【正文】 部型。l 適用范圍規(guī)模化企業(yè)經(jīng)營單位，權(quán)力科學(xué)分配，雙重職能權(quán)力與責任明確界定，考核指標多元化。日本、美國大企業(yè)，大部分都實行事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強的生命力，既能獨立核算，有責任感，又是公司的重要部分。事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場分散的企業(yè)，例如中國幾個大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長虹”大部分都實行事業(yè)部制。這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨立核算的壓力。事業(yè)部的特點是獨立經(jīng)營、獨立核算，有自己的經(jīng)營自主權(quán)。４．事業(yè)部型事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革命。l 特點加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)。l 適用范圍勞動密集，重復(fù)勞動的大中型企業(yè)。2．職能型現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個直屬部門，工廠有三個分廠，還有各個職能部門，有人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等，既有直線又有職能。l 特點權(quán)力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴密，信息交流少。在直線型的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的職責與職權(quán)直接對應(yīng)著組織目標。組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)組織形式以結(jié)構(gòu)圖的形式表示出來，形象地體現(xiàn)企業(yè)各成員之間的層次關(guān)系、指揮關(guān)系以及協(xié)調(diào)關(guān)系。貨不在銷售部門，營銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物流中心才開始發(fā)貨。外地客戶打電話買產(chǎn)品，北京營銷公司要專門派一位同志坐飛機去洽談合同。營銷權(quán)、財務(wù)權(quán)全部集中在北京總部，原來的弊病消除了。公司總經(jīng)理提出了一個口號叫做“大企業(yè)、大營銷、大財務(wù)”。權(quán)力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低；權(quán)力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。管理層次越多，企業(yè)的各項政策、指令傳達的時間越長，失真的可能性越大。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達到最佳管理效率。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理6～12個人比較合適，或者說管理七八個人更合適。管理幅度最小的是一個人，最多2４個人。對于一個組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會運營效率降低。（）（４）公司的各種會議不僅不能給公司創(chuàng)造價值，還浪費了企業(yè)員工的時間，所以應(yīng)該是無效活動。（）（2）公司的生產(chǎn)部門是增值活動的部門，具有主要職能。在價值鏈中的非增值活動，像服務(wù)、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做輔助職能，其負責部門屬于輔助職能部門。l 無效活動無效活動是對企業(yè)沒有任何意義，不會給企業(yè)帶來任何附加價值的活動。但是這些工作不能沒有，它是企業(yè)重要的服務(wù)和支持機構(gòu)。l 非增值活動非增值活動主要是指企業(yè)中的服務(wù)，例如財務(wù)、人力資源、行政后勤保障、辦公事務(wù)、審計檢查等活動。 組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能1．企業(yè)活動分類企業(yè)的三種活動：l 增殖活動l 非增殖活動l 無效活動l 增值活動例如房地產(chǎn)一系列工作，每一項工作都使土地的價值在增加，這幾項工作都是增值的，這類活動是增值活動。執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設(shè)，也就是通常所說的不能既當裁判員又當運動員。集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。所以責和權(quán)應(yīng)該對等。5．責權(quán)對等原則設(shè)置的部門或單位有責任，就應(yīng)該使其擁有相應(yīng)的權(quán)力。管理幅度太大，無暇顧及；管理幅度太小，可能沒有完全發(fā)揮作用。公司所有部門要按照董事會的方針進行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作。因此，把握好分工協(xié)作原則對于現(xiàn)代企業(yè)來說至關(guān)重要。2．分工協(xié)作原則一家現(xiàn)代企業(yè)無論設(shè)置多少個部門，每一個部門都不可能承擔企業(yè)所有的工作。企業(yè)規(guī)范化管理體系在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，首先要確定企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)如何使自己的產(chǎn)品逐步增值?，F(xiàn)代企業(yè)組織與計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)組織不同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是動態(tài)的，隨著市場形式、企業(yè)任務(wù)的變化而變化?！嗬?組織結(jié)構(gòu)的形式集權(quán)或分權(quán)的問題是要找到獲得最大整體利益的辦法。 組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能167。 組織的概念167。本課程緊密結(jié)合當前中國大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀，總結(jié)優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗，系統(tǒng)深入講授組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則和要點，幫助學(xué)習(xí)者快速掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和改良的分析思路和實施方法，幫助企業(yè)快速搭建高效的管理平臺。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和部門職能劃分講師：尹隆森目 錄第0講 課程簡介 5 本課程講些什么？ 5 為什么要學(xué)習(xí)本課程？ 5 誰需要學(xué)習(xí)本課程？ 5 我能通過本課程學(xué)到什么？ 5 講師簡介 6 課程提綱 6第1講 造就一個有競爭力的企業(yè)組織 8 企業(yè)組織的概念 8 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八項原則 8 組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能 9 組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán) 11第2講 動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力 14 組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜” 14 怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程 16 怎樣按流程進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 16 組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊 18第3講 法人治理結(jié)構(gòu) 19 法人治理結(jié)構(gòu)的概念 20 法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義 20 董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責權(quán)劃分 21 董事會、監(jiān)事會的組成和議事規(guī)則 23第4講 公司的內(nèi)部治理 24 為什么要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu) 25 什么是公司治理結(jié)構(gòu) 26 公司的決策制度 27 公司的決策程序 28 公司的內(nèi)部控制制度 29 公司的財務(wù)監(jiān)督制度 30第5講 組織結(jié)構(gòu)的職能分解 32 職能分解的概念及基本要求 32 確定職能的原則 33 組織的五分結(jié)構(gòu)及職能劃分 34第6講 怎樣編制職能分解表 35 職能分解表的劃分和編制 36 編制職能分解表時要注意的幾個問題 40第0講 課程簡介 本課程講些什么？ 