【正文】 病人感染的機(jī)率明顯高于一般病房，所以多采用各種隔離措施，病人家屬不允許直接進(jìn)入病房。在正文中的有些論點(diǎn)可適當(dāng)再展開一下。對(duì)避免不了的需求變更。2003年， 根據(jù)某市地稅部門和本人行的代理協(xié)議和該市本人行的零售業(yè)務(wù)部門提出的需求，本人受省行科技部門指派，擔(dān)任銀行方的項(xiàng)目經(jīng)理，組織開發(fā)了某市地稅銀行代收項(xiàng)目，該項(xiàng)目2003年5月中旬啟動(dòng)，2003年10月1日正式投產(chǎn)。6. 論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的整體管理 ★★[摘要]本文以本人主持某市地稅銀行代理繳稅系統(tǒng)項(xiàng)目為實(shí)例，探討了信息系統(tǒng)項(xiàng)目的整體管理，及個(gè)人的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?；仡櫰饋矶?，應(yīng)該得益于本人們?cè)陧?xiàng)目進(jìn)行的最初期階段就引入了項(xiàng)目整體管理理念和方法，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了科學(xué)、規(guī)范 的整體管理。當(dāng)有變更要求提出的時(shí)候，作為項(xiàng)目經(jīng)理，本人都會(huì)召集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)相關(guān)人員，進(jìn)行協(xié)商討論和工作安排。如前所述，該項(xiàng)目涉及到的主要技術(shù)領(lǐng)域包括卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流技術(shù)、工業(yè)自控技術(shù)和計(jì)算機(jī)管理信息技術(shù)等，本人們項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不僅要從事熟知的信息技術(shù)工作，還要花大量時(shí)間和精力了解煙廠具體的細(xì)節(jié)性的需求，學(xué)習(xí)卷煙生產(chǎn)工藝、制造業(yè)物流理念和常識(shí)、物流設(shè)備的基本工作原理和管理知識(shí)、自控設(shè)備的基本工作原理和管理知識(shí)等等，以及反復(fù)地和煙廠、相關(guān)設(shè)備供應(yīng)商、公司上層等進(jìn)行必要的交流溝通。由于項(xiàng)目復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實(shí)施周期長(zhǎng)， 所以其中的變更是在所難免的。但所有的計(jì)劃內(nèi)容都必須是正確的、明確的、易理解的和可執(zhí)行的，切忌未經(jīng)確認(rèn)、含糊不清、容易誤解、難以執(zhí)行的項(xiàng)目計(jì)劃描述。否則，稍有顧及不周之處，都將會(huì)給項(xiàng)目的實(shí)施帶來很大的麻煩和影響。從利益相關(guān)者角度講，它又涉及到作為需方的煙廠、物流設(shè)備供應(yīng)商、工業(yè)自控設(shè)備供應(yīng)商，以及作為信息系統(tǒng)集成商的本人公司。5. 論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的整體管理 ★★ [摘要]本文以筆者所主持的某卷煙廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目為實(shí)例，探討了信息系統(tǒng)項(xiàng)目整體管理在項(xiàng)目實(shí)施過程中的重要性，并分別論述了項(xiàng)目計(jì)劃編制、項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施，以及項(xiàng)目綜合變更控制等項(xiàng)目整體管理過程，在整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)所起的積極作用及其實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。在如此龐大的信息系統(tǒng)項(xiàng)目開發(fā)過程中，沒有明確的接口定義，項(xiàng)目在模塊聯(lián)調(diào)階段，將面臨大量協(xié)調(diào)、溝通、扯皮、更改工作，為項(xiàng)目推進(jìn)帶來許多不必要的返工和重復(fù)，使本來不存在技術(shù)問題的項(xiàng)目實(shí)施舉步維艱。