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正文內(nèi)容

中華藥業(yè)的創(chuàng)新營銷doc-展示頁

2025-07-24 04:36本頁面
  

【正文】 人丹、風油精、鼻舒等7個產(chǎn)品,在資源有限的現(xiàn)實下,如何實現(xiàn)最優(yōu)化配置?我們建議,主推龍虎清涼油,其次是龍虎風油精; 人丹和鼻舒在個別市場做一些小投入,作為點綴;其他產(chǎn)品不做廣告投入。早轉(zhuǎn)軌,早發(fā)展。從目前粗放的傳統(tǒng)渠道運作向OTC市場化運作轉(zhuǎn)軌,加強對藥店終端的控制力。狼多肉少,你不做,別人也會做,越早搶占終端資源,越早得利。 把握渠道、終端主動權(quán)。 ——1999年,我國的OTC藥物銷售額為178億元,專家預(yù)計,到2005年我國的OTC藥物銷售額可望達600億元。 ——國際統(tǒng)計表明,一個新藥作為處方藥的生命周期平均為8年左右,而轉(zhuǎn)化為非處方藥后則能長達30多年。 中華藥業(yè)是目前中國市場清涼產(chǎn)品生產(chǎn)歷史悠久,且產(chǎn)品 我們的策劃人員談了4點看法: 工作重心轉(zhuǎn)向OTC市場。 ——試想,13億中國人,如果有10億人每人只購買1元錢清涼油,就有10億元的市場,而在銷售旺季,尤其在農(nóng)村市場,這并非天方夜譚。 堅持用毛澤東的哲學(xué)思想和方法論指導(dǎo)廣告實踐,我們深度介入營銷和傳播領(lǐng)域,貫徹“一手抓營銷策劃,一手抓傳播策劃”,已為多個保健品和醫(yī)藥產(chǎn)品創(chuàng)造了不俗的市場業(yè)績。 醫(yī)療體制改革后,競爭優(yōu)勢日漸式微,幾個藥品招標接連失利,處方藥和抗生素藥利潤驟減,醫(yī)院通路亮起紅燈,老藥企面對改革后的激烈競爭,顯得有些無所適從。 由于體制、觀念束縛,多少年來,企業(yè)采用的依然是醫(yī)院通路+傳統(tǒng)粗放式渠道通路的運作模式,處方藥和其他抗生素藥通過醫(yī)院走貨;而非處方藥等則通過經(jīng)銷商或醫(yī)藥公司(批發(fā)站)配貨,中華藥業(yè)只和一級經(jīng)銷商合作,不做流通。生產(chǎn)原料藥、抗生素藥、OTC類藥等,OTC旗下兩大清涼品牌,“龍虎”、“天壇”蜚聲海內(nèi)外,產(chǎn)品包括清涼油、風油精、人丹、白花油、花露水、鼻舒等。 當時的中華藥業(yè),也面臨著一個營銷困境,它的領(lǐng)導(dǎo)層,也和中國的很多家藥廠一樣,開始思考出路問題。 僥幸生存的企業(yè),卻背負上高額生產(chǎn)成本,利潤大幅跳水,渠道操作空間被打壓,其中,更令醫(yī)藥企業(yè)感到頭痛的是:原來輕車駕熟的醫(yī)院通路,現(xiàn)在步履維艱。 三件事,猶如三道生死符,橫在醫(yī)藥企業(yè)面前。 標志:醫(yī)藥企業(yè)的競爭已經(jīng)走向“資本”競爭時代,資本戰(zhàn)后必然是管理戰(zhàn)和營銷戰(zhàn),中國醫(yī)藥營銷模式將發(fā)生根本轉(zhuǎn)變,誰優(yōu)先掌握了渠道和終端資源,誰就有市場發(fā)言權(quán)。按此推算,04年7月1日后,生存下來的藥廠和企業(yè)應(yīng)該在4000家左右,但是,這4000家藥廠和企業(yè)的規(guī)模相當于以前6000家的生產(chǎn)能力。 