【正文】 由此來檢驗其與要求的一致性C．審批項目范圍變更的一系列過程，包括書面文件、跟蹤系統(tǒng)和授權(quán)變更所必須的批準級別D．用于項目需求獲取的一些措施，如果沒有執(zhí)行這些措施就不能被變更試題（34）分析范圍變更控制過程影響引起范圍變更的因素，范圍控制應(yīng)與其他控制過程完全結(jié)合，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制處理，范圍變更發(fā)生時管理實際的變更。（43）A. 將項目干系人分組以便于辨認 B. 盡量預(yù)測并減少可能會對項目產(chǎn)生不良影響的項目干系人的活動 C. 注意到項目的干系人經(jīng)常有著截然不同的目標，這就使項目干系人管理復(fù)雜化 D. 認識到角色和責(zé)任可能重疊答案：C（41）A. 在整個項目過程中相互重疊和相互作用 B. 在項目的生命周期中是兩個平行的流程 C. 與描述和組織項目工作有關(guān) D. 對每個應(yīng)用領(lǐng)域都是相似的答案：A● 某項目經(jīng)理負責(zé)管理公司的第一個復(fù)雜的網(wǎng)站開發(fā)項目，項目進度安排十分緊張。（28）　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　答案：B根據(jù)過去的經(jīng)驗，該項目經(jīng)理認識到矩陣環(huán)境下的小組成員有時對職能經(jīng)理的配合超過對項目經(jīng)理的配合。 變更控制系統(tǒng)：關(guān)于變更管理的一系列正式的書面程序，包括文檔、跟蹤系統(tǒng)和變更的批準層次等。 結(jié)構(gòu)管理要保證對項目產(chǎn)品的描述的正確和完整的（不負責(zé)做出變更控制）。 項目管理計劃的特性：目標性、系統(tǒng)性、經(jīng)濟性、動態(tài)性、相關(guān)性、層次性、職能行。 詳細可行性研究方法：【投資估算法】a)Chapter 4：可行性研究與評估（to 執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組）；l2009年集成項目管理工程師考題● 在（18）中，項目經(jīng)理的權(quán)力最小?！瘢?9） 不是項目目標特性。（2006年下）（27）A．PMO在組織內(nèi)部承擔(dān)起了將組織戰(zhàn)略目標通過一個個的項目執(zhí)行加以實現(xiàn)的職能 　　 B．PMO建立組織內(nèi)項目管理的支撐環(huán)境 　　 C．PMO負責(zé)組織內(nèi)多項目的管理和監(jiān)控 　　 D．PMO和項目經(jīng)理追求相同的任務(wù)目標，并受相同的需求驅(qū)動答案：D（2008年下）A．對項目干系人的管理，由項目團隊每個成員分別負責(zé)B．項目干系人管理提高了干系人的滿意度C．項目干系人管理幫助解決與干系人相關(guān)的事宜D．項目干系人管理加強了人員的協(xié)調(diào)行動能力試題（55）分析項目干系人管理就是對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人之間的問題。(2007年下)（43）A. 將項目干系人分組以便于辨認 B. 盡量預(yù)測并減少可能會對項目產(chǎn)生不良影響的項目干系人的活動 C. 注意到項目的干系人經(jīng)常有著截然不同的目標，這就使項目干系人管理復(fù)雜化 D. 認識到角色和責(zé)任可能重疊答案：C (如題分析知管理層和分系統(tǒng)項目經(jīng)理的目標不一致。在這種分歧意見中找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法是項目管理所面臨的一項重要挑戰(zhàn)。 