【正文】 對(duì)等對(duì)組織危害極大，有權(quán)無責(zé)容易出現(xiàn)瞎指揮的現(xiàn)象；有責(zé)無權(quán)會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性，也不利于人才的培養(yǎng)。（5）責(zé)權(quán)利對(duì)等原則。地域相近性。層面。組織文化。設(shè)有良好、徹底、客觀的追蹤執(zhí)行工具、機(jī)構(gòu)、人員及程序者，可以擴(kuò)大控制的層面。⑤協(xié)調(diào)工作量。工作性質(zhì)較為單純、較標(biāo)準(zhǔn)者，可擴(kuò)大控制的層面。③溝通的程度。主管及其部屬能力強(qiáng)、學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)豐富者，可以加大控制面，管理幅度可加大；反之，應(yīng)小一些。影響管理幅度設(shè)定的主要因素如下：①7～155～93～6其中，管理幅度受主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬能力的限制。管理層級(jí)與管理幅度的設(shè)置受到組織規(guī) 模的制約，在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少。組織設(shè)計(jì)應(yīng)簡(jiǎn)化流程，有利于信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)4和過程管理的整體性?，F(xiàn)代組織是一個(gè)開放系統(tǒng)，組織中的人、財(cái)、物與外界環(huán)境頻繁交流，聯(lián)系緊密，需要開放型的組織系統(tǒng)，以提高對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。并且，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。（2）適度超前原則。組織是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是為完成組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)是組織設(shè)計(jì)的最終目的。；缺點(diǎn)是不易實(shí)施嚴(yán)格控制，對(duì)下屬人員的相互協(xié)調(diào)較為困難。隨著管理組織的不斷革新和發(fā)展，采用管理幅度較寬，管理層次較少的結(jié)構(gòu)（扁平結(jié)構(gòu)）的企業(yè)越來越多。其優(yōu)點(diǎn)是分工明確，便于實(shí)施嚴(yán)格控制，上下級(jí)關(guān)系容易協(xié)調(diào)主管同員工接觸方式的改善，也可使層次減少。⑦意見交流。目標(biāo)明確，可以減少主管人員指導(dǎo)工作及糾正偏差的時(shí)間，促成層次的簡(jiǎn)化。⑤變動(dòng)。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時(shí)間及精力，使管轄人數(shù)增加，進(jìn)而減少組織所需的層次。③計(jì)劃。低層人員的工作分工較細(xì)，所需技能較易訓(xùn)練，因而低層主管監(jiān)督人數(shù)可適當(dāng)增加。訓(xùn)練。因此，在決定管理幅度時(shí)，必須對(duì)上述各方面因素予以綜合 考慮。和經(jīng) 驗(yàn)等；也有被領(lǐng)導(dǎo)者方面的因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、業(yè)務(wù)熟練的程度和工作強(qiáng)度等反之，縮小管理幅度，就有可能增加管理層次。一般情況下，管理幅度和管理層次成反比關(guān)系。管理幅度是指一位管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的下級(jí)人員數(shù)。授權(quán)發(fā)生于組織中兩個(gè)相互連接的管理層次之間，責(zé)任和權(quán)力都是由上級(jí)授予的。（3）授權(quán)。部門化是指將專業(yè)人員歸類形成組織內(nèi)相對(duì)獨(dú)立的部門，它是對(duì)分割后的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)的方式。它是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要內(nèi)容。2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容（1）勞動(dòng)分工。④③②具體來說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包含以下幾層意思：①（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。④③相對(duì)靜態(tài)的社會(huì)實(shí)體。即把人、財(cái)、物和信息，在一定時(shí)間和空間范圍內(nèi)進(jìn)行合理有效組合的過程。①4它是動(dòng)態(tài)的組織活動(dòng)過程和靜態(tài)的社會(huì)實(shí)體的統(tǒng)一。知識(shí)鏈接一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本含義1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的有關(guān)概念（1）組織。因此，此時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革正當(dāng)其時(shí)。2：請(qǐng)根據(jù)以上信息，為該公司設(shè)計(jì)一套合適的組織機(jī)構(gòu)，并畫出相應(yīng)的組織機(jī) 構(gòu)圖。1：請(qǐng)討論公司目前進(jìn)行改革是否成熟。