【正文】 受護(hù)理部主任的管理，體現(xiàn)了縱向職能系統(tǒng)和橫向目標(biāo)系統(tǒng)，可以說(shuō)矩陣制組織結(jié)構(gòu)模式在醫(yī)院中已有部分應(yīng)用。其特點(diǎn)是：①工作人員屬于兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)，其從屬具有多重性；②矩陣結(jié)構(gòu)是固定的，但各專(zhuān)案規(guī)劃的項(xiàng)目是多變的，項(xiàng)目完成，有關(guān)人員撤回，另上新的項(xiàng)目，再聚集與該項(xiàng)目有關(guān)人員。橫向目標(biāo)系統(tǒng)一般按項(xiàng)目組成專(zhuān)案規(guī)劃部，設(shè)專(zhuān)案規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)人，全面負(fù)責(zé)專(zhuān)案的綜合工作，各專(zhuān)案規(guī)劃部的成員是各職能部的有關(guān)人員。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖5．矩陣制矩陣管理制形態(tài)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成。長(zhǎng)醫(yī)院B事業(yè)部制醫(yī)院C醫(yī)務(wù)部財(cái)務(wù)部護(hù)理部人力資醫(yī)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)院感管文化傳醫(yī)患關(guān)源部部部理部播部系部圖適于規(guī)模較大，分地點(diǎn)、分地區(qū)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)化醫(yī)院。事業(yè)部或分組織5自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。3院 長(zhǎng)直線(xiàn)職能制護(hù)理部醫(yī)教部職能制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖3．直線(xiàn)職能制直線(xiàn)職能制形態(tài)吸收了直線(xiàn)制和職能制的優(yōu)點(diǎn)綜合而成，其特征是：①命令、指揮集中在醫(yī)院最高層領(lǐng)導(dǎo)；②為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置職能部門(mén)和職能人員，以此作為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，并發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)管理的作用；③職能部門(mén)對(duì)基層作業(yè)部門(mén)有指導(dǎo)權(quán)、監(jiān)督權(quán)，一般沒(méi)有指揮權(quán)，指揮權(quán)由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)行使?？?婦產(chǎn)科圖此組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型適合于有一定規(guī)模的醫(yī)院。直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖2．職能制4職能制形態(tài)的特征是：①管理職能不集中于組織主要領(lǐng)導(dǎo)，而是由各職能部門(mén)去承擔(dān)；②為高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置職能部門(mén)；③醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)、能力、精力等不能自上而下地對(duì)醫(yī)院綜合經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效的管理、指揮，組織的各個(gè)組成部分，由各專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)管理，避免管理不善而造成過(guò)多的損失；④任何職能部門(mén)都可以領(lǐng)導(dǎo)、指揮組織基層作業(yè)活動(dòng)，政出多門(mén)，多頭領(lǐng)導(dǎo)，往往使科室無(wú)所適從，容易造成工作紊亂。兒科主任醫(yī)生醫(yī)生護(hù)士圖直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)適用于門(mén)診及小型醫(yī)院，醫(yī)療機(jī)構(gòu)規(guī)模較小，院長(zhǎng)（或主要負(fù)責(zé)人）有能力對(duì)本機(jī)構(gòu)進(jìn)行全盤(pán)掌控。所以，要根據(jù)實(shí)際條件，在分析各種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)利弊的基礎(chǔ)上，合理選擇與醫(yī)院相容的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。醫(yī)院不同，所處的條件不同，組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)就不同。正式組織必須包括以下幾個(gè)系統(tǒng)：第一，有一個(gè)職能化系統(tǒng)，人們有可能實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工；第二，有一個(gè)有效的激勵(lì)系統(tǒng)，引導(dǎo)成員自覺(jué)地作出貢獻(xiàn)；第三，有一個(gè)權(quán)力（權(quán)威）系統(tǒng)，導(dǎo)致集體成員去接受管理者的決定；第四，有一個(gè)決策系統(tǒng)，為組織的發(fā)展指引方向。二．組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型總體上來(lái)看，組織可分為三種類(lèi)型：正式組織、非正式組織、附加組織結(jié)構(gòu)。醫(yī)院規(guī)模大小是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須考慮的一個(gè)基本和重3要的要素，不同規(guī)模的醫(yī)院表現(xiàn)出明顯不同的組織結(jié)構(gòu)特征。醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向一般包括技術(shù)導(dǎo)向、運(yùn)營(yíng)卓越、顧客密友三種形式，與這三種不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向形式相對(duì)應(yīng)的醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)有所不同。