【正文】 定，具有較強的競爭能力，但是低檔產(chǎn)品的利潤空間有限。庫存過高不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護等方面的多項費用?！　∧瓿?，集團為加快A業(yè)務和B業(yè)務的發(fā)展，加大了激勵力度，大幅度提高了銷售額與業(yè)務單位經(jīng)營者的薪酬掛鉤比例?！　〗⒓瘓F公司戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系　　我們結合咨詢案例，說明集團公司如何通過戰(zhàn)略性業(yè)績管理建立控制體系。平衡記分卡表明了企業(yè)需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)（學習和發(fā)展角度），才能創(chuàng)新和建立適當?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部管理角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務角度）?！　嵺`證明，平衡計分卡（Balance Scorecard, BSC）是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來的有力工具。業(yè)績管理即是戰(zhàn)略管理第四個部分測評與監(jiān)控的最重要的構成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。企業(yè)戰(zhàn)略是關于如何完成公司或業(yè)務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃?！　I(yè)績管理是戰(zhàn)略實施的重要手段　　集團公司要解決的核心問題是如何使集團公司的戰(zhàn)略滲透或落實到各業(yè)務單位當前的各項工作中去。　　但是，由于大多數(shù)集團總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力。在增強集團的整體實力方面，由于所處層次的局限性，業(yè)務單位難以從集團角度考慮自身的發(fā)展?！　≈挥屑瘓F總部和下屬業(yè)務單位心往一處想，整個組織才能勁往一處使，但是組織特有的層級結構加大了做到縱向一致的難度。上述四種控制手段之間互為補充，共同構筑了集團公司基本的控制體系。人事控制是指對下屬業(yè)務單位關鍵崗位人員的管理。業(yè)績考核控制是最重要的控制手段，以指標的形式表現(xiàn)出來。集團公司下屬業(yè)務單位要明確在集團規(guī)定的戰(zhàn)略范疇內進行經(jīng)營。如何建立有效的監(jiān)控體系，貫徹集團公司戰(zhàn)略意圖，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，是值得關注的重點。但是，從實際情況看，集團公司整體價值不但沒有提升，反而有所破壞。 總之，公司能否在日趨激烈的國際國內競爭中爭得一席之地，很大程度上取決于我們能否快速構筑人力資源競爭力，并構建一套適應現(xiàn)代公司經(jīng)營管理需要的戰(zhàn)略性人力資源管理新體制。同時這又是極大地鼓舞斗志，廣開才路的好方法。公司按照公平、公正、公開、競爭、擇優(yōu)的選人用人標準，合理配置人員，建立能上能下、能進能出的用人機制。因此，在企業(yè)人力資源配置上，必須在嚴格的成本約束的條件下，將那些勞動邊際生產(chǎn)力低于社會平均邊際生產(chǎn)力的員工即無效的勞動力置換出來，才能實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，實現(xiàn)勞動力(員工)與其它生產(chǎn)要素的有機結合。 戰(zhàn)略性人力資源管理的配置異動體系——以競聘上崗為基礎的用工管理同時，配合公司從業(yè)資格認證制度的推行,通過分期輪訓、網(wǎng)上教育和參加社會培訓等多種渠道，開展大規(guī)模的員工培訓活動，逐步建設高素質的員工隊伍。構筑企業(yè)人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓和開發(fā)，確立教育培訓的戰(zhàn)略性地位，建立“學習型企業(yè)”，將教育培訓制度化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定可行的培訓開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識結構，提高綜合素質。 戰(zhàn)略性人力資源管理的培訓開發(fā)體系——以在職培訓為基礎構建學習型組織價值鏈的引導過程中組織對員工的期望，即對員工行為的“要約”非常重要，應該通過合理的薪酬結構來體現(xiàn)。 必須貫穿“企業(yè)的戰(zhàn)略目標——人力資源目標和戰(zhàn)略——薪酬目標和戰(zhàn)略”這條主線，強調提升企業(yè)競爭力。 有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質人才的必要條件。總體思路為配合KPI目標管理的“分層分類”的考核體系：分層分類的績效評價系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務定位的基礎上，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導的角度，配合各部門重新調整與定位，設計公司的KPI體系，對各個部門進行分層分類管理。 戰(zhàn)略性人力資源管理的價值評價體系——以關鍵業(yè)績指標為核心的分層分類的目標管理它是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測。價值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務能力提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。 它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人事”定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰(zhàn)略意義的管理職能。 公司建立創(chuàng)新授權機制的前提是對企業(yè)中不同層級人員職能的重新定位和再認識。其基本目標是在重新梳理公司目前的組織結構、部門職責與部門內部崗位結構的基礎上，重新確定部門職能定位、內部結構，對于在管理職能上有交叉或內部管理職能失衡的部門要進行適當調整，同時考慮強化如戰(zhàn)略研究、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。