【正文】 工作中的多頭指揮使下屬無所適從，容易造成混亂 的 局面。 （ 5）組織的彈性，主要指部門結(jié)構(gòu)和職位具有一定的彈性，既能保持正常狀況下的基本形式，又能適應(yīng)內(nèi)、外部各種環(huán)境條件的變化。 （ 3）組織的穩(wěn)定，隨著公司 的 成長 ， 逐步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序 變更會 動搖 員工的信心，產(chǎn)生離心力，因此應(yīng)該保證組織的相對穩(wěn)定。 2． 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重點 進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)把握以下重點： （ 1）組織的目標(biāo)，使組織內(nèi)部各部門在公司整體經(jīng)營目標(biāo)下 ， 充分發(fā)揮能力以達(dá)成各自目標(biāo)，從而促進(jìn)公司整體目標(biāo) 16 的實現(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行 業(yè)特點、生產(chǎn)規(guī)模、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜程度、專業(yè)化水平、市場需求和服務(wù)對象的變化、經(jīng)濟體制的改革需求等進(jìn)行相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整。其次，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)又必須具有 一 定的適應(yīng)性。 （ 7）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則 。特別是對于 15 以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動，以此原則為主，進(jìn)行部門劃分和權(quán)限分配。 （ 6）職能專業(yè)化原則 。權(quán)責(zé)不對等對組織危害極大，有權(quán)無責(zé)容易 出現(xiàn) 瞎指揮 的現(xiàn)象 ；有責(zé)無權(quán)會嚴(yán)重挫傷員工的積極性，也不利于 人才 的培養(yǎng)。 （ 5）責(zé)權(quán)利對等原則 。 ⑦ 地域相近性。 ⑥ 組織文化。 ⑤ 追蹤控制。 ④ 協(xié)調(diào)工作量。 ③ 職務(wù)的內(nèi)容。 14 ② 溝通的程度。 影響管理幅度設(shè)定的主要因素如下： ① 員工的 素質(zhì)。 其中，管理幅度受主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬能力的限制。 管理層級與管理幅度的設(shè)置受到組織規(guī) 模 的制約，在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少。組織設(shè)計應(yīng)簡化流程，有利于信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和過程管理 的整體性。 現(xiàn)代組織是一個開放系統(tǒng)，組織中的人、財、物與外界環(huán)境頻繁交流，聯(lián)系緊密，需要開放型的組織系統(tǒng)， 以 提高對環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。并且，隨著企業(yè)的成長 13 與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。 （ 2）適度超前原則 。 組織是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有機載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是為完成組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)是組織設(shè)計的最終目的。其優(yōu)點是管理費用較低，信息溝通方便，有利于發(fā)揮下級的積極性 ； 缺點是不易實施嚴(yán)格控制，對下屬人員的相互協(xié)調(diào)較為困難。其優(yōu)點是分工明確，便于實施嚴(yán)格控制，上下級關(guān)系容易協(xié)調(diào) ； 缺點是管理費 用較高，信息溝通困難，不 利于發(fā)揮下級人員的積極性。主管同員工接觸方式的改善，也可使層次減少。意見的有效交流，可使上下距離縮短，減少組織層次。目標(biāo)明確，可以減少主管人員指導(dǎo)工作及糾正偏差的時間，促成層次的簡化。企業(yè)變動較少，其政策較為固定，各階層監(jiān)督的人數(shù)可較多，層次可較少。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時間及精力，使管轄人數(shù)增加，進(jìn)而減少組織所需的層次。良好的計劃使工作人員知道自己的目標(biāo)與任務(wù) ，可減少組織層次。低層人員的工作分工較細(xì)，所需 技能較易訓(xùn)練，因而低層主管監(jiān)督人數(shù)可適當(dāng)增加。 確定管理層次應(yīng)考慮下列因素： ① 訓(xùn)練。 