項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別概念開發(fā)執(zhí)行結(jié)束 項目生命周期的屬性定義： （1）、階段任務(wù)； （2）、交付物及時點以及交付物的評審驗證與確認； （3）、參與人員； （4）、如何控制及批準每個階段。職能型組織設(shè)PMO，則在總裁級與項目經(jīng)理級之間。3. 側(cè)重面對項目的決策，而對技術(shù)執(zhí)行情況考慮較少。3. 溝通途徑比職能型組織順暢，但對于涉及很多成員時，反應(yīng)速度會慢；1. 最大限度地使用公司資源，幾個項目可以分享組織的稀有資源； 項目管理九大知識領(lǐng)域：整體、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力、溝通、風(fēng)險、采購。（臨時、獨特、漸進明細）。他們的目標是不同的。干系人意見沖突，一般應(yīng)以客戶為主。成員有家 組織簡單，項目內(nèi)的人員職責(zé)清晰、溝通容易、反映速度快；l 項目經(jīng)理負責(zé)實現(xiàn)項目目標。（角色、團隊、計劃、激勵、一把手、用戶參與）。初始階段不確定性因素最多，因而風(fēng)險最高，同時項目干系人影響項目成果及費用的力度越大，但干系人隨時間推進對項目影響減少——路徑依賴，變更成本。項目干系人對項目及其結(jié)果也會施加影響。1） 歷年試題分析● 項目干系人管理的主要目的是（26） （2005年上）（26）A．識別項目的所有潛在用戶來確保完成需求分析　　　B．通過制定對已知的項目干系人反應(yīng)列表來關(guān)注對項目的批評　　　C．避免項目干系人在項目管理中的嚴重分歧　　　D．在進度和成本超越限度的情況下建立良好的客戶關(guān)系答案：C （2008年上）　　(34)A. 績效測評存檔 　　B. 變更匯報和項目計劃更新以及其他適當(dāng)?shù)捻椖课募?　　C. 及時且有規(guī)律地匯報項目績效 D. 將需求記錄下來整理為文件答案：D答案：A● 在項目的一個階段末，開始下一階段之前，應(yīng)該確保(32) 。C．臨時性是項目的特點，不是項目目標的特性。 （19）A. 管理成本增加 B. 員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障 C. 多頭領(lǐng)導(dǎo) D. 資源分配與項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突答案：B5個過程組與PDCA的映射：啟動計劃Plan，執(zhí)行Do，監(jiān)控Check/Action。（4）、監(jiān)督與控制過程組—測量監(jiān)控，識別偏差與風(fēng)險，采用糾正措施以便控制項目執(zhí)行的過程【輸入】from 計劃過程組、執(zhí)行過程組【輸出】對于變更請求、預(yù)防與糾正措施、缺陷修復(fù)的批復(fù)，項目管理計劃與范圍的更新，項目狀態(tài)報告、績效報告等（to 計劃、執(zhí)行、收尾，及對于啟動的延伸）；【活動】收集、識別、測量、評估；綜合變更控制；范圍進度成本質(zhì)量控制；項目團隊、項目干系人與績效管理；風(fēng)險監(jiān)督與控制；合同管理；（5）、收尾過程組—正式終結(jié)項目活動，移交結(jié)果【輸入】from 監(jiān)督與控制過程組，確認的可交付物；【輸出】新的組織過程資產(chǎn)，產(chǎn)品、服務(wù)或某種結(jié)果；【活動】項目收尾、合同收尾；l 指數(shù)估算： 投資估算數(shù)K=老項目投資數(shù)（新項目能力/老項目能力）價格調(diào)整系數(shù)；b)利用sponsor提供的信息編制。 項目管理計劃的輸入與輸出：【輸入】項目章程、初步范圍說明、項目管理過程、預(yù)測、環(huán)境組織因素、組織過程資產(chǎn)、績效信息；【輸出】項目管理計劃、配置管理系統(tǒng)、變更控制系統(tǒng)；【工具】項目管理方法論、PMIS、專家判斷；ll 緊急情況下可不審批（PM權(quán)變）；l （27）A．