甚至有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)，成立自己的機(jī)電制造 中心。如果要進(jìn)一步發(fā)展，首先必須做到財(cái)務(wù)管理上的集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共圖發(fā)展。如何走出困境，關(guān)鍵是要強(qiáng)化內(nèi)部管理，特別是財(cái)務(wù)管理。一句話，公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。CS我們公司業(yè)務(wù)種類多、市場(chǎng)面廣、跨行業(yè)的管理具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多元化的特點(diǎn)，現(xiàn)有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)公司的發(fā)展，所以進(jìn)行組織變革是必然的，問題在于我們應(yīng)該構(gòu)建一種什么樣的組織機(jī)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。人左右，就應(yīng)以制度管理代替1管理效率和人員效率低下，這從根本上導(dǎo)致了管理成本加大，組織效率下降，這是任何一個(gè)公司的發(fā)展大忌。級(jí)，且專業(yè)管理機(jī)構(gòu)存在重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象。級(jí)以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中、低管理層次竟達(dá)級(jí)，各分公司又各有各部門都自成體系，公司管理層次過多，如總公司有5公司成長(zhǎng)到今天，人員在膨脹，組織層級(jí)過多，部門數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。副總經(jīng)理在會(huì)上說：管理科班出身、主管公司經(jīng)營與發(fā)展的現(xiàn)在回過頭來看，過去的路子基本上是正確的。6總經(jīng)理在成功的喜悅與憧憬中，更多了一層隱憂。作為公司創(chuàng)業(yè)以來一直擔(dān)任主帥的300余人、萬元資產(chǎn)、單一開發(fā)房地產(chǎn)的公司，發(fā)展到今天的公司由初創(chuàng)時(shí)的幾個(gè)人、16原本他就想商談一下公司今后的發(fā)展方向問題，不過會(huì)上的意見爭(zhēng)執(zhí)卻出乎自己的預(yù)料。S總經(jīng)理不禁陷入沉思。公司掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序、方法和內(nèi)容技能目標(biāo)◆了解影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要因素和常見的組織結(jié)構(gòu)類型◆（3）工作方式：采用觀察法、現(xiàn)場(chǎng)跟蹤法、工作表演法及與各部門主管討論法對(duì)編寫的資料進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證和糾偏。日）（1）工作目的：完成部門職能說明書和崗位說明書的撰稿和確認(rèn)工作，并打印成冊(cè)。月年日至月年（3）工作方式：采用工作日志法、領(lǐng)導(dǎo)面談法、一對(duì)一面談法、集體討論法和文獻(xiàn)分析法收集、整理、分析、提煉獲取的信息。日）（1）工作目的：主要是形成公司各部門和崗位分析的文字初稿。月年日至月年（3）工作方式：采用問卷調(diào)查法、主管領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議討論法、小組討論法收集和整理所需的基礎(chǔ)資料。日）（1）工作目的：共同探討、重組、確認(rèn)部門功能、部門架構(gòu)、部門的崗位和編制。月年日至月年月，歷時(shí)半年，大致可以分為三個(gè)階段。年月至年現(xiàn)代人力資源管理《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析》情境案例學(xué)習(xí)開篇案例崗位分析的策劃方案以下是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位分析的工作計(jì)劃與安排。200872008121．第一階段：崗位分析的前期準(zhǔn)備階段（2008712008815（2）工作內(nèi)容：進(jìn)行崗位分析所需基礎(chǔ)資料的收集、整理；向公司各部門主管宣導(dǎo)崗位分析的方式、目的和意義；設(shè)計(jì)、制作崗位分析初稿樣表和問卷調(diào)查樣表，并開展問卷調(diào)查，與各部門主管探討研究部門功能、部門架構(gòu)和崗位編制。2．第二階段：崗位分析的具體開展階段（20088162008930（2）工作內(nèi)容：每個(gè)人收集自己所負(fù)責(zé)部門所有崗位的信息；與各崗位人員面談，形成崗位分析的文字初稿。3．第三階段：成稿階段（200810120081231（2）工作內(nèi)容：設(shè)計(jì)部門職能說明書和崗位說明書的樣板；明確樣板中各項(xiàng)目的含義；編寫標(biāo)準(zhǔn)的部門職能說明書和崗位說明書；到各部門工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行跟蹤觀察和驗(yàn)證，對(duì)完成的部門職能說明書、崗位說明書進(jìn)行校正；請(qǐng)各部門確認(rèn)，并打印。任務(wù)一 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)知識(shí)目標(biāo)◆熟悉企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則◆能根據(jù)組織的職能設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)任務(wù)引入一整天的公司高層例會(huì)結(jié)束后，DS例會(huì)由總經(jīng)理主持、幾位副總經(jīng)理參加。