信息系統(tǒng)項(xiàng)目整體管理工作的內(nèi)容繁多、涉及方方面面，存在著需要特別關(guān)注和做好的重要方面，換句話說，就是要特別關(guān)注在正確的時(shí)間、正確的場(chǎng)合，使用正確的方法，投放資源和實(shí)施工作。為了保障項(xiàng)目的成功實(shí)施，在前期由本人單位領(lǐng)導(dǎo)掛帥成立了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)根據(jù)項(xiàng)目的學(xué)科方向組建了相應(yīng)項(xiàng)目研發(fā)小組，成立了項(xiàng)目管理組負(fù)責(zé)組間協(xié)調(diào)和項(xiàng)目的整體管理工作，本人擔(dān)任了項(xiàng)目管理組的組長(zhǎng)，自始至終參與了項(xiàng)目的整體管理工作，切身地感到了研發(fā)活動(dòng)的整體管理所起到的重要作用，并認(rèn)識(shí)到了一些整體管理的具體理念和方法。各項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)凝聚力較強(qiáng)，混亂狀態(tài)逐漸消失。公司設(shè)立了項(xiàng)目管理辦公室(PMO)，主要職能包括：①提供公司項(xiàng)目管理的支撐環(huán)境；②公司內(nèi)多項(xiàng) 目的管理與監(jiān)督；③項(xiàng)目管理制度、規(guī)范、文檔模板等的建立與維護(hù)；④人員績(jī)效考核與績(jī)效 數(shù)據(jù)庫(kù)的建立與維護(hù)；⑤提高公司整體的項(xiàng)目管理能力。事實(shí)證明那次培訓(xùn)是很成功的，公司員工參與程度比較高，很多員工當(dāng)場(chǎng)提出了很多實(shí)際問題和一些好的建議。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與對(duì)項(xiàng)目管理體系在公司內(nèi)的成功建立意義重大。項(xiàng)目組間人員流動(dòng)頻繁，甚至出現(xiàn)分配下去的任務(wù)完成一半就改派到一個(gè)新的項(xiàng)目組 的情況。其中業(yè)務(wù)操作模塊實(shí)現(xiàn)授信業(yè)務(wù)工作流程，主要包括正常類授信業(yè)務(wù)申報(bào)、問題類授信業(yè)務(wù)申報(bào)、特殊類授信業(yè)務(wù)申報(bào)和授后監(jiān)控業(yè)務(wù)等工作流程。項(xiàng)目管理體系的確立為項(xiàng)目提供了良好的支持環(huán)境。 在項(xiàng)目實(shí)施中，仍然存在一些需要完善的地方。另外就是鼓勵(lì)溝通，很多承建方項(xiàng)目經(jīng)理只在開項(xiàng)目例會(huì)時(shí)才露面，一周的問題攢在一起說，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展十分不利，是不被提倡的。這就需要變更控制系統(tǒng)發(fā)揮作用，在實(shí)踐中，本人們通過補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行了范圍變更。 　?。?） 充分利用界面原型刻畫需求。本人接觸的項(xiàng)目經(jīng)理大多以產(chǎn)品需求作為主體，而且往往只強(qiáng)調(diào)功能點(diǎn)和模塊劃分，對(duì)用例、流程涉足不多。一方面體現(xiàn)在只有進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)范圍管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理等領(lǐng)域缺少規(guī)劃；另一方面，在進(jìn)度計(jì)劃中，也存在階段劃分不合理、WBS分解不全面、交付品遺漏、缺少任務(wù)管理、沒有進(jìn)行資源分配和資源平衡等問題。啟動(dòng)會(huì)議是一個(gè)項(xiàng)目的正式開始，除了這個(gè)形式上的意義之外，更重要的是合作各方在項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求、項(xiàng)目目標(biāo)、合作方式、項(xiàng)目范圍、主要交付品及交付方式、關(guān)鍵項(xiàng)目階段及里程碑等方面達(dá)成共識(shí)，這種共識(shí)為項(xiàng)目進(jìn)展過程中的溝通協(xié)調(diào)奠定了基礎(chǔ)。