管理幅度受許多因素的影響，有領(lǐng)導(dǎo)者方面的因 素，如領(lǐng)導(dǎo)者的知識、能力 和 經(jīng) 驗等；也有被領(lǐng)導(dǎo)者方面的因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、業(yè)務(wù)熟練的程度和工作強度等 ； 還有管 11 理業(yè)務(wù)方面的因素，如工作任務(wù)的復(fù)雜程度、所承擔(dān)任務(wù)的績效要求、工作環(huán) 境以及信息溝通方式等。擴大管理幅度，有可能減少管理層次。管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。 （ 4）管理幅度和管理層次。授權(quán)是指確定組織中各類人員需承擔(dān)的完成任務(wù)的責(zé)任范圍，并賦予其使用組織資源所必 需 的權(quán)力。部門化主要有四種類型：功能部門化、產(chǎn) 品或服務(wù)部門化、用戶部門化和地區(qū)部門化。 （ 2）部門化。勞動分工是指將某項復(fù)雜的工作分解成許多簡單的重復(fù)性活動（稱為功能專業(yè)化）。 ④ 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容包括工作崗位的事業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；建立職權(quán)，控制幅度和集權(quán)分權(quán)等人與人相互影響的機制；開發(fā)最有效的協(xié)調(diào)手段。 ② 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計既涉及組織的外部環(huán)境要素，又涉及組織的內(nèi)部條件要素。組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行任務(wù)的組織體制。 ④ 組織既是一組工作關(guān)系的技術(shù)系統(tǒng)，又是一組人與人之間的社會系統(tǒng)，是兩個系統(tǒng)的統(tǒng)一。即把動態(tài)組織活 動過程中合理有效的配合關(guān)系相對固定下來所形成的組織結(jié)構(gòu)模式。即把人、財、物和信息，在一定時間和空間范圍內(nèi)進(jìn)行合理有效組合的過程。具體地說，包含以下 4 個方面 。組織就是把管理要素按目標(biāo)的要求結(jié)合成的一個整體。關(guān)鍵的問題在于：如何根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展特點和公司目前的管理狀況，選擇一種合適的組織結(jié)構(gòu)類型，然后構(gòu)建公司的組織結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行組織變革。 8 任務(wù)分析 公司目前的發(fā)展很顯然遇到了管理瓶頸：公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，公司業(yè)務(wù)也不斷增加，已經(jīng)呈現(xiàn)了多元化的特點，而公司目前的組織機構(gòu)依然是創(chuàng)立時期的直線職能制結(jié)構(gòu)，已經(jīng)出現(xiàn)了管理層級過多、管理信息溝通不及時、財務(wù)管理混亂等情況，這都嚴(yán)重影響了企業(yè) 的發(fā)展。 任務(wù) 1：請討論公司目前進(jìn)行改革是否成熟。” 高層會議各領(lǐng)導(dǎo)的觀點在公司的管理人員中間亦引起了爭論，各部門和下屬公司也產(chǎn)生了各自的打算：房地產(chǎn)開發(fā)部要求開展 鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計，物業(yè)管理部提出經(jīng)營園林花卉的設(shè)想。現(xiàn)在公司的財務(wù)管理比較混亂，各個分部獨立核算后，都有了自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。目前，我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點問題，遇到了一些困難，這應(yīng)該說是正常的，也是難免的?！? 坐在 S 總經(jīng)理旁邊的另一位是公司創(chuàng)立三元老之一的始終主管財務(wù)的大管家 C 副總經(jīng)理，他考慮良久，非常有把握地 7 說：“公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個人，他們不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是闖勁、 拼勁。從組織管理理論的角度看 ，一個企業(yè)發(fā)展到 1 000 人左右，就應(yīng)以制度管理代替‘人治’，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關(guān)口?？偣居腥肆Y源開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。例如，總公司下設(shè) 5 個分公司，即綜合娛樂中心（下有戲水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目）、房地產(chǎn)開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)管理公司。 