事件三、GMP、GSP認證 國家下令:2004年7月1日前,未完成GMP改造的企業(yè)即將面臨停產(chǎn)、倒閉的厄運。許多中小企業(yè)宣稱:“不中等死、一中就死”,中標藥品給企業(yè)帶來的利益大大下降,而未中標藥品企業(yè)則面臨藥品滯銷的危機。 處方藥國家定價,醫(yī)院集中招標采購。 標志:醫(yī)院藥價虛高得以整治,OTC市場開始崛起。 國家實施新醫(yī)療保險制度。它的發(fā)生、發(fā)展,以及給醫(yī)藥企業(yè)帶來的深刻影響,可以從以下三次標志性事件看出線索。第一部:震蕩 醫(yī)藥企業(yè)“大淘沙” 大事件: 2000年來,一場名為醫(yī)療改革的運動使整個中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)生了前所未有的變革。 結(jié)合高空傳播拉動,2003年當年,取得了35%的顯著銷量增長。 2003年,以清涼系列四大單品(清涼油、風油精、鼻舒、人丹)為龍頭,構(gòu)成OTC營銷板塊,成功撬動市場。 上海中華藥業(yè),作為一家百年歷史的國有老藥企,不僅在這場變革中幸免,并且依靠一整套行之有效的創(chuàng)新營銷思路,逆市而上。激流四部曲:一個老藥企的成功營銷轉(zhuǎn)軌上海中華藥業(yè)的創(chuàng)新營銷 21世紀初,邁入新時代的中國醫(yī)藥業(yè),感受到前所未有的生存壓力。在這場生存考驗中,30%的醫(yī)藥企業(yè)不堪重負,淘汰出局,而剩下的4000多家企業(yè),面臨新的游戲規(guī)則,不得不重新思考出路問題。 2002年,與我們策劃合作,進行“毛澤東式”深度整合營銷傳播,突破傳統(tǒng)體制束縛,將營銷和傳播重心轉(zhuǎn)向OTC市場。1年間,從無到有建立了一支有戰(zhàn)斗力的終端隊伍,構(gòu)筑合理的終端營銷網(wǎng)絡(luò),歸并上游渠道,梳理下游渠道,進行深度分銷,實現(xiàn)了傳統(tǒng)渠道運作向OTC市場化運作的成功轉(zhuǎn)軌。 2004年…… 2年間,以不到1600萬的投入,取得了3000萬的銷量增長,開創(chuàng)了百年新高。這場運動的決心之大、力度之嚴,實屬罕見。 事件一、“醫(yī)”、“藥”分家。大病到醫(yī)院、小病到藥店,病人持醫(yī)生處方到定點藥店外配的現(xiàn)象逐步普及。 事件二、招標制的建立。 招標制加劇了制藥企業(yè)的競爭,將焦點直接集中在價格上。 標志:處方藥生產(chǎn)風險加劇,醫(yī)院通路越走越艱難。截至2003年5月底,通過GMP認證的藥廠只有1821家,通過GSP認證的商業(yè)企業(yè)有252家。中小企業(yè)為求出路,或聯(lián)盟、或重組、大規(guī)模的資本收購興起。以渠道和終端為代表的資源競爭,將成為下一輪競爭的焦點。 一時間,泥沙俱下,優(yōu)勝劣汰。 為尋求長遠發(fā)展,許多藥企紛紛轉(zhuǎn)變營銷思路,把目光投向前景廣闊的OTC市場。 上海中華藥業(yè)是一家92年歷史的綜合型制藥企業(yè)。 近10年,企業(yè)年銷售額在幾千萬左右徘徊,銷量始終不能突破一個億,加之行業(yè)環(huán)境的影響,感覺上升越來越乏力,百年戰(zhàn)車的發(fā)動速度越來越慢。至于貨的流向和終端的建設(shè)問題,就不予過問了,終端基本處于“放養(yǎng)”狀態(tài)。 第二部:探索 逆流而上
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