項目計劃　　　B．項目章程　　　C．項目范圍說明書　　　D．人力資源管理計劃（28）A．修改所有項目基線　　　B．在甲乙雙方同意的基礎(chǔ)上，修改WBS中規(guī)定的項目范圍　　　C．需要調(diào)整成本、完工時間、質(zhì)量和其他項目目標　　　D．對項目管理的內(nèi)容進行修改分析：項目章程為項目經(jīng)理使用組織資源進行項目活動提供了授權(quán)。（29）A．項目范圍 B．進度表 C．SOW D．質(zhì)量基準分析：產(chǎn)品范圍描述是項目范圍說明書的重要組成部分，因此產(chǎn)品范圍變更后，首先影響到的是項目范圍。發(fā)生這種情況最可能的原因是（42）。項目經(jīng)理在執(zhí)行合同的收尾過程中，應(yīng)該(29)。在項目范圍管理計劃文檔中描述的范圍變更控制方法是定義項目范圍變更的有關(guān)流程。有效的項目管理要求項目管理團隊至少能理解和使用以下6方面的專門知識：（1）項目管理知識體系。2009年上半年●（18）不屬于項目章程的組成內(nèi)容。2009年上半年 集成項目管理工程師● 制定項目計劃時，首先應(yīng)關(guān)注的是項目（23） 。 詳細范圍說明書之【內(nèi)容】：項目目標和范圍（量化標準）、產(chǎn)品范圍、項目邊界（做什么不做什么）、可交付物、產(chǎn)品可接受的標準（驗收標準）、項目約束（里程碑、時間、合同等等）、項目的假定、初始組織、初始識別的風(fēng)險、項目要求說明、里程碑、量級成本估算、配置管理需求、已批準的請求?！網(wǎng)BS的作用】防止遺漏、干系人溝通、確定工作包以提高資源成本時間估算準確性、進行組織設(shè)計的依據(jù)、績效衡量基準之一、便于明確職責(zé)（但不是直接產(chǎn)生）、團隊建設(shè)。 變更控制的工具：變更控制系統(tǒng)（文檔、追蹤、審批）、偏差分析、補充規(guī)劃（牽一動百）、confS 歷年試題分析2005年上半年● 由于政府的一項新規(guī)定，某項目的項目經(jīng)理必須變更該項目的范圍。（31）A．進行時間估算和成本估算 B．執(zhí)行WBS 　　 C．對WBS給予確認并對此達成共識 D．編制績效報告答案：B 　　(37)，項目范圍包含某些特定的功能和其他功能，并且隨著項目的進展添加更詳細的特征 　　 　　 答案：C● 某項目經(jīng)理在 公司負責(zé)管理一個產(chǎn)品開發(fā)項目。（40）A．總體設(shè)計方案 B．項目范圍說明書C．產(chǎn)品描述 D．WBS和WBS詞典答案：B● 某公司為多個行業(yè)編寫客戶賬目管理軟件，張某是該公司的項目經(jīng)理。（5）變更結(jié)果追蹤與審核。 （17）A．把主要的項目可交付物和子項目作為第一層 B．在同一WBS層上采用不同的分解方法 C．在不同WBS層上可采用不同的分解方法 D．把項目生命期作為第一層，項目交付物作為第二層 分析：我們通常用WBS模板來制作WBS，最終的結(jié)構(gòu)可以有： 把主要的項目要可交付物和子項目作為第一層(教程p117)把項目的生命期作為一層，項目交付物作為第二層。 （28） ，項目時間表和項目計劃以反映該管理要求 分析：整體變更控制過程包括下列變更活動，它們根據(jù)項目的完成情況具有不同的詳細程度。 驗證缺陷修復(fù)的正確性。注：因為本文圖片較多，上傳比較麻煩，博文最后提供了word文檔下載。 時間管理的主要過程：（事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、WBS及詞匯表、項目管理計劃[約束與假設(shè)]）—活動定義—（活動清單/屬性，里程碑清單）—活動排序—（更新的活動清單，進度規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)圖）—活動資源估算—（資源需求，更新的活動清單）—活動歷時估算—（歷時估算，更新的活動清單及屬性）—制定進度計劃—（進度計劃，更新的資源需求）—進度控制—（更新的進度計劃、組織過程資產(chǎn)等）—綜合變更、收尾；ADM，Arrow Diagramming Method；AOL，Active on line/arrow，箭線圖法與雙代號網(wǎng)絡(luò)，主要概念precedence event 緊前事件和 successor event 緊隨事件?！