管理科班出身、主管公司經(jīng)營與發(fā)展的 L 副總經(jīng)理在會上說：“公司的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。現(xiàn)在回過頭來看，過去的路子基本上是正確的。 作為公司創(chuàng)業(yè)以來一直擔(dān)任主帥的 S 總經(jīng)理在成功的喜悅與憧憬中，更多了一層隱憂。很明顯，幾位高層領(lǐng)導(dǎo)在對公司所面臨的主要問題和下一步如何發(fā)展的認(rèn)識上，存在著明顯的分歧。 例會由 S 總經(jīng)理主持、幾位副總經(jīng)理參加。 （ 3）工作方式：采用觀察法、現(xiàn)場跟蹤法、工作表演法及與各部門主管討論法對編寫的資料進(jìn)行現(xiàn)場驗證和糾偏。 3．第三階段：成稿階段（ 2020年 10月 1日至 2020 年 12月 31日） （ 1）工作目的：完成部門職能說明書和崗位說明書的撰稿和確認(rèn)工作，并打印成冊。 （ 2）工作內(nèi)容：每個人收集自己所負(fù)責(zé)部門所有崗位的信息；與各崗位人員面談，形成崗位分析的文字初稿。 （ 3）工作方式：采用問卷調(diào)查法、主管領(lǐng)導(dǎo)會議討論法、小組討論法收集和整理所需的基礎(chǔ)資料。 1．第一階段：崗位分析的前期準(zhǔn)備階段（ 2020 年 7 月 1日至 2020年 8月 15日） （ 1）工作目的：共同探討、重組、確認(rèn)部門功能、部門架構(gòu)、部門的崗位和編制。 現(xiàn)代人力資源管理 《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位分析》 情境案例學(xué)習(xí) 開篇案例 崗位分析的策劃方案 以下是一個企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和崗位分析的工作計劃與安排。 2020年 7月至 2020 年 12月，歷時半年，大致可以分為三個階段。 2 （ 2）工作內(nèi)容：進(jìn)行崗位分析所需基礎(chǔ)資料的收集、整理；向公司各部門主管宣導(dǎo)崗位分析的方式、目的和意義；設(shè)計、制作崗位分析初稿樣表和問卷 調(diào)查樣表，并開展問卷調(diào)查，與各部門主管探討研究部門功能、部門架構(gòu)和崗位編制。 2．第二階段：崗位分析的具體開展階段（ 2020年 8月 16日至 2020年 9月 30日） （ 1）工作目的：主要是形成公司各部門和崗位分析的文字初稿。 （ 3）工作方式：采用工作日志法、領(lǐng)導(dǎo)面談法、一對一面談法、集體討論法和文獻(xiàn)分析法收集、整理、分析、提 煉獲取的信息。 3 （ 2）工作內(nèi)容：設(shè)計部門職能說明書和崗位說明書的樣板；明確樣板中各項目的含義；編寫標(biāo)準(zhǔn)的部門職能說明書和崗位說明書；到各部門工作現(xiàn)場進(jìn)行跟蹤觀察和驗證，對完成的部門職能說明書、崗位說明書進(jìn)行校正；請各部門確認(rèn)，并打印。 4 任務(wù)一 設(shè)計組織結(jié) 構(gòu) 知識目標(biāo) ◆ 了解影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要因素和常見的組織結(jié)構(gòu)類型 ◆ 熟悉企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 ◆ 掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序、方法和內(nèi)容 技能目標(biāo) ◆ 能根據(jù)組織的職能設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 任務(wù)引入 一整 天的公司高層例會結(jié)束后， D 公司 S 總經(jīng)理不禁陷入沉思。原本他就想商談一下公司今后的發(fā)展方向問題，不過會上的意見爭執(zhí)卻出乎自己的預(yù)料。 6 年來， D 公司由初創(chuàng)時的幾個人、 1 500 萬元資產(chǎn)、單一 5 開 發(fā)房地產(chǎn)的公司，發(fā)展到今天的 1 300 余人、 億元資產(chǎn)、以房地產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實業(yè)公司，已經(jīng)成為本市乃至周邊地區(qū)較有競爭實力和有知名度的企業(yè)。在今天的高層例會上，他在發(fā)言時也是這么講的：“公司成立已經(jīng) 6 年了，在過去的幾年里，經(jīng)過全體員工努力奮斗與拼搏，公司取得了很大的發(fā)展。當(dāng)然也應(yīng)該承認(rèn)，公司現(xiàn)在面臨著許多新問題：一是企業(yè)規(guī)模較大，組 織管理中管理信息溝通不及時，各部門協(xié)調(diào)不力；二是市場變化快，我們過去先入為主的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場競爭都漸趨激烈；三是我們原本的戰(zhàn)略發(fā)展定位是多元化，在堅持主業(yè)的同時，積極向外擴張，尋找新的發(fā)展空間，應(yīng)該如何堅持這一定位？”