致力于同供應商建立長期的合作伙伴關系，特別是在一些流程和管理工具的開發(fā)上，充分考慮了與供應商的配合。戴爾采取了“安全量產(chǎn)投放”的辦法，根據(jù)對供應商考核的結(jié)果，分階段地逐步擴大采購其產(chǎn)品的規(guī)模，以降低新入選企業(yè)供應能力不穩(wěn)定的風險。要想成為戴爾的供應商，企業(yè)必須證明其在成本、技術、服務和持續(xù)供應能力等四個方面具有綜合的優(yōu)勢，特別是供應能力必須長期穩(wěn)定——由于戴爾庫存控制極嚴，如果供應不穩(wěn)定，就有可能影響戴爾對最終用戶的承諾?？己说臉藴手饕强垂棠芊裨丛床粩嗟靥峁]有瑕疵的產(chǎn)品。所有這些操作，都能在幾個小時內(nèi)完成。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與后備供應商協(xié)商?！　〈鳡柟編缀趺刻於家c這50家主要供應商分別交互一次或多次?！　」坦芾怼獓栏皴噙x，控制風險　　戴爾公司之所以能圍繞直銷實現(xiàn)JIT（Just In Time）生產(chǎn)，就是因為它有一個組織嚴密的供應商網(wǎng)絡。論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”?！　∧壳埃瑖鴥?nèi)的醫(yī)藥批發(fā)、零售企業(yè)正在為迎接加入WTO后的新挑戰(zhàn)做充分的準備全國已有數(shù)千家藥品商業(yè)企業(yè)實施了股份制改造，打破了地區(qū)、行業(yè)、所有制的限制，以聯(lián)合、兼并、參股、控股的形式建立了大公司、大集團，并大量推廣了代理配送制，總代理、總經(jīng)銷已經(jīng)成為主要的銷售方式，初步達到降低費用、增加效益的目的?！　〖问绿眠B鎖藥店有關負責人說，洋藥店最大的優(yōu)勢就是在全世界范圍的統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送，不僅進貨渠道專一，保證藥品質(zhì)量，而且“由一套人馬管很多藥店”，大大壓縮了流通環(huán)節(jié)的成本，那么藥品價格也會隨之降低。據(jù)了解，外國人在中國開辦洋藥店有兩大條件：一是必須和中國公司或企業(yè)合資；二是申請前三年的年均銷售額應在20億美元以上，申請前一年的資產(chǎn)總額應在2億美元以上。國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會經(jīng)濟運行處處長李宏說，這意味著藥品在流通領域里的成本會有所降低，老百姓買到手里的藥會更便宜。經(jīng)過一場廝殺之后，也許對雙方都有了更新的機遇。盡管中國的醫(yī)藥零售企業(yè)還有這樣、那樣的劣勢，但只要敢于真誠面對挑戰(zhàn)，興許也能闖出一片屬于中國企業(yè)的市場。為此，中國醫(yī)藥零售業(yè)只要能夠繼續(xù)擴張自己的網(wǎng)絡，并采用現(xiàn)代電子信息網(wǎng)絡技術，實現(xiàn)物流的信息化、網(wǎng)絡化、標準化，通過網(wǎng)絡平臺和信息技術將制造商與供貨商以及客戶連結(jié)起來，不斷降低藥品流通費用，降低經(jīng)營成本，這樣就有了與外資進行肉搏戰(zhàn)的基礎。同時，許多醫(yī)藥企業(yè)正在打造自己的核心競爭力，許多醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，已構筑起市場覆蓋面廣、觸角靈敏的營銷網(wǎng)絡，并與醫(yī)療單位、零售藥店等終端客戶以及醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)建立了良好的合作伙伴關系。　　針對這種巨大挑戰(zhàn)，中國醫(yī)藥流通企業(yè)只要應對方針正確，我以為并非沒有機遇，而是大有可為的。因此，外資將主要采取并購重組中國醫(yī)藥流通企業(yè)的辦法，以便快速占領中國醫(yī)藥零售業(yè)的巨大市場份額。與此形成鮮明對比的是，藥品市場規(guī)模為我國10倍的美國只有近百家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，大公司年銷售額在20億美元以上，目前排名前3位的公司銷售收入占全美的96%?！　