【正文】 品研發(fā)、產(chǎn)品的日常運營直到產(chǎn)品不再被使用 　　B. 為了將項目與項目實施組織的日常運營聯(lián)系起來，項目生命周期也會確定項目結(jié)束時的移交安排 　　C. 一般來說，產(chǎn)品生命周期包含在項目生命周期內(nèi) D. 每個項目階段都以一個或一個以上的可交付物的完成和正式批準為標志，這種可交付物是一種可度量、可驗證的工作產(chǎn)物 答案：C（2006年下）（27）A．PMO在組織內(nèi)部承擔起了將組織戰(zhàn)略目標通過一個個的項目執(zhí)行加以實現(xiàn)的職能 　　 B．PMO建立組織內(nèi)項目管理的支撐環(huán)境 　　 C．PMO負責組織內(nèi)多項目的管理和監(jiān)控 　　 D．PMO和項目經(jīng)理追求相同的任務(wù)目標，并受相同的需求驅(qū)動答案：D（2005年下）（31），變更成本較高　　　　　　　，變更成本較低　，變更帶來的附加值較低　　　，變更成本較低答案：B● 項目發(fā)生變更在所難免。項目經(jīng)理通常負責項目干系人的管理。（2008年下）A．對項目干系人的管理，由項目團隊每個成員分別負責B．項目干系人管理提高了干系人的滿意度C．項目干系人管理幫助解決與干系人相關(guān)的事宜D．項目干系人管理加強了人員的協(xié)調(diào)行動能力試題（55）分析項目干系人管理就是對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人之間的問題。 （2008年上） 答案：B● 為了成功管理一個項目，項目經(jīng)理必須承擔管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色?！?項目管理中，保證客戶和干系人滿意的最重要的活動是(34) 。(2007年下)（43）A. 將項目干系人分組以便于辨認 B. 盡量預(yù)測并減少可能會對項目產(chǎn)生不良影響的項目干系人的活動 C. 注意到項目的干系人經(jīng)常有著截然不同的目標，這就使項目干系人管理復(fù)雜化 D. 認識到角色和責任可能重疊答案：C (如題分析知管理層和分系統(tǒng)項目經(jīng)理的目標不一致。雖然項目經(jīng)理想花時間和金錢來整合一些可以為公司帶來長遠利益的問題，但在項目實施過程中，分系統(tǒng)的項目經(jīng)理們聘用了一些比團隊成員平均工資高得多的高級職員?！?某個新的信息系統(tǒng)項目由三個分系統(tǒng)組成。 還可能包括完整的進度計劃、風險數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。 包括正式或非正式的計劃、政策、程序和指南；2） 組織過程資產(chǎn)包括任何或全部與過程有關(guān)的資產(chǎn)，可來自任一或所有參與項目的組織，用戶幫助項目成功。在這種分歧意見中找到恰當?shù)慕鉀Q辦法是項目管理所面臨的一項重要挑戰(zhàn)。通常，解決干系人之間的不同意見應(yīng)該服從客戶的需求為主。項目團隊必須弄清誰是干系人，確定他們的要求，然后對這些要求進行管理和施加影響，確保項目取得成功。 項目干系人 ( Stakeholder )定義：積極參與項目、或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織。 項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別概念開發(fā)執(zhí)行結(jié)束Cycle、Phase、Iteration。 