面對新的形勢，就公司未來的走向和目前的主要問題，會上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了自己的 想法。公司成長到今天，人員在膨脹，組織層級過多，部門 6 數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn) 了阻隔。各部門都自成體系，公司管理層次過多，如總公司有 3 級，各分公司又各有 3 級以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中、低管理層次竟達(dá) 7 級，且專業(yè)管理機構(gòu)存在重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象。管理效率和人員效率低下，這從根本上導(dǎo)致了管理成本加大，組織效率下降，這是任何一個公司的發(fā)展大忌。我們公司業(yè)務(wù)種類多、市場面廣、跨行業(yè)的管理具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多元化的特點，現(xiàn)有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)公司的發(fā)展，所以進(jìn)行組織變革是必然的，問題在于我們應(yīng)該構(gòu)建一種什么樣的組織機構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。一句話，公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。如何走出困境，關(guān)鍵是要強化內(nèi)部管理，特別是財務(wù)管理。如果要進(jìn)一步發(fā)展，首先必須做到財務(wù)管理上的集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共圖發(fā)展。甚至有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)，成立自己的機電制造 中心。 任務(wù) 2：請根據(jù)以上信息，為該公司設(shè)計一套合適的組織機構(gòu)，并畫出相應(yīng)的組織機 構(gòu)圖。因此，此時進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革正當(dāng)其時。 知識鏈接 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本含義 1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的有關(guān)概念 （ 1）組織。它是動態(tài)的組織活動過程和靜態(tài)的社會實體的統(tǒng)一。 ① 動態(tài)的組織活動過程。 9 ② 相對靜態(tài)的社會實體。 ③ 組織是實現(xiàn)既定目標(biāo)的手段。 （ 2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。具體來說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包含以下幾層意思： ① 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是管理者在一定組織內(nèi)建立最有效相互關(guān)系的一種有意識的過程。 ③ 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。 2． 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的具體內(nèi)容 10 （ 1）勞動分工。它是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的首要內(nèi)容。部門化是指將專業(yè)人員歸類形成組織內(nèi)相對獨立的部門，它是對分割后的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)的方式。 （ 3）授權(quán)。授權(quán)發(fā)生于組織中兩個相互連接的管理層次之間，責(zé)任和權(quán)力都是由上級授予的。管理幅度是指一位管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的下級人員數(shù)。一般情況下，管理幅度和管理層次成反比關(guān)系。反之，縮小管理幅度，就有可能增加管理層次。因此，在決定管理幅度時，必須對上述各方面因素予以綜合 考慮。受過良好訓(xùn)練的員工，所需的監(jiān)督較少，且可減少他與主管接觸的次數(shù)。 ② 計劃。 ③ 授權(quán)。 ④ 變動。 ⑤ 目標(biāo)。 ⑥ 意見交流。 ⑦ 接觸方式。 12 早期的管理組織結(jié)構(gòu)中，通常管理幅度較窄而管理層次較多。隨著管理組織的不斷革新和發(fā)展，采用管理幅度較寬，管理層次較少的結(jié)構(gòu)（扁平結(jié)構(gòu)）的企業(yè)越來越多。 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則與重點 1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則 （ 1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 。組織應(yīng)通過