表二：分層分類人力資源管理模式詳解如何構建分層分類的人力資源管理體系但針對于潛在人才的唯一性我們要建立一套系統(tǒng)的評估方法。部門內也將職務進行分類，加以評價，確定其性質，這一點可以采用職位評價的方式進行。在企業(yè)的具體操作中，對兩個維度的界定還需要進一步深入考慮：參見下圖表 與企業(yè)核心競爭力的衡量標準類似，我們可以用“價值性” 和“唯一性”這兩個標準來對人力資源分層分類，并以此界定企業(yè)的核心人力資源。針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進行分層分類的科學管理，以人為本，注重人和事的相互適應，注重對員工的培訓和潛能的開發(fā)，建立有效的激勵機制，才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動性，從而謀求企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展。核心人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎，并已取代資金、技術、資本而成為商業(yè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，是構成公司核心競爭力的基本要素。如何對企業(yè)人力資源進行分層分類另一方面，價值評價和分配本身就是溝通機制的具體化形式。如圖所示： 戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點和歸宿都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力，核心在于如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。重構公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行分層分類的管理，并以此構建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。在未來市場競爭的較量中，企業(yè)如何將企業(yè)現(xiàn)有人才轉變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉并予以開發(fā)？筆者認為，關鍵需要解決兩個層面的問題：一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導并被員工認可；二是人才的合理使用并被“激活”。35 / 36分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。對此，構建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設公司科學的經(jīng)營管理體制的核心和基礎。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理解決方案的基礎在于要對企業(yè)的人力資源進行分層分類的管理，核心是價值鏈管理，成敗在于激勵機制和溝通機制。 從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。因此，只有在企業(yè)人力資源分層分類的基礎上，建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制和溝通機制，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。 我們可以看到，一個企業(yè)核心能力就突出的表現(xiàn)為企業(yè)所具有核心的人力資源。作為知識和技能“承載者”的核心人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的異質知識和壟斷技術優(yōu)勢的基礎。首先有必要對我們所依據(jù)的這兩個維度進行分析，然后利用“分層分類矩陣模型”將人力資源劃分為四個象限加以界定。 因此，我們可以把企業(yè)中的各類人員依據(jù)這兩個標準劃分入這四個象限，形成人力資源分類圖。 衡量現(xiàn)階段人力資源的價值，還是衡量遠期的人力資源價值，或者采用貼現(xiàn)的方式將兩者結合起來。 企業(yè)的各個部門對企業(yè)的價值貢獻我們如何衡量，我們知道每個企業(yè)都有自己的獨特性，因此在價值衡量上也各不相同，尤其是對于管理部門很難科學界定其價值。為了確定人力資源的唯一性，我們要進行勞動力市場供求調查，可以確定現(xiàn)有人才的唯一性，這很容易操作。四種人力資源并不是一呈不變的，他們之間的聯(lián)系和相互轉換需要建立一套評估的方法。 組織是公司目標實現(xiàn)的載體，構建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司戰(zhàn)略層面上調整組織定位與結構。但前期調整盡可能以梳理為主，待公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，再進行全面的組織結構調整。 戰(zhàn)略性人力資源管理的組織基礎——對企業(yè)縱向與橫向權責體系的理順從垂直分層上看：應考慮“戰(zhàn)略層—管理層—操作層”的分工；從橫向分類看：應當考慮業(yè)務流程和工作職責的明晰化。 戰(zhàn)略性人力資源管理的定位——對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進行系統(tǒng)規(guī)劃。 公司的價值創(chuàng)造主體，是公司的領導層和核心業(yè)務類員工。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預先準備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應的人事政策的過程。 建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績評價系統(tǒng)，是當前企業(yè)人力資源管理走向客觀和理性的突破口，也是進行薪酬分配，調動員工積極性的重要內容。從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結構性調整、成長性（增長率、目標達成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負債率、應收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設計可量化指標。 