項目生命周期模型：（1）、瀑布模型：線性順序，『階段』：可行性分析（計劃）、需求分析、概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼及單元測試、測試、運行維護；上一階段的輸出是下一階段的輸入、對階段成果評審，不合格返回；（2）、螺旋模型：演化軟件過程模型，將原型實現(xiàn)的迭代特征與線性順序中的控制結(jié)合起來，使增量版本的快速開發(fā)成為可能；『階段』：制定計劃、風險分析、實施工程、客戶評估；螺旋模型強調(diào)了風險分析，適用于大型、復(fù)雜、高風險系統(tǒng)。可能的一種情形是，項目最終階段移交為產(chǎn)品，從而項目的結(jié)束成為某個（產(chǎn)品）領(lǐng)域持續(xù)運營的開始。項目階段的結(jié)束通常以對關(guān)鍵可交付成果和迄今為止的項目實施情況的審查( Review )作為其標志，目的是：（1）確定項目是否應(yīng)當繼續(xù)實施，并進入下一階段( Go / no go )；（2）以最低的成本糾正錯誤與偏差( Corrective Action)；（3）經(jīng)驗教訓(xùn)( Lessons Learned )。 項目生命周期的特征：包括啟動項目、組織與準備、執(zhí)行項目工作和結(jié)束項目四個階段。 項目生命周期的屬性定義： （1）、階段任務(wù)； （2）、交付物及時點以及交付物的評審驗證與確認； （3）、參與人員； （4）、如何控制及批準每個階段。 項目組合（portfolio）高層管理負責，為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標便于有效管理而組合的項目、項目群及其他工作。l PM之要求：知識（PM、集成、行業(yè)）、經(jīng)歷、協(xié)調(diào)、道德、溝通與表達。職能型組織設(shè)PMO，則在總裁級與項目經(jīng)理級之間。 項目管理通過對項目管理過程進行整合集成而實現(xiàn)。l 需要是指已識別的需求，而期望是未識別的需求。l3. 側(cè)重面對項目的決策，而對技術(shù)執(zhí)行情況考慮較少。1. 組織結(jié)構(gòu)缺乏穩(wěn)定性，項目團隊成員沒有“家（穩(wěn)定的工作位置）”的感覺；3. . 熟練的人員可以派到類似的項目中。項目型1. 項目經(jīng)理有相當大的獨立性和權(quán)限，項目經(jīng)理對項目盡心盡職；2. 3. 溝通途徑比職能型組織順暢，但對于涉及很多成員時，反應(yīng)速度會慢；2. 職能經(jīng)理不太可能將最好的資源給項目。4. 項目經(jīng)理責任制，項目目標非常明確。1. 最大限度地使用公司資源，幾個項目可以分享組織的稀有資源；3. 項目間的跨部門溝通比較困難，職能部門之間的利益沖突會防礙信息的流動；1. 部門職能利益高于項目利益，部門更加強調(diào)技術(shù)的專業(yè)而不是項目目標；4. 項目成員有“家（穩(wěn)定的工作位置）”，有安全感。 項目聯(lián)絡(luò)員（Expeditor）：在職能型組織中起溝通、聯(lián)絡(luò)作用，沒有決策權(quán)。（3）組織結(jié)構(gòu)：職能結(jié)構(gòu)與矩陣結(jié)構(gòu)l 項目組織：（1）項目干系人：項目參與者、利益相關(guān)人、施加影響者；（2）關(guān)鍵干系人：項目經(jīng)理、客戶/用戶、執(zhí)行組織、團隊成員、發(fā)起者、影響者、PMO。 項目管理九大知識領(lǐng)域：整體、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力、溝通、風險、采購。 項目控制的兩個主要目標是：改變活動以達到目標（項目目標與組織目標的總體一致性），以及管理組織資產(chǎn)。l 項目與日常運作：同——人的參與，有限資源，計劃執(zhí)行控制等管理；異——臨時獨特終結(jié)VS連續(xù)重復(fù)持續(xù)。（臨時、獨特、漸進明細）。 知識點歸納Chapter 1：項目管理概述信息系統(tǒng)項目管理師考點分析之十六：項目管理框架一、 項目：為創(chuàng)建某一獨特產(chǎn)品、服務(wù)而臨時進行的一次性努力。