環(huán)境的不確定性影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，具體表現(xiàn)在對(duì)職位和部門(mén)、組織的分工和協(xié)作方式等方面的影響。為此，需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度；同時(shí)又要求選用一些具有較好適應(yīng)性的組織形式和措施，使組織在變動(dòng)的環(huán)境中，具有一種內(nèi)在的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制。5．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。因此，集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一。而分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。醫(yī)院組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。因此，有效管理幅度也是決定組織管理層次的一個(gè)基本因素。這一原則要求在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度應(yīng)控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由于受個(gè)人精力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級(jí)人數(shù)是有一定限度的。(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語(yǔ)言。主要的措施有：(1)實(shí)行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門(mén)歸類(lèi)，成立各個(gè)管理子系2統(tǒng)，分別由各副院長(zhǎng)負(fù)責(zé)管轄。在合理分工的基礎(chǔ)上，各專(zhuān)業(yè)部門(mén)只有加強(qiáng)協(xié)作與配合，才能保證各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)管理的順利開(kāi)展，達(dá)到醫(yī)院的整體目標(biāo)。2．專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作的原則。醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的根本目的，是為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)的，醫(yī)院結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計(jì)工作必須以此作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，即醫(yī)院任務(wù)、目標(biāo)同醫(yī)院結(jié)構(gòu)之間是目的同手段的關(guān)系；衡量醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的優(yōu)劣，要以是否有利于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院任務(wù)、目標(biāo)作為最終的標(biāo)準(zhǔn)。條基本原則：目標(biāo)一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級(jí)原則、授權(quán)原則、職責(zé)的絕對(duì)性原則、職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級(jí)原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)分設(shè)原則、平衡原則、靈活性原則和便于領(lǐng)導(dǎo)原則。條指導(dǎo)原則：目標(biāo)原則、相符原則、職責(zé)原則、組織階層原則、管理幅度原則、專(zhuān)業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則和明確性原則；美國(guó)管理學(xué)家孔茨等人，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出了健全組織工作的韋伯等人的觀點(diǎn)，提出了醫(yī)院規(guī)模擴(kuò)展，或功能變化，需要增加新的職能。部門(mén)設(shè)置重疊，工作效率低下，人浮于事；v（四）醫(yī)院組織變革的征兆當(dāng)醫(yī)院出現(xiàn)下列情況之一時(shí)，醫(yī)院有必要進(jìn)行組織變革：v指組織變革實(shí)現(xiàn)的措施；x指對(duì)組織現(xiàn)狀不滿(mǎn)的程度；b美國(guó)研究者格萊徹爾認(rèn)為只看到了組織變革的需要還不夠，還需要辨別需要變革的程度，才能下狠心是否真正變革：C=(abd)x公式中：C組織的機(jī)能不能得到正常的發(fā)揮，人員素質(zhì)不足以配合組織形式發(fā)生變遷；1v組織決策的形成過(guò)于緩慢，失去組織發(fā)展的良好時(shí)機(jī)；v不變革，不創(chuàng)新的組織是沒(méi)有生命力的，它必將會(huì)消亡；但是，盲目地變革同樣也會(huì)使組織消亡，甚至使組織消亡得更快。，并建立醫(yī)院的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制體系。（二）醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要任務(wù)、臨床系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)的組織架構(gòu)體系。：是對(duì)特定人群實(shí)施醫(yī)療、預(yù)防、保健、健康宣教，且?guī)в幸欢ㄉ鐣?huì)公益性的組織，通過(guò)醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、藥劑、管理、工程技術(shù)、后勤保障等各類(lèi)人員的分工與協(xié)作而組成的有機(jī)系統(tǒng)。: 是指一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們間的相互關(guān)系，它描述組織的框架體系。為理清醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢(xún)的思路，便于順利開(kāi)展咨詢(xún)工作，系統(tǒng)地介紹醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有關(guān)理論及景惠系統(tǒng)的操作方法。