由于項(xiàng)目比較大，涵蓋的內(nèi)容繁雜，需要進(jìn)行分解并逐步實(shí)施，事實(shí)上本人成了甲方的大項(xiàng)目經(jīng)理。文章分兩個(gè)大的方面進(jìn)行了介紹，以與承建方簽訂合同作為分界線，分別討論了合同簽訂前后的整體管理情況。會(huì)議期間，本人們負(fù)責(zé)專家提問的關(guān)于應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)部分的應(yīng)答、配合分項(xiàng)專家組出具分項(xiàng)驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，配合專家總體組出具初步驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。出具用戶使用報(bào)告需要最終用戶單位報(bào)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層層審批，加上領(lǐng)導(dǎo)通常很忙，效率很低。變更請(qǐng)求文檔，更新的項(xiàng)目文檔作為過程文檔進(jìn)行管理。本人們作為承建方，在每一個(gè)系統(tǒng)上線或采購(gòu)前均嚴(yán)格執(zhí)行三審制度，進(jìn)行匯報(bào)、接收審查及獲得驗(yàn)收確認(rèn)。二、 項(xiàng)目執(zhí)行及管控 項(xiàng)目執(zhí)行及管控是對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計(jì)劃所規(guī)定的工作進(jìn)行實(shí)施、管理和監(jiān)控的過程。提出以應(yīng)用為龍頭，指導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)、安全系統(tǒng)的建設(shè)；建立項(xiàng)目管理和控制流程，建立項(xiàng)目溝通機(jī)制和采購(gòu)管理制度等；為后續(xù)制定詳細(xì)項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施提供了依據(jù)。該項(xiàng)目于2006年X月正式啟動(dòng)，本人有幸被公司任命為現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，全面主持該項(xiàng)目的管理工作。由于該項(xiàng)目規(guī)模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復(fù)雜項(xiàng)目特點(diǎn)，首先建立適合該項(xiàng)目的過程管理體系，以指導(dǎo)、管理和約束各方以一致的方式來實(shí)施項(xiàng)目。在該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的親切關(guān)懷和具體指導(dǎo)下，業(yè)主的全力配合與支持下，本人與項(xiàng)目組全體同仁一起并肩作戰(zhàn)，克服種種困難，歷經(jīng)兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運(yùn)行，于2009年10月全面通過了驗(yàn)收委員會(huì)的竣工驗(yàn)收。第二階段是在第一階段成果基礎(chǔ)上基于成熟的應(yīng)用支持平臺(tái)產(chǎn)品全面開展系統(tǒng)開發(fā)、測(cè)試、上線及試運(yùn)行工作。其他各組均設(shè)立組長(zhǎng)，明確分工和職責(zé)。三、 整體變更控制 整體變更控制過程用來審查所有變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更，并維護(hù)項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說明書和其他可交付成果。該項(xiàng)目的收尾或驗(yàn)收需依據(jù)《國(guó)家電子政務(wù)驗(yàn)收大綱》的要求，分為分項(xiàng)驗(yàn)收、工程初步驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收三個(gè)階段。隨著各分系統(tǒng)的上線和試運(yùn)行，本人們采取了“成熟一個(gè)，驗(yàn)收一個(gè)”的策略，經(jīng)過9個(gè)月的努力，完成了共xx項(xiàng)的全部分項(xiàng)驗(yàn)收工作，為工程初步驗(yàn)收打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。