他們的目標是不同的。 項目管理的要素：環(huán)境、資源、目標、組織。干系人意見沖突，一般應(yīng)以客戶為主。l 項目協(xié)調(diào)員（Coordinator）：在職能型組織中有一定的決策權(quán)，他可以接觸項目成員的上級經(jīng)理。優(yōu) 點缺 點職能型1. 每個雇員都有一個明確的上級2. 雇員按專業(yè)劃分，在組織內(nèi)組成比較專業(yè)化的部門。3. 項目成員可以得到部門的技術(shù)支持，成員的技能可以不斷提高；2. 缺乏明確的責任人，客戶可能找不到聯(lián)絡(luò)點，防礙客戶參加進項目管理中；矩陣型2. 利于橫向、縱向溝通（但不意味著溝通便捷）；3. 改善了跨職能部門的協(xié)調(diào)成員有家1. 項目成員面對雙重/多頭領(lǐng)導(dǎo)；當多個項目一起爭資源時，分享稀缺資源會造成較多的沖突；4. 矩陣型組織的運營成本大，需要大量的程序。 組織簡單，項目內(nèi)的人員職責清晰、溝通容易、反映速度快；2. 項目管理成本高，資源配置效率低；l MBO，量化目標實現(xiàn)個體管理職責——定期評審——高層支持；l 按項目管理：組織中每個活動將是某個項目的活動。l 項目經(jīng)理負責實現(xiàn)項目目標。項目各項活動的責任部門/人整體誰負責制定項目計劃？由項目團隊制定，項目經(jīng)理進行綜合集成整體誰負責項目章程的批準？項目以外的，級別與項目需要相稱的發(fā)起人整體誰負責同意、拒絕變更請求，決定基準變更？變更控制委員會（CCB），CCB是各方管理層組成范圍誰制定WBS？項目團隊范圍誰是項目可交付成果的主要負責人？項目團隊成員（deliverables）項目經(jīng)理（deliverable）范圍誰負責核實項目范圍？所有關(guān)鍵干系人（發(fā)起人、客戶、顧客等）進度誰負責活動持續(xù)時間估算？團隊中最熟悉具體計劃活動內(nèi)容性質(zhì)的人或集體費用誰負責作出申請和追加項目資源的決策？項目經(jīng)理費用誰負責確定項目成本偏差可接受范圍？項目經(jīng)理人力誰負責項目團隊的績效評估？項目管理團隊溝通1誰負責利害關(guān)系者管理？項目經(jīng)理質(zhì)量1誰負責實施質(zhì)量控制？質(zhì)量控制部門或類似部門組織質(zhì)量1誰負責識別缺陷并推薦缺陷補救？質(zhì)量控制部門或類似部門組織質(zhì)量1誰負責缺陷補救審查？質(zhì)量控制部門或類似部門組織質(zhì)量1誰負責設(shè)計與規(guī)范的基本責任？項目工程師質(zhì)量1誰負責質(zhì)量和等級的確定及交付？項目經(jīng)理和項目管理團隊質(zhì)量1在項目質(zhì)量控制中，誰負責采取糾正措施？組織中每個成員質(zhì)量1誰負責實施質(zhì)量保證？質(zhì)量保證部門或類似部門組織質(zhì)量1誰對項目實施中各項活動的質(zhì)量一致性負責？質(zhì)量經(jīng)理風險誰承擔項目風險和風險管理中的主要風險？項目發(fā)起人風險2誰對項目中部門的風險負責？職能經(jīng)理風險2誰對項目的風險負責？項目經(jīng)理采購2誰負責將合同收尾的正式通知提供給賣方？合同管理負責人采購2誰負責促使合同符合項目的具體要求？項目管理團隊 PMO的關(guān)鍵特征：資源協(xié)調(diào)、共享，方法、標準與最佳實踐，配置管理、工具，風險庫，溝通，指揮，質(zhì)量，etc.；與PM區(qū)別—組織戰(zhàn)略需求，整體控制，etc。l PMO與PM的目標與驅(qū)動是不同的（角色、團隊、計劃、激勵、一把手、用戶參與）。 項目群VS組合l （project group）PMO或大項目經(jīng)理負責，是有聯(lián)系的一組項目，通過協(xié)調(diào)管理獲得更大收益。