很明顯，幾位高層領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)公司所面臨的主要問題和下一步如何發(fā)展的認(rèn)識(shí)上，存在著明顯的分歧。年來，D5001億元資產(chǎn)、以房地產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實(shí)業(yè)公司，已經(jīng)成為本市乃至周邊地區(qū)較有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和有知名度的企業(yè)。S在今天的高層例會(huì)上，他在發(fā)言時(shí)也是這么講的：“公司成立已經(jīng)年了，在過去的幾年里，經(jīng)過全體員工努力奮斗與拼搏，公司取得了很大的發(fā)展。當(dāng)然也應(yīng)該承認(rèn)，公司現(xiàn)在面臨著許多新問題：一是企業(yè)規(guī)模較大，組織管理中管理信息溝通不及時(shí)，各部門協(xié)調(diào)不力；二是市場(chǎng)變化快，我們過去先入為主的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都漸趨激烈；三是我們?cè)镜膽?zhàn)略發(fā)展定位是多元化，在堅(jiān)持主業(yè)的同時(shí)，積極向外擴(kuò)張，尋找新的發(fā)展空間，應(yīng)該如何堅(jiān)持這一定位？”面對(duì)新的形勢(shì)，就公司未來的走向和目前的主要問題，會(huì)上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了自己的想法。L“公司的成績(jī)只能說明過去，面對(duì)新的局面必須有新的思路。例如，總公司下設(shè)個(gè)分公司，即綜合娛樂中心（下有戲水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目）、房地產(chǎn)開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)管理公司。337總公司有人力資源開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。從組織管理理論的角度看，一個(gè)企業(yè)發(fā)展到000‘人治’，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關(guān)口。”2坐在總經(jīng)理旁邊的另一位是公司創(chuàng)立三元老之一的始終主管財(cái)務(wù)的大管家副總經(jīng)理，他考慮良久，非常有把握地說：“公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)人，他們不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是闖勁、拼勁。目前，我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點(diǎn)問題，遇到了一些困難，這應(yīng)該說是正常的，也是難免的?，F(xiàn)在公司的財(cái)務(wù)管理比較混亂，各個(gè)分部獨(dú)立核算后，都有了自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。”高層會(huì)議各領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)在公司的管理人員中間亦引起了爭(zhēng)論，各部門和下屬公司也產(chǎn)生了各自的打算：房地產(chǎn)開發(fā)部要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計(jì)，物業(yè)管理部提出經(jīng)營園林花卉的設(shè)想。任務(wù)任務(wù)任務(wù)分析公司目前的發(fā)展很顯然遇到了管理瓶頸：公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，公司業(yè)務(wù)也不斷增加，已經(jīng)呈現(xiàn)了多元化的特點(diǎn)，而公司目前的組織機(jī)構(gòu)依然是創(chuàng)立時(shí)期的直線職能制結(jié)構(gòu)，已經(jīng)出現(xiàn)了管理層級(jí)過多、管理信息溝通不及時(shí)、財(cái)務(wù)管理混亂等情況，這都嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。關(guān)鍵的問題在于：如何根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)和公司目前的管理狀況，選擇一種合適的組織結(jié)構(gòu)類型，然后構(gòu)建公司的組織結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行組織變革。組織就是把管理要素按目標(biāo)的要求結(jié)合成的一個(gè)整體。具體地說，包含以下個(gè)方面。動(dòng)態(tài)的組織活動(dòng)過程。②即把動(dòng)態(tài)組織活動(dòng)過程中合理有效的配合關(guān)系相對(duì)固定下來所形成的組織結(jié)構(gòu)模式。組織是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的手段。組織既是一組工作關(guān)系的技術(shù)系統(tǒng)，又是一組人與人之間的社會(huì)系統(tǒng)，是兩個(gè)系統(tǒng)的統(tǒng)一。組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行任務(wù)的組織體制。