中華藥業(yè)的創(chuàng)新營銷doc-展示頁
2025-07-24 04:36本頁面
【正文】 人丹、風油精、鼻舒等7個產(chǎn)品，在資源有限的現(xiàn)實下，如何實現(xiàn)最優(yōu)化配置？我們建議，主推龍虎清涼油，其次是龍虎風油精； 人丹和鼻舒在個別市場做一些小投入，作為點綴；其他產(chǎn)品不做廣告投入。早轉(zhuǎn)軌，早發(fā)展。從目前粗放的傳統(tǒng)渠道運作向OTC市場化運作轉(zhuǎn)軌，加強對藥店終端的控制力。狼多肉少，你不做，別人也會做，越早搶占終端資源，越早得利。 把握渠道、終端主動權(quán)。 ——1999年，我國的OTC藥物銷售額為178億元，專家預(yù)計，到2005年我國的OTC藥物銷售額可望達600億元。 ——國際統(tǒng)計表明，一個新藥作為處方藥的生命周期平均為8年左右，而轉(zhuǎn)化為非處方藥后則能長達30多年。 中華藥業(yè)是目前中國市場清涼產(chǎn)品生產(chǎn)歷史悠久，且產(chǎn)品 我們的策劃人員談了4點看法： 工作重心轉(zhuǎn)向OTC市場。 ——試想，13億中國人，如果有10億人每人只購買1元錢清涼油，就有10億元的市場，而在銷售旺季，尤其在農(nóng)村市場，這并非天方夜譚。 堅持用毛澤東的哲學(xué)思想和方法論指導(dǎo)廣告實踐，我們深度介入營銷和傳播領(lǐng)域，貫徹“一手抓營銷策劃，一手抓傳播策劃”，已為多個保健品和醫(yī)藥產(chǎn)品創(chuàng)造了不俗的市場業(yè)績。 醫(yī)療體制改革后，競爭優(yōu)勢日漸式微，幾個藥品招標接連失利，處方藥和抗生素藥利潤驟減，醫(yī)院通路亮起紅燈，老藥企面對改革后的激烈競爭，顯得有些無所適從。 由于體制、觀念束縛，多少年來，企業(yè)采用的依然是醫(yī)院通路+傳統(tǒng)粗放式渠道通路的運作模式，處方藥和其他抗生素藥通過醫(yī)院走貨；而非處方藥等則通過經(jīng)銷商或醫(yī)藥公司（批發(fā)站）配貨，中華藥業(yè)只和一級經(jīng)銷商合作，不做流通。生產(chǎn)原料藥、抗生素藥、OTC類藥等，OTC旗下兩大清涼品牌，“龍虎”、“天壇”蜚聲海內(nèi)外，產(chǎn)品包括清涼油、風油精、人丹、白花油、花露水、鼻舒等。 當時的中華藥業(yè)，也面臨著一個營銷困境，它的領(lǐng)導(dǎo)層，也和中國的很多家藥廠一樣，開始思考出路問題。 僥幸生存的企業(yè)，卻背負上高額生產(chǎn)成本，利潤大幅跳水，渠道操作空間被打壓，其中，更令醫(yī)藥企業(yè)感到頭痛的是：原來輕車駕熟的醫(yī)院通路，現(xiàn)在步履維艱。 三件事，猶如三道生死符，橫在醫(yī)藥企業(yè)面前。 標志：醫(yī)藥企業(yè)的競爭已經(jīng)走向“資本”競爭時代，資本戰(zhàn)后必然是管理戰(zhàn)和營銷戰(zhàn)，中國醫(yī)藥營銷模式將發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，誰優(yōu)先掌握了渠道和終端資源，誰就有市場發(fā)言權(quán)。按此推算，04年7月1日后，生存下來的藥廠和企業(yè)應(yīng)該在4000家左右，但是，這4000家藥廠和企業(yè)的規(guī)模相當于以前6000家的生產(chǎn)能力。 事件三、GMP、GSP認證 國家下令：2004年7月1日前，未完成GMP改造的企業(yè)即將面臨停產(chǎn)、倒閉的厄運。