醫(yī)院職能部門(mén)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)施方案醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，是醫(yī)院人力資源管理中最基礎(chǔ)的部分。因此，醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在醫(yī)院管理咨詢(xún)中占有舉足輕重的位置。一．理論概述（一）基礎(chǔ)概念：是為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，而建立起來(lái)的人們之間分工與協(xié)作及所必須的職責(zé)與權(quán)限的關(guān)系系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)主要涉及部門(mén)組成、基本崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流程及組織內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制。：是指為了有效實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)而形成工作分工與協(xié)作關(guān)系的策劃和安排過(guò)程，即用以幫助實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的有關(guān)角色、職務(wù)、權(quán)限、責(zé)任、流程、信息溝通、利益等的正式安排。、崗位設(shè)置和職責(zé)及人員編制，建立清晰的權(quán)力體系。（三）組織結(jié)構(gòu)變革組織結(jié)構(gòu)變革是指組織根據(jù)其外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變動(dòng)，及時(shí)地變動(dòng)自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。西方學(xué)者西斯克（）認(rèn)為，如果一個(gè)組織內(nèi)部出現(xiàn)下列情況中的一種，那就是組織變革的征兆：v組織中溝通不良導(dǎo)致難以協(xié)調(diào)和人事糾紛；v組織缺少創(chuàng)新，沒(méi)有新的或較好的方法出現(xiàn)等，這些都說(shuō)明組織的停滯。指變革；a指對(duì)組織變革后可能達(dá)到的情況的把握；d指變革需要花費(fèi)的代價(jià)。各部門(mén)之間職能不清、職責(zé)交叉、經(jīng)常出現(xiàn)職責(zé)無(wú)人履行甚至相互推諉的情況，直接影響醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；v醫(yī)院各部門(mén)之間協(xié)調(diào)性差，經(jīng)常需要院領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)安排或布置工作；v(五)組織設(shè)計(jì)的原則在長(zhǎng)期的組織變革實(shí)踐活動(dòng)中，西方管理學(xué)家曾提出過(guò)一些組織設(shè)計(jì)基本原則，如管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、馬克斯8l5根據(jù)景惠在醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)變革實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)，可以歸納如下：1．任務(wù)與目標(biāo)原則。進(jìn)行醫(yī)院結(jié)構(gòu)改革，必須明確要從任務(wù)和目標(biāo)的要求出發(fā)，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)作為改革的目的?，F(xiàn)代醫(yī)院的管理，工作量大，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，分別設(shè)置不同的專(zhuān)業(yè)部門(mén)，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。貫徹這一原則，在醫(yī)院組織設(shè)計(jì)中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問(wèn)題。(2)設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。3．有效管理幅度原則。有效管理幅度不是一個(gè)固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系，這一原則要求在確定組織的管理層次時(shí)，必須考慮到有效管理幅度的制約。4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，它有利于保證組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓重大問(wèn)題。沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)。穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則要求組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要保證組織在外部環(huán)境和組織任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)；同時(shí)又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。（六）醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素影響醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素較多，其中常見(jiàn)的有醫(yī)院所面臨的環(huán)境、醫(yī)院戰(zhàn)略、醫(yī)院的規(guī)模、醫(yī)院所處的生命周期。醫(yī)院的行為必須順應(yīng)環(huán)境的要求，根據(jù)與醫(yī)院的相關(guān)程度分為任務(wù)環(huán)境和一般環(huán)境：任務(wù)環(huán)境與醫(yī)院相互作用并直接影響著醫(yī)院實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，包括醫(yī)療行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況、當(dāng)?shù)鼐用袂闆r、醫(yī)藥器械供應(yīng)等；一般環(huán)境是指政策法律、社會(huì)文化、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等。