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是管理者在一定組織內(nèi)建立最有效相互關(guān)系的一種有意識(shí)的過程。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)既涉及組織的外部環(huán)境要素，又涉及組織的內(nèi)部條件要素。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括工作崗位的事業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；建立職權(quán)，控制幅度和集權(quán)分權(quán)等人與人相互影響的機(jī)制；開發(fā)最有3效的協(xié)調(diào)手段。勞動(dòng)分工是指將某項(xiàng)復(fù)雜的工作分解成許多簡(jiǎn)單的重復(fù)性活動(dòng)（稱為功能專業(yè)化）。（2）部門化。部門化主要有四種類型：功能部門化、產(chǎn)品或服務(wù)部門化、用戶部門化和地區(qū)部門化。授權(quán)是指確定組織中各類人員需承擔(dān)的完成任務(wù)的責(zé)任范圍，并賦予其使用組織資源所必需的權(quán)力。（4）管理幅度和管理層次。管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。擴(kuò)大管理幅度，有可能減少管理層次。管理幅度受許多因素的影響，有領(lǐng)導(dǎo)者方面的因素，如領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)、能力；還有管理業(yè)務(wù)方面的因素，如工作任務(wù)的復(fù)雜程度、所承擔(dān)任務(wù)的績(jī)效要求、工作環(huán) 境以及信息溝通方式等。確定管理層次應(yīng)考慮下列因素：①受過良好訓(xùn)練的員工，所需的監(jiān)督較少，且可減少他與主管接觸的次數(shù)。②良好的計(jì)劃使工作人員知道自己的目標(biāo)與任務(wù)，可減少組織層次。授權(quán)。④企業(yè)變動(dòng)較少，其政策較為固定，各階層監(jiān)督的人數(shù)可較多，層次可較少。目標(biāo)。⑥意見的有效交流，可使上下距離縮短，減少組織層次。接觸方式。早期的管理組織結(jié)構(gòu)中，通常管理幅度較窄而管理層次較多。；缺點(diǎn)是管理費(fèi)用較高，信息溝通困難，不 利于發(fā)揮下級(jí)人員的積極性。其優(yōu)點(diǎn)是管理費(fèi)用較低，信息溝通方便，有利于發(fā)揮下級(jí)的積極性二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則與重點(diǎn)1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。組織應(yīng)通過組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中做出更大的貢獻(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮組織的內(nèi)、外部環(huán)境，組織的理念與文化價(jià)值觀，組織的當(dāng)前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略等，以適應(yīng)的組織現(xiàn)實(shí)狀況。（3）系統(tǒng)優(yōu)化原則。因此，組織機(jī)構(gòu)應(yīng)與組織目標(biāo)相適應(yīng)。（4）有效管理幅度與合理管理層次的原則。管理層級(jí)的設(shè) 計(jì)應(yīng)在有效控制的前提下盡量減少管理層級(jí)，精簡(jiǎn)編制，促進(jìn)信息流通，實(shí)現(xiàn)組織扁 平化。管理幅度的設(shè)計(jì)沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)，要具體問題具體分析，粗略地講，高層管理幅度人較為合適，中層管理人較為合適，低層管理幅度人較為合適。員工的素質(zhì)。②組織目標(biāo)、決策制度、命令可迅速而有效地傳達(dá)，渠道暢通，管理幅度可加大；反之，應(yīng)小一些。職務(wù)的內(nèi)容。④利用幕僚機(jī)構(gòu)及專員作為溝通協(xié)調(diào)者，可以擴(kuò)大控制的層面。追蹤控制。⑥具有追根究底的風(fēng)氣與良好的企業(yè)文化背景的公司也可以擴(kuò)大控制的⑦所轄的地域近，可擴(kuò)大管理控制的層面，地域遠(yuǎn)則縮小管理控制的 層面。責(zé)權(quán)利相互對(duì)等，是組織正常運(yùn)行的基本要求。因此，在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)職責(zé)和權(quán)利的設(shè)置，使公司能夠做到職責(zé)明確、權(quán)力對(duì)等、分配公平。公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要完成多種職能工作，應(yīng)充分考慮專業(yè)化分工與團(tuán)隊(duì)協(xié)作。當(dāng)然，公司的整體行為并不是孤立的，各職能部門應(yīng)做到既分工明確，又協(xié)調(diào)一致。首先，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須具有一定的穩(wěn)定性，這樣可使組織中的每個(gè)人工作相對(duì)穩(wěn)定，相互之間的關(guān)系也相對(duì)穩(wěn)定，這是企業(yè)能正常開展生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件，如果組織結(jié)構(gòu)朝令夕改，必然造成職責(zé)不清的局面。由于企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件是在不斷變化