∮嘘P資料顯示，國外幾十家，甚至幾家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)就承擔了全國的藥品供應，多數(shù)企業(yè)規(guī)模小，運營成本高，市場分散，經(jīng)營行為不規(guī)范。案例14：中外醫(yī)藥零售業(yè)親密接火根據(jù)我國政府加入世界貿(mào)易組織所作的承諾，2003年1月1日起，藥品分銷服務將對外資開放，這標志著中外醫(yī)藥零售業(yè)將在我國醫(yī)藥分銷行業(yè)中親密“接火”，這無疑會給我國醫(yī)藥行業(yè)帶來巨大沖擊，這意味著我國流通企業(yè)在習慣了“內(nèi)戰(zhàn)”之后，還必須開始學會與國際醫(yī)藥企業(yè)親密接觸，短兵相接。雖然說肉搏戰(zhàn)是殘酷的，但血與火的搏斗，終究那一方能夠獲勝，我以為一方面要取決于戰(zhàn)斗雙方的實力，還與交戰(zhàn)雙方的搏斗戰(zhàn)略策略有關更與雙方的戰(zhàn)斗素養(yǎng)密不可分。據(jù)統(tǒng)計，全國具備“三證”，但年銷售額超過5000萬元的企業(yè)不到5%，名列前10位的批發(fā)企業(yè)銷售總額占市場總額的20%左右?！　∶鎸χ袊t(yī)藥零售業(yè)的現(xiàn)狀，在政策的大門敞開后，外資企業(yè)將如何進入中國醫(yī)藥零售業(yè)呢？據(jù)有關專家介紹，由于醫(yī)藥流通企業(yè)的運行需要很多基礎，在渠道、物流等方面都需要時間建立。因此，有專家指出，中國醫(yī)藥流通企業(yè)在開放之初，將面臨國外大醫(yī)藥零售業(yè)的巨大挑戰(zhàn)。既然外資可以并購重組中國醫(yī)藥零售企業(yè)，那么為什么國內(nèi)具有實力的企業(yè)就不能先行一步，盡快把自己做大做強呢？可喜的是近兩年一大批中國知名醫(yī)藥企業(yè)已然先行了一步，通過重組、并購在全國建立起了自己的營銷網(wǎng)絡?！　∮腥苏f，市場經(jīng)濟在某種意義上講是關系經(jīng)濟，外資欲搶占中國的醫(yī)藥零售業(yè)市場，必須與國內(nèi)的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)合作，才能迅速占領已然基本定型的醫(yī)藥批發(fā)零售網(wǎng)絡，否則，外資欲獨立建立自己的網(wǎng)絡，其花費的精力、成本將大大增加，也許數(shù)年內(nèi)建立起了全國的營銷網(wǎng)絡，但由于成本加大，無疑將使競爭處于劣勢。　　中國加入世界貿(mào)易組織為中國企業(yè)走向世界市場提供了平臺，同時也為外資進入中國市場提供了機遇，更為中國企業(yè)參與國際競爭提供了親密接觸的機會。因此，無論是親密接觸好，親密接“火”也好，也不論是短兵相接，還是肉搏戰(zhàn)都不是一件壞事?！　?003年1月1日開始，洋藥商可以合資的形式在中國開辦洋藥店。目前我國已經(jīng)開始允許進行外商投資零售藥店的試點，上海、北京等幾個城市的“試點洋藥店”都還在幕后運作當中。而另一方面，可以和外商合辦藥店的中方企業(yè)的資格是：申請前一年的資產(chǎn)總額應在5000萬元以上，申請前三年的年均銷售額應為3億元以上；從事批發(fā)業(yè)務的合營商業(yè)企業(yè)，中方出資比例應在50%以上。據(jù)了解，在目前我國藥品價格中，流通領域中所消耗的費用占藥品總成本的40%。　　思考題：　　1．中國藥品零售業(yè)放開意味著什么？　　2．中外企業(yè)藥品零售終端的競爭各自的優(yōu)劣勢有哪些？3．你認為中國醫(yī)藥企業(yè)應該如何應對這一競爭？案例29：戴爾：供應鏈管理鑄就“不可復制”的成功近年來，在全球電腦市場不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。事實上，沃爾瑪?shù)某晒υ从谄湫食鯇こ５墓?，其?jīng)常以200%以上的年均增長速度飛速發(fā)展。戴爾公司95%的物料來自這個供應網(wǎng)絡，其中75%來自30家最大的供應商，另外20%來自規(guī)模略小的20家供應商。在生產(chǎn)運營中，如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導致原料不足，主管人員就會立刻聯(lián)系供應商，確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果窮盡了可供選擇的所有供應渠道后，仍然沒有收獲，主管人員就會與公司內(nèi)部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠道”與客戶聯(lián)系，爭取把客戶對于某些短缺部件的需求轉(zhuǎn)向那些備貨充足的部件?！　