許多中小企業(yè)宣稱：“不中等死、一中就死”，中標藥品給企業(yè)帶來的利益大大下降，而未中標藥品企業(yè)則面臨藥品滯銷的危機。 處方藥國家定價，醫(yī)院集中招標采購。 標志：醫(yī)院藥價虛高得以整治，OTC市場開始崛起。 國家實施新醫(yī)療保險制度。它的發(fā)生、發(fā)展，以及給醫(yī)藥企業(yè)帶來的深刻影響，可以從以下三次標志性事件看出線索。第一部：震蕩 醫(yī)藥企業(yè)“大淘沙” 大事件： 2000年來,一場名為醫(yī)療改革的運動使整個中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)生了前所未有的變革。 結(jié)合高空傳播拉動，2003年當年，取得了35%的顯著銷量增長。 2003年，以清涼系列四大單品（清涼油、風油精、鼻舒、人丹）為龍頭，構(gòu)成OTC營銷板塊，成功撬動市場。 上海中華藥業(yè)，作為一家百年歷史的國有老藥企，不僅在這場變革中幸免，并且依靠一整套行之有效的創(chuàng)新營銷思路，逆市而上。激流四部曲：一個老藥企的成功營銷轉(zhuǎn)軌上海中華藥業(yè)的創(chuàng)新營銷 21世紀初，邁入新時代的中國醫(yī)藥業(yè)，感受到前所未有的生存壓力。在這場生存考驗中，30%的醫(yī)藥企業(yè)不堪重負，淘汰出局，而剩下的4000多家企業(yè)，面臨新的游戲規(guī)則，不得不重新思考出路問題。 2002年，與我們策劃合作，進行“毛澤東式”深度整合營銷傳播，突破傳統(tǒng)體制束縛，將營銷和傳播重心轉(zhuǎn)向OTC市場。1年間，從無到有建立了一支有戰(zhàn)斗力的終端隊伍，構(gòu)筑合理的終端營銷網(wǎng)絡(luò)，歸并上游渠道，梳理下游渠道，進行深度分銷，實現(xiàn)了傳統(tǒng)渠道運作向OTC市場化運作的成功轉(zhuǎn)軌。 2004年…… 2年間，以不到1600萬的投入，取得了3000萬的銷量增長，開創(chuàng)了百年新高。這場運動的決心之大、力度之嚴，實屬罕見。 事件一、“醫(yī)”、“藥”分家。大病到醫(yī)院、小病到藥店，病人持醫(yī)生處方到定點藥店外配的現(xiàn)象逐步普及。 事件二、招標制的建立。 招標制加劇了制藥企業(yè)的競爭，將焦點直接集中在價格上。 標志：處方藥生產(chǎn)風險加劇，醫(yī)院通路越走越艱難。截至2003年５月底，通過GMP認證的藥廠只有1821家，通過GSP認證的商業(yè)企業(yè)有252家。中小企業(yè)為求出路，或聯(lián)盟、或重組、大規(guī)模的資本收購興起。以渠道和終端為代表的資源競爭，將成為下一輪競爭的焦點。 一時間，泥沙俱下，優(yōu)勝劣汰。 為尋求長遠發(fā)展，許多藥企紛紛轉(zhuǎn)變營銷思路，把目光投向前景廣闊的OTC市場。 上海中華藥業(yè)是一家92年歷史的綜合型制藥企業(yè)。 近10年，企業(yè)年銷售額在幾千萬左右徘徊，銷量始終不能突破一個億，加之行業(yè)環(huán)境的影響，感覺上升越來越乏力，百年戰(zhàn)車的發(fā)動速度越來越慢。至于貨的流向和終端的建設(shè)問題，就不予過問了，終端基本處于“放養(yǎng)”狀態(tài)。 第二部：探索 逆流而上
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