Chapter 2：項目生命周期初始階段不確定性因素最多，因而風險最高，同時項目干系人影響項目成果及費用的力度越大，但干系人隨時間推進對項目影響減少——路徑依賴，變更成本。 項目階段：至少包括啟動、中間、收尾3個階段，每個階段以完成的工作和可交付物的評審為標志。l 階段末審查往往稱為：階段放行口( Phase Exit )、階段關(guān)卡( Stage Gates )、驗收站( Kill Points )。 項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的關(guān)系：為聯(lián)系組織的持續(xù)運營，項目生命周期中明確了移交或不移交的行為；項目生命周期可能是產(chǎn)品生命周期的一部分。（3）、迭代模型：迭代模型的每個階段均包含不同比例的序列化行為，『階段』：初始、細化、構(gòu)造、移交。運營、維護升級………….報廢←項目生命周期→←運營期 ( Operation Life Cycle )→←產(chǎn)品生命周期 ( Product Life Cycle ) →項目干系人對項目及其結(jié)果也會施加影響。每個項目都包括的關(guān)鍵項目干系人有：★項目經(jīng)理（PM） ★顧客（Customer） ★項目實施組織 (Organization)★項目班子成員 (Project Team) ★贊助人 (Sponsor)管理項目干系人的期望是件困難的事，因為干系人的目標往往彼此相距甚遠，甚至互相沖突。但是這并不等于可以或者應(yīng)該不考慮其它干系人的需求和期望。1） 包括組織的知識庫，如經(jīng)驗教訓(xùn)和歷史信息；3）二、 歷年試題分析● 項目干系人管理的主要目的是（26） （2005年上）（26）A．識別項目的所有潛在用戶來確保完成需求分析　　　B．通過制定對已知的項目干系人反應(yīng)列表來關(guān)注對項目的批評　　　C．避免項目干系人在項目管理中的嚴重分歧　　　D．在進度和成本超越限度的情況下建立良好的客戶關(guān)系答案：C管理層希望該項目以較低的成本帶來較高效益。一般地，當與項目干系人一起工作時，項目經(jīng)理應(yīng)該（43）。) （2008年上）　　(34)A. 績效測評存檔 　　B. 變更匯報和項目計劃更新以及其他適當?shù)捻椖课募?　　C. 及時且有規(guī)律地匯報項目績效 D. 將需求記錄下來整理為文件答案：D作為管理者的角色，下面的選項中，除(47)外，都是項目經(jīng)理應(yīng)重點關(guān)注的?！? 以下關(guān)于項目干系人管理的敘述中，（55）的表述是不正確的。積極地管理項目干系人，提高了使項目不至于因為項目干系人之間存在未解決的問題而偏離的可能性，提高了項目團隊人員和相關(guān)干系人的能力，避免他們在項目實施期間分崩離析。答案：A項目經(jīng)理應(yīng)讓項目干系人（特別是業(yè)主）認識到__(31)__?！?關(guān)于項目管理辦公室(PMO)的描述中，不正確的是（27）?！?關(guān)于項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的敘述，錯誤的是(31) 。● 在項目的一個階段末，開始下一階段之前，應(yīng)該確保(32) 。● 項目經(jīng)理的一個重要的任務(wù)是確認每個項目的相關(guān)目標，幫助管理者建立并達到那些目標的方式是目標管理。 （2008年上）　　(43) 　　 　　，團隊建設(shè)和對于項目的承諾 ，當風險發(fā)生時決定如何解決答案：D (D選項屬于風險管理)（2008年下）（49）A．多目標性 B．優(yōu)先性 C．臨時性 D．層次性試題（49）分析項目目標就是實施項目所要達到的期望結(jié)果，即項目所能交付的成果或服務(wù)。C．臨時性是項目的特點，不是項目目標的特性?！瘢?9）屬于組織過程資產(chǎn)。組織的經(jīng)驗學(xué)習