因準(zhǔn)備工作充分，本次竣工驗(yàn)收獲得了專家的高度認(rèn)可，并順利通過。 正文某出版集團(tuán)于2006年啟動(dòng)了“書刊信息化”工程，項(xiàng)目投資規(guī)模近3000萬元，建設(shè)周期為兩年，由國(guó)家發(fā)改委批準(zhǔn)立項(xiàng)。在集成商、監(jiān)理公司、承建單位、最終用戶等多方協(xié)作的環(huán)境中，真正做到了充分調(diào)動(dòng)各方積極力量，協(xié)調(diào)各種沖突和矛盾，平衡好各方關(guān)切，加強(qiáng)項(xiàng)目管理，確保項(xiàng)目的順利開展。所以這些，通過項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議并提交項(xiàng)目范圍說明書（初步）的方式得到了很好的解決。 　　需求，還是需求 大部分項(xiàng)目問題都與需求有關(guān)，需求變更與控制對(duì)項(xiàng)目成功至關(guān)重要。從業(yè)務(wù)需求、用戶需求、產(chǎn)品需求三個(gè)層次進(jìn)行分析和界定，并且要保持彼此間的管理和追溯能力。 產(chǎn)品功能的組合滿足了用戶需求，用戶可以通過多個(gè)產(chǎn)品功能開展自己的業(yè)務(wù)。 　　加強(qiáng)溝通管理 　　信息技術(shù)中心不是最終系統(tǒng)使用者，是項(xiàng)目的組織實(shí)施者，溝通界面眾多，包括集成商、監(jiān)理單位、承建方、用戶、主管領(lǐng)導(dǎo)等，對(duì)溝通的要求較高。有了溝通計(jì)劃，信息傳遞的效率提升了，項(xiàng)目問題就可以及早暴露并得以解決。3. 管理體系的建立 ★★★ 摘要2012年8月，本人作為項(xiàng)目經(jīng)理開始參與某某銀行授信業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)項(xiàng)目，主要工作職責(zé)為需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理。授信是指銀行以自身信用向客戶提供貸款(包括項(xiàng)目貸款)、擔(dān)保、 開票信用證、匯票承兌等業(yè)務(wù)，授信業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行資金運(yùn)作中最為重要的業(yè)務(wù)之一。實(shí)現(xiàn)web應(yīng)用程序服務(wù)器WebSphere與協(xié)作應(yīng)用程序服務(wù)器Lotus Domino的 高度集成，并使用Single Sign On(SSO)實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)登陸。為改變這一糟糕的現(xiàn)狀， 本人向公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出了建立和完善企業(yè)項(xiàng)目管理體系的建議，逐步建立與推行“項(xiàng)目經(jīng)理 負(fù)責(zé)制”。由于本人以前參加過PMI的項(xiàng)目管理知識(shí)培訓(xùn)與認(rèn)證又是當(dāng)初工作的提議人，所以就被選中參加了一次為期3天的軟件企業(yè)項(xiàng)目管理方面的專業(yè)培訓(xùn)。公司整體有了基本的項(xiàng)目管理知識(shí)，就正式開始推行“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”。確立了項(xiàng)目組成員、項(xiàng)目 經(jīng)理、項(xiàng)目管理層(PMO)、項(xiàng)目客戶四級(jí)項(xiàng)目管理控制體系，明確項(xiàng)目范圍、進(jìn)度與費(fèi)用控 制權(quán)限在不同角色之間的分配。具體論述了在本信息系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施中，系統(tǒng)動(dòng)態(tài)地處理問題、明確接口定義并嚴(yán)格實(shí)施、換位思考以化解沖突三種方法對(duì)整體管理工作的積極意義。信息系統(tǒng)項(xiàng)目往往比較復(fù)雜。