為什么要學(xué)習(xí)本課程？當前的市場競爭已經(jīng)深入到企業(yè)經(jīng)營運作的各個層面，管理水平對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性日益突出?？茖W(xué)有效的組織結(jié)構(gòu)是確保管理效率的基礎(chǔ)，是企業(yè)實現(xiàn)短期經(jīng)營目標和長期戰(zhàn)略目標的制度平臺。 誰需要學(xué)習(xí)本課程？☆總經(jīng)理、主管行政的副總經(jīng)理☆人力資源部經(jīng)理、主管☆企業(yè)中層以上管理者☆政府機關(guān)、事業(yè)單位的各級管理者 我能通過本課程學(xué)到什么？☆了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計對促進企業(yè)管理效率的重要現(xiàn)實意義☆掌握對企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣特點的分析和評估方法，學(xué)習(xí)處于快速成長期的企業(yè)如何根據(jù)企業(yè)實際狀況，對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)科學(xué)的完善和改良☆了解現(xiàn)代企業(yè)制度下公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則、功能特點☆掌握上市公司法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則，了解業(yè)界的實踐經(jīng)驗☆學(xué)習(xí)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和部門職能劃分的具體方法 講師簡介尹隆森尹隆森香港光華管理學(xué)院特聘培訓(xùn)師、時代光華教育發(fā)展有限公司特聘培訓(xùn)師、北京福林京峰經(jīng)濟合作咨詢中心總經(jīng)理，曾經(jīng)服務(wù)過的客戶有：聯(lián)想集團、椰樹集團、北京居然之家、北京天潤集團等十幾家國內(nèi)外著名公司 課程提綱第一講 造就一個有競爭力的企業(yè)組織1．引言2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則3．組織結(jié)構(gòu)的主要職能和輔助職能4．組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)第二講 動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力1．組織變革的目標與核心2．服務(wù)于企業(yè)流程的組織變革3．組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊第三講 法人治理結(jié)構(gòu)1．建立法人治理結(jié)構(gòu)的意義2．董事會監(jiān)事會總經(jīng)理的責權(quán)劃分第四講 公司的內(nèi)部治理1．公司內(nèi)部治理的重要性2．公司的內(nèi)部監(jiān)督治理模式3．企業(yè)的內(nèi)部控制制度和財務(wù)控制制度第五講 組織結(jié)構(gòu)的職能分解1．職能分解概述2．職能分解的基本要求3．確定部門職能時應(yīng)遵循的原則4．如何劃分企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門的職能5．如何劃分公司和下屬單位的職能6．如何劃分集團公司和下屬子公司的職能第六講 怎樣編制職能分解表1．職能分解表的一二三級職能的劃分2．職能分解表的編制3．編制職能分解表時要注意的幾個問題第1講 造就一個有競爭力的企業(yè)組織【本講重點】167。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八項原則167。 組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)167。所有能加強下屬重要性的事情是分權(quán)，而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權(quán)。法約爾 企業(yè)組織的概念企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，以工作流程（業(yè)務(wù)流程或工作流程）、信息流程為基礎(chǔ)，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔一定責權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機體。為了加強價值鏈管理，企業(yè)應(yīng)不斷地進行組織變革，對組織結(jié)構(gòu)進行變動和調(diào)整。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八項原則l 任務(wù)目標原則l 責權(quán)對等原則l 分工協(xié)作的原則l 集權(quán)和分權(quán)的原則l 統(tǒng)一指揮原則l 執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設(shè)原則l 合理管理幅度的原則l 協(xié)調(diào)有效的原則1．任務(wù)目標原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要服從每一項工作的任務(wù)和目標，尤其是價值鏈上的目標，體現(xiàn)一切設(shè)計為目標服務(wù)的宗旨。企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的關(guān)系，也就是說企業(yè)中有管財務(wù)的，有管人力資源的，有做后勤保障的，還有主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)的部門。3．統(tǒng)一指揮原則無論公司怎么設(shè)計，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作。４．合理管理幅度原則每一個部門、每一位領(lǐng)導(dǎo)人都要有合理的管理幅度。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，要制訂合理恰當?shù)墓芾矸?。如果沒有對等的權(quán)力，根本無法完成相應(yīng)的職責。6．集權(quán)和分權(quán)原則在整個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度。7．執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設(shè)原則例如財務(wù)部負責日常財務(wù)管理、成本核算，審計部專門監(jiān)督財務(wù)部。8．協(xié)調(diào)有效原則組織方案的設(shè)計應(yīng)遵循協(xié)調(diào)有效的原則，而不應(yīng)在執(zhí)行組織設(shè)計方案之后，部門之間無法相互監(jiān)督控制，或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運營機制效率低下，就說明組織方案設(shè)計沒有遵循協(xié)調(diào)有效原則。增值活動是企業(yè)價值鏈中的主要環(huán)節(jié)，或者說缺少某個環(huán)節(jié)將不會增值。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動不能使企業(yè)價值鏈中間環(huán)節(jié)增值，并不因為做了一些賬目，土地就增值了，也不因為人力資源部對員工進行了一些培訓(xùn)，土地就增值了。這些活動是非增值的，但是它是有價值的。表1－1企業(yè)活動的分類及特征【自檢】填寫下表，你認為公司會議屬于什么活動？2．組織結(jié)構(gòu)職能在價值鏈增值活動中的部門所具有的職能稱為主要職能，其負責部門稱為主要職能部門?！咀詸z】請做以下的判斷題：（1）公司的監(jiān)督部門并不能給公司