〈鳡栍幸徽椎墓体噙x與認證制度?？己说膶ο蟛粌H包括產(chǎn)品，而且涵蓋了產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，也就是說，要求供應商具有符合標準的質(zhì)量控制體系?！　】己耸且粋€循序漸進的過程。　　由于戴爾與供應商之間沒有中間商的阻隔，所有來自于客戶的最新信息都被以最快的速度及時反饋給供應商，以便后者據(jù)此調(diào)整供應策略?！　★L險控制也是戴爾處理供應商關系時重點考慮的因素。　　庫存管理——物料的低庫存與成品的零庫存　　在庫存的數(shù)量管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而聲名遠播，其平均物料庫存只有約5天。由于材料成本每周就會有1%的貶值，因此庫存天數(shù)對產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產(chǎn)品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優(yōu)勢。而這一比例在戴爾的對手企業(yè)都高達2～3%，在其他工業(yè)部門更是高達4～5%?！　×鞒坦芾怼娮踊灤┦冀K　　電子工具的廣泛應用是戴爾供應鏈管理的一個顯著特征，戴爾電子化的供應鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產(chǎn)。　　不僅如此，“電子化”還貫穿了從供應商管理、產(chǎn)品開發(fā)、物料采購一直到生產(chǎn)、銷售乃至客戶關系管理的全過程?！　〈鳡柟緦嵤╇娮由虅栈锪骱笕〉玫奈锪餍Ч牵海?）1998年成品庫存為零；（2）（其盈利為168億美元）；（3）年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次；（4）庫存期平均為7天；（5）增長速度4倍于市場成長速度；（6）增長速度兩倍于競爭對手。戴爾認為，商業(yè)模式及其所構建的供應流程是“本”，而電子工具是“末”，應用電子工具的目的是為了加強供應流程的效率，而不是替代供應流程本身，不能舍本逐末，為了電子工具應用的方便而破壞供應流程自身的合理性。案例評析（僅供參考） 戴爾是應用供應鏈管理的典型企業(yè)，如果沒有出色的供應鏈組織管理，則戴爾模式很難成功。這反映出一個事實：離開穩(wěn)定的供應商，沒有流程化的電子商務連接，企業(yè)很難實現(xiàn)供應鏈管理，或者說，成品零庫存就很難實現(xiàn)。因此，與其說是戴爾的成功，不如說是他所代表的供應鏈管理運營的成功。直銷的最大優(yōu)勢就是細化目標顧客群，從而更好地為顧客提供產(chǎn)品和服務。因此，戴爾公司直銷模式的另一特點，就是摒棄庫存，“用信息代替庫存”。如果顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務的工程師，把序列號輸入電腦，便能準確查出顧客所購計算機的所有配置，使問題處理更為方便、快捷。這其中最有意義的是與供應商結(jié)盟，因為要保證為每一位顧客的特殊要求服務，制造商沒有供貨商的保證，是很難實現(xiàn)這一點的案例30：受挫的“蒲公英”實驗：一個農(nóng)村連鎖經(jīng)營之路農(nóng)村市場看上去很美，但是梨子的滋味，并非都像想象中那樣美妙?！　?005年1月12日，沈陽再次發(fā)布寒冷預警，其后兩天，氣溫最低時達到零下20攝氏度。王景權是沈陽蒲公英商貿(mào)有限公司（以下簡稱“蒲公英”）董事長?！蓖蹙皺嗾f，“我們的投入大概有400萬元，但沒有得到任何回報。但是我們不會解散，我們還在尋求融資渠道。但是現(xiàn)在，蒲公英首先需要的是幫助。”王景權說。此后，他的一位朋友以個人身份入股，追加200萬元投資，另外一位朋友向他提供了冷飲加工中心等固定資產(chǎn)?！　∑压⑹侨珖谝患乙源?、屯小賣店為主要連鎖對象的民營股份制商業(yè)流通企業(yè)，經(jīng)營范圍包括日用品、家用電器、服裝、食品、種子批發(fā)、零售、配送等?！拔一艘粋€多月的時間在康平、法庫等地（沈陽所屬縣）