在本項(xiàng)目開發(fā)實(shí)施中，由于系統(tǒng)的需求是來自工程領(lǐng)域利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析與優(yōu)化，并實(shí)現(xiàn)大型分析系統(tǒng)的微機(jī)化，項(xiàng)目成功的技術(shù)重點(diǎn)和難點(diǎn)在于不同計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的差異和兼容性，而項(xiàng)目負(fù)責(zé)技術(shù)總體設(shè)計(jì)的總工程師是工程力學(xué)方面的專家，對(duì)其它領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)（特別是計(jì)算機(jī)專業(yè)）的局限，使動(dòng)態(tài)內(nèi)存管理模塊的設(shè)計(jì)方案幾易其稿， 難以滿足系統(tǒng)總體要求，造成項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度在系統(tǒng)移植階段停滯不前。在本項(xiàng)目中，研發(fā)人員主要是兩類專業(yè)技術(shù)人員組成，工程結(jié)構(gòu)方面的和數(shù)學(xué)、計(jì)算機(jī)方面的，兩類人員由于專業(yè)背景的關(guān)系和出發(fā)點(diǎn)的差異，在對(duì)問題的解決上，常常各持己見，互不相讓，而有時(shí)沖突的原因是對(duì)對(duì)方專業(yè)知識(shí)的缺乏。[正文]信息系統(tǒng)項(xiàng)目的整體管理是項(xiàng)目取得全面成功的一個(gè)至關(guān)重要的前提和基礎(chǔ)。另外，本人也考慮到，除了項(xiàng)目本身內(nèi)部的各組成要素之外，項(xiàng)目的相關(guān)利益者也不容忽視。信息系統(tǒng)項(xiàng)目尤其如此。該項(xiàng)分析的內(nèi)容可以包含各利益相關(guān)者的所屬組織、所處角色、項(xiàng)目利益、影響程度及管理這些利益相關(guān)者的合適建議等。所以項(xiàng)目計(jì)劃制定以后并非一勞永逸，它與項(xiàng)目實(shí)施過程相互滲透，有一個(gè)動(dòng)態(tài)的、靈活 的修訂過程。在該項(xiàng)目的實(shí)施中，本人們對(duì)于項(xiàng)目計(jì)劃編制和實(shí)施之間的協(xié)調(diào)改進(jìn)工作主要采取誰實(shí)施誰計(jì)劃的原則。C、對(duì)變更加以管理：項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理過程中必須嚴(yán)格行事，盡量避免或減少變更的發(fā)生。摘要和正文都寫得比較流暢，給人的感覺思路清晰，層次感強(qiáng)。通過本人及項(xiàng)目組的努力，該項(xiàng)目按計(jì)劃完成，達(dá)到目標(biāo)要求。該項(xiàng)目業(yè)務(wù)跨越銀行及稅務(wù)兩大行業(yè)，并各有自己的信息系統(tǒng)，如何實(shí)施雙方系統(tǒng)的互聯(lián)，進(jìn)行需求的確定是一個(gè)比較困難的工作，需要解決稅務(wù)局和銀行，銀行業(yè)務(wù)部門與技術(shù)部門的各種沖突，即要滿足對(duì)方的需求，也要考慮本行的利益。（5）建立良好的進(jìn)度管理機(jī)制：在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)就用Project制作計(jì)劃，統(tǒng)一分發(fā)，與其它單位協(xié)商計(jì)劃文檔；在項(xiàng)目進(jìn)行中，及時(shí)完善、更新進(jìn)度；計(jì)劃前提有變動(dòng)時(shí)要及時(shí)調(diào)整；建立跨單位的周例會(huì)制度，項(xiàng)目周報(bào)填報(bào)制度等。項(xiàng)目要求在一年內(nèi)完成。在項(xiàng)目初期設(shè)計(jì)、計(jì)劃執(zhí)行過程中，我作為項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目干系人的溝通、各方利益的平衡、用戶需求的滿足是我的工作重點(diǎn)。我認(rèn)為，項(xiàng)目范圍管理不僅應(yīng)該讓項(xiàng)目管理和實(shí)施人員知道為達(dá)到預(yù)期目標(biāo)需要完成哪些具體工作，還要確認(rèn)清楚項(xiàng)目相關(guān)各方在每項(xiàng)工作中清晰的分工界面和責(zé)任，詳細(xì)、清楚的界定分工界面和責(zé)任，不但利于項(xiàng)目實(shí)施中的變更管理和推進(jìn)項(xiàng)目發(fā)展，減少責(zé)任不清的事情發(fā)生，也便于項(xiàng)目結(jié)束時(shí)項(xiàng)目范圍清晰的確認(rèn)。