鹤⒁夤に囈蕾嚺c外部依賴的區(qū)別』。l假設(shè)分析：Whatif模型，蒙特卡羅分析；l 進度控制：【輸入】進度計劃、進度管理計劃、績效報告、批準的變更請求；【輸出】更新的進度計劃、變更請求、糾正建議、經(jīng)驗教訓(xùn)；【工具】進展報告、進度變更控制系統(tǒng)、績效測量、項目管理軟件、偏差分析、計劃比較（甘特圖）；【進度計劃控制的內(nèi)容】判斷項目狀態(tài)、查明進度是否已改變、對造成變化的因素施加影響、出現(xiàn)變化時對其進行管理l最小割線應(yīng)為被優(yōu)化的首要考慮。三點估算：Dij=（a+4m+b）/6，其方差為： g**2=[（ba）/6]**2, 標準差 g=（ba）/6, 即：區(qū)間=6 sigma三點估算是概率估算的一種簡化形式。如果項目經(jīng)理決定在進度計劃編制中使用子網(wǎng)絡(luò)摸板，這個決策意味著（35） （35）A．該工作非常獨特，在不同的階段需要專門的網(wǎng)絡(luò)圖　　　B．在現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)上具有可以獲取的資源管理軟件　　　C．在項目中包含幾個相同或幾乎相同的內(nèi)容　　　D．項目中存在多條關(guān)鍵路徑答案：C（30）　　　　　　　　　答案：D答案：D 預(yù)期活動持續(xù)時間=（P+4ML+O）/6=21 估算方差=（PO）/6=5PERT方法估算出的活動歷時概率分布符合標準的正態(tài)分布，活動A在一個方差內(nèi)（215，21+5）%。答案：D (42) 答案：C(分析：如果進度落后，分析落后原因，并制定糾正措施)它必須和成本估算相結(jié)合(教程p138)。在估算時，要在綜合考慮各種資源、人力、物力、財力的情況下，把項目中各工作分別進行時間估計，同時要做到從大局考慮，不應(yīng)顧此失彼?！?某項目的主要約束是質(zhì)量，為了不讓該項目的項目團隊感覺時間過于緊張，項目經(jīng)理在估算項目活動歷時的時候應(yīng)采用（44），以避免進度風(fēng)險。在繪制各項活動的起止時間時，也考慮它們的先后順序。 答案：52 C,53 Dl 成本估算是對完成活動所需資源的可能成本進行量化評估。 成本基準中包括所有經(jīng)批準的預(yù)算，但不包括管理儲備，根據(jù)批準的預(yù)算來考核項目成本績效。【超支】追加預(yù)算，無追加情況下：可能的影響，縮小范圍、推遲工期、降低質(zhì)量；【輸入】成本績效報告（預(yù)算、累計、實際、累計盈余、績效指標、差異）、批準的變更申請、基線、資金需求；【輸出】完工估算、糾正措施、更新的項目管理計劃、變更請求5.、PAL；【工具】成本變更控制系統(tǒng)、績效測量、掙值管理、績效評估、偏差管理；l 全生命周期成本LCC：設(shè)計、生成、運維、結(jié)束【績效審核】舉行會議來評估計劃活動、工作包或費用賬目狀態(tài)和績效。反之則為費用超支)，CPI = EV/ACSPI:進度績效指數(shù)(SV大于1代表進度超前,反之則為進度落后)，SPI = EV/PV4) 歷年試題分析n 2005年上半年(四道)● 當(dāng)評估項目的成本績效數(shù)據(jù)時，根據(jù)數(shù)據(jù)與基線的偏差程度將作出不同的反應(yīng)。n 2005年下半年(四道)● 某項目的項目范圍已經(jīng)發(fā)生變更，因此成本基線也將發(fā)生變更，項目經(jīng)理需要盡快__(27)__