例如城鎮(zhèn)、城居醫(yī)保及新農(nóng)合等醫(yī)保政策覆蓋面不斷擴(kuò)大，醫(yī)保工作量不斷增加，需要有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)醫(yī)保工作的部門(mén)，因此醫(yī)院設(shè)置了醫(yī)保管理部。組織結(jié)構(gòu)是醫(yī)院高層決策者為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而建立的信息溝通、權(quán)限和職責(zé)分工與協(xié)作的正式關(guān)系，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的起點(diǎn)應(yīng)該是醫(yī)院的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略。例如二級(jí)醫(yī)院的職能科室比一級(jí)醫(yī)院多，且分工較為明確；三級(jí)醫(yī)院比二級(jí)醫(yī)院的職能科室更多，分工更為細(xì)化、明確。醫(yī)院的成長(zhǎng)過(guò)程，如同人的成長(zhǎng)要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的成長(zhǎng)階段，醫(yī)院在每一個(gè)階段會(huì)具有不同的組織特征和遇到不同的問(wèn)題，因此也需要有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相匹配。（一）正式組織所有成員彼此互相溝通，為既定目標(biāo)采取共同行動(dòng)，并依法或依規(guī)章制度的有關(guān)規(guī)定，形成一個(gè)組織，這個(gè)組織就是個(gè)正式組織。正式組織的一個(gè)重要問(wèn)題是設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)。而不同的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，適應(yīng)于一定的條件，有其長(zhǎng)處，也有其短處。較為常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型有下列幾種：1．直線(xiàn)制直線(xiàn)制形態(tài)的特征是：①結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，權(quán)責(zé)分明，聯(lián)系簡(jiǎn)捷；②自上而下執(zhí)行單一命令原則；③主要管理人員通曉必需的各種專(zhuān)業(yè)知識(shí)、親自處理各種業(yè)務(wù)；④各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行全部管理職能下設(shè)職能機(jī)構(gòu)；⑤管理費(fèi)用低。院長(zhǎng)直線(xiàn)制內(nèi)科主任外科主任1職能制實(shí)行的條件是：醫(yī)院必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門(mén)為同一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)管理。院長(zhǎng)職能制護(hù)理部醫(yī)務(wù)部院感部?jī)?nèi)科 外2目前，此組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型被醫(yī)院廣泛采用。……外科內(nèi)科婦產(chǎn)科……圖直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖4．事業(yè)部制事業(yè)部制是在組織下面按地區(qū)、診療范圍等劃分事業(yè)部或分組織。其特點(diǎn)是：①?zèng)Q策權(quán)并不完全集中于醫(yī)院最高管理層，而是分權(quán)給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一管理，獨(dú)立核算；②醫(yī)院最高管理層擺脫了日常事務(wù)，集中精力進(jìn)行重大決策的研究；③缺點(diǎn)是管理層次多，管理費(fèi)用高，各事業(yè)部協(xié)調(diào)比較困難，易產(chǎn)生各自為政，本位主義的傾向。醫(yī)院A院4一是縱向職能系統(tǒng)，另一套是橫向目標(biāo)系統(tǒng)?？v向系統(tǒng)按醫(yī)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源等專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域設(shè)職能部，在各專(zhuān)案規(guī)劃部中發(fā)揮職能作用。這種形態(tài)適用于處在環(huán)境復(fù)雜多變的醫(yī)院。6直線(xiàn)制職能制直線(xiàn)職能制事業(yè)部制矩陣制優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,指揮系統(tǒng)清晰,統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少,內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，效率高。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，既有垂直式領(lǐng)導(dǎo)與統(tǒng)一指揮，又有職能部門(mén)的參謀和助手作用。橫向聯(lián)系與縱向聯(lián)系相結(jié)合；方便集中不同部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員，解決臨時(shí)性跨部門(mén)工作；綜合管理與專(zhuān)業(yè)管理結(jié)合。外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢；可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷；部門(mén)間缺少橫向協(xié)調(diào)；導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新；對(duì)醫(yī)院目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限；難以培養(yǎng)全面的人才。兩頭管理適用范圍門(mén)診或者規(guī)模較小的醫(yī)院具有一定規(guī)模的醫(yī)院廣泛適用于醫(yī)院規(guī)模大，多地點(diǎn)、多地區(qū)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)化、連鎖經(jīng)營(yíng)的醫(yī)院外界環(huán)境多變，管理任務(wù)較多的醫(yī)院院長(zhǎng)矩陣制