項(xiàng)目范圍說明書中對(duì)項(xiàng)目工作定義的詳細(xì)程度、決定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能否很好地管理項(xiàng)目的范圍。根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，經(jīng)和項(xiàng)目小組成員的充分討論，應(yīng)用分解技術(shù)，以項(xiàng)目的生命周期的各個(gè)階段作為工作分解結(jié)構(gòu)的第一層，即需求分析、設(shè)計(jì)、布線施工、設(shè)備檢驗(yàn)、安裝、調(diào)試、驗(yàn)收作為第一層次。在范圍確認(rèn)過程中規(guī)定了需要確認(rèn)的各個(gè)環(huán)節(jié)。問題之一：在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，我發(fā)現(xiàn)因施工地址分散，最終客戶復(fù)雜，項(xiàng)目干系人眾多，在項(xiàng)目確認(rèn)的各個(gè)階段，沒有明確的責(zé)任人。其次，明確以上確認(rèn)均以書面形式為準(zhǔn)，并由我公司項(xiàng)目實(shí)施工程師提交確認(rèn)申請(qǐng)后三天內(nèi)完成。不同的變更申請(qǐng)審批級(jí)別不同。以上是我在醫(yī)療監(jiān)控項(xiàng)目范圍管理的一些體會(huì)及措施，通過本項(xiàng)目的溝通管理，使我在實(shí)戰(zhàn)中積累了經(jīng)驗(yàn)，也使我深深地體會(huì)到對(duì)于施工地點(diǎn)分散的大型項(xiàng)目，有效的項(xiàng)目范圍管理對(duì)項(xiàng)目順利實(shí)施至關(guān)重要。含糊的需求和頻繁變更的范圍讓項(xiàng)目的甲乙雙方吃盡了苦頭．如何做好項(xiàng)目的需求管理與范圍管理常常是項(xiàng)目經(jīng)理最頭疼的間題。 　　有效的項(xiàng)目范圍管理 　　這個(gè)項(xiàng)目可以說是我通過PMP后的第一次將項(xiàng)目管理知識(shí)體系知識(shí)靈活運(yùn)用于實(shí)踐之中． 　　在項(xiàng)目管理中我們采用了MS Project2002作為項(xiàng)目管理工具．通過Project，我們建立了項(xiàng)目的WBS．對(duì)WBS的每個(gè)任務(wù)明確了其可交付物．對(duì)每一個(gè)任務(wù)我們都要求細(xì)化到每個(gè)人在一周內(nèi)可以完成。造成畢業(yè)生就業(yè)手續(xù)辦理流程模塊的全面返工。 其次,必須認(rèn)識(shí)到范圍管理的重要性?，F(xiàn)實(shí)項(xiàng)目中經(jīng)常存在著這種現(xiàn)象,就是客戶對(duì)自己要開發(fā)的內(nèi)容說不清楚。在簽訂合同后,有的客戶就不作清晰的范圍定義,留下了充足的時(shí)間再作觀察、思考和收集,有時(shí)也是出于敷衍了事,前面說了需求到了后期自己都會(huì)推倒重來。對(duì)這些技術(shù)骨干要經(jīng)常培養(yǎng)項(xiàng)目范圍管理意識(shí)、成本意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。 　　范圍說明書的編制及評(píng)審確認(rèn) 　　經(jīng)過盡量仔細(xì)地了解客戶的需求后,就必須整理有關(guān)的需求材料,出項(xiàng)目范圍說明書,一般來說,項(xiàng)目范圍說明書要由項(xiàng)目班子來編寫,它是項(xiàng)目班子和任務(wù)委托者之間簽訂協(xié)議的基礎(chǔ),也是未來項(xiàng)目實(shí)施的基礎(chǔ),是對(duì)項(xiàng)目范圍管理的關(guān)鍵一個(gè)步驟,這個(gè)階段的核心目的是要讓客戶明確并且接受這些所要開發(fā)的內(nèi)容、表現(xiàn)形式以及運(yùn)行效果等。當(dāng)項(xiàng)目成功地完成時(shí),必須向他人表明,項(xiàng)目事先設(shè)定的目標(biāo)均已達(dá)到。有的范圍說明書可以長(zhǎng)達(dá)幾百頁,特別是要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行詳細(xì)說明的時(shí)候