戰(zhàn)略性人力資源管理的價值分配體系——以崗位工資為基礎的薪酬管理戰(zhàn)略性人力資源管理中的“價值分配”的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設計要體現(xiàn)分層分類的原則，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整個人力資源管理系統(tǒng)的高度來思考薪酬制度建立的目標、戰(zhàn)略和基準，明確“要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要什么樣的人力資源（關鍵成功要素分析）,希望核心人才產(chǎn)生何種行為（關鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什么來手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么樣的作用”。 必須圍繞“價值創(chuàng)造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配”這一價值鏈條，即要明確是誰創(chuàng)造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創(chuàng)造中的貢獻，誰是價值創(chuàng)造的主體，從而確定價值分配制度應該向誰傾斜。 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質資本更注重投資人力資本。加強中高級管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場運作規(guī)則，又能準確把握國內外行業(yè)發(fā)展趨勢，具有國際化水準的專業(yè)管理人才隊伍。 戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)打破人才流動中的體制障礙，保證人才市場主體充分到位。能崗匹配原理是競聘上崗的理論基礎，干部任期制是競聘上崗的制度基礎。通過競聘上崗的戰(zhàn)略性人力資源配置模式，正是基于追求人才合理的開發(fā)，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過公開競聘的方式，搭建一個公平競爭、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平臺，更好地滿足業(yè)務發(fā)展和結構調整對人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最佳。戰(zhàn)略性業(yè)績管理：集團公司建立控制體系的有效手段對企業(yè)集團來說，努力使下屬業(yè)務單位成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分，以戰(zhàn)略指導企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎。其中一個重要原因是集團公司對下屬業(yè)務單位的監(jiān)控體系和集團戰(zhàn)略脫節(jié)。 　　縱向不一致是集團控制體系中的常見問題　　集團總部是整個集團的投資、融資、決策中心，主要行使戰(zhàn)略管理、資源配置和結構調整、人力資源和資本運營職能，不直接插手業(yè)務單位的產(chǎn)品經(jīng)營活動?！　∫话銇碚f，集團公司對下屬業(yè)務單位的控制是從考核、權限、人事、信息四個方面進行。權限控制規(guī)定業(yè)務單位享有何種權限，主要是針對業(yè)務單位經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制。信息控制保證業(yè)務單位的運營信息能夠及時準確地傳遞，集團總部能掌握運行的實際情況，及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風險。其中，業(yè)績考核控制是最終目標，權限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保證，信息控制是實現(xiàn)其它控制的前提和基礎。在爭取資源方面，業(yè)務單位更多地考慮自身利益，把自己作為集團的一個部分。因此從集團戰(zhàn)略出發(fā)，把業(yè)務單位納入集團整體戰(zhàn)略，也就是使業(yè)務單位和集團保持一致，才能帶來集團的利益最大化。如一些集團總部對下屬業(yè)務單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報和利潤實現(xiàn)等近期功利性指標，而對市場份額、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務水平等企業(yè)賴以生存的長期指標視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭力，損害企業(yè)的長期價值，偏離集團戰(zhàn)略方向?！　I(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1．企業(yè)內外部環(huán)境分析；2．戰(zhàn)略的制定；3．戰(zhàn)略的實施；4．測評與監(jiān)控。它特別強調對行動過程及所產(chǎn)生的效果的管理。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四部分（或稱為四個指標類別）：1．學習與發(fā)展，2．內部管理，3．客戶，4．財務。同時，BSC明確地提出，業(yè)績管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。　　某集團公司主營業(yè)務為機械及電子類產(chǎn)品，其下屬的兩個業(yè)務單位：A為支柱業(yè)務，目前集團主要利潤來源于A，市場占有率居國內首位，但優(yōu)勢不明顯；B雖起步較晚，但市場潛力大，公司將加大投入力度，培育B業(yè)務成為未來的支柱業(yè)務。運行一年后，集團的銷售收入確實有一定的增長，但是各項業(yè)務的發(fā)展出現(xiàn)了問題，A業(yè)務的產(chǎn)品成本相對于競爭對手偏高，經(jīng)調查是庫存過高。進一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫存的主要原因是銷售預測遠高于銷售實際數(shù)量，因為擔心低庫存可能導致不能及時交貨并損害客戶關系，最終影響銷售額。同時還發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人員流失嚴重，原因是對高檔產(chǎn)品市場開發(fā)不夠，不重視新產(chǎn)品研發(fā)，長期必定削弱競爭優(yōu)勢。一味追求銷售額，損害了長期利益和競爭優(yōu)勢