【正文】 n 歷年試題分析n反之則為費(fèi)用超支)，CPI = EV/ACSPI:進(jìn)度績效指數(shù)(SV大于1代表進(jìn)度超前,反之則為進(jìn)度落后)，SPI = EV/PV4)【超支】追加預(yù)算，無追加情況下：可能的影響，縮小范圍、推遲工期、降低質(zhì)量；【輸入】成本績效報(bào)告（預(yù)算、累計(jì)、實(shí)際、累計(jì)盈余、績效指標(biāo)、差異）、批準(zhǔn)的變更申請、基線、資金需求；【輸出】完工估算、糾正措施、更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃、變更請求5.、PAL；【工具】成本變更控制系統(tǒng)、績效測量、掙值管理、績效評估、偏差管理；ll 答案：52 C,53 D● 某項(xiàng)目的主要約束是質(zhì)量，為了不讓該項(xiàng)目的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)感覺時間過于緊張，項(xiàng)目經(jīng)理在估算項(xiàng)目活動歷時的時候應(yīng)采用（44），以避免進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。它必須和成本估算相結(jié)合(教程p138)。答案：D答案：D如果項(xiàng)目經(jīng)理決定在進(jìn)度計(jì)劃編制中使用子網(wǎng)絡(luò)摸板，這個決策意味著（35） （35）A．該工作非常獨(dú)特，在不同的階段需要專門的網(wǎng)絡(luò)圖　　　B．在現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)上具有可以獲取的資源管理軟件　　　C．在項(xiàng)目中包含幾個相同或幾乎相同的內(nèi)容　　　D．項(xiàng)目中存在多條關(guān)鍵路徑答案：C最小割線應(yīng)為被優(yōu)化的首要考慮。l『注意工藝依賴與外部依賴的區(qū)別』。 時間管理的主要過程：（事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目范圍說明書、WBS及詞匯表、項(xiàng)目管理計(jì)劃[約束與假設(shè)]）—活動定義—（活動清單/屬性，里程碑清單）—活動排序—（更新的活動清單，進(jìn)度規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)圖）—活動資源估算—（資源需求，更新的活動清單）—活動歷時估算—（歷時估算，更新的活動清單及屬性）—制定進(jìn)度計(jì)劃—（進(jìn)度計(jì)劃，更新的資源需求）—進(jìn)度控制—（更新的進(jìn)度計(jì)劃、組織過程資產(chǎn)等）—綜合變更、收尾；注：因?yàn)楸疚膱D片較多，上傳比較麻煩，博文最后提供了word文檔下載。 （28） ，項(xiàng)目時間表和項(xiàng)目計(jì)劃以反映該管理要求 分析：整體變更控制過程包括下列變更活動，它們根據(jù)項(xiàng)目的完成情況具有不同的詳細(xì)程度。（5）變更結(jié)果追蹤與審核。 　　(37)，項(xiàng)目范圍包含某些特定的功能和其他功能，并且隨著項(xiàng)目的進(jìn)展添加更詳細(xì)的特征 　　 　　 答案：C● 某項(xiàng)目經(jīng)理在 公司負(fù)責(zé)管理一個產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。 歷年試題分析2005年上半年● 由于政府的一項(xiàng)新規(guī)定，某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理必須變更該項(xiàng)目的范圍。 變更控制的工具：變更控制系統(tǒng)（文檔、追蹤、審批）、偏差分析、補(bǔ)充規(guī)劃（牽一動百）、confS【W(wǎng)BS的作用】防止遺漏、干系人溝通、確定工作包以提高資源成本時間估算準(zhǔn)確性、進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的依據(jù)、績效衡量基準(zhǔn)之一、便于明確職責(zé)（但不是直接產(chǎn)生）、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。2009年上半年 集成項(xiàng)目管理工程師● 制定項(xiàng)目計(jì)劃時，首先應(yīng)關(guān)注的是項(xiàng)目（23） 。有效的項(xiàng)目管理要求項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)至少能理解和使用以下6方面的專門知識：（1）項(xiàng)目管理知識體系。項(xiàng)目經(jīng)理在執(zhí)行合同的收尾過程中，應(yīng)該(29)。（29）A．項(xiàng)目范圍 B．進(jìn)度表 C．SOW D．質(zhì)量基準(zhǔn)分析：產(chǎn)品范圍描述是項(xiàng)目范圍說明書的重要組成部分，因此產(chǎn)品范圍變更后，首先影響到的是項(xiàng)目范圍。 緊急情況下可不審批（PM權(quán)變）；ll利用sponsor提供的信息編制。（4）、監(jiān)督與控制過程組—測量監(jiān)控，識別偏差與風(fēng)險(xiǎn)，采用糾正措施以便控制項(xiàng)目執(zhí)行的過程【輸入】from 計(jì)劃過程組、執(zhí)行過程組【輸出】對于變更請求、預(yù)防與糾正措施、缺陷修復(fù)的批復(fù)，項(xiàng)目管理計(jì)劃與范圍的更新，項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告、績效報(bào)告等（to 計(jì)劃、執(zhí)行、收尾，及對于啟動的延伸）；【活動】收集、識別、測量、評估；綜合變更控制；范圍進(jìn)度成本質(zhì)量控制；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目干系人與績效管理；風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與控制；合同管理；（5）、收尾過程組—正式終結(jié)項(xiàng)目活動，移交結(jié)果【輸入】from 監(jiān)督與控制過程組，確認(rèn)的可交付物；【輸出】新的組織過程資產(chǎn)，產(chǎn)品、服務(wù)或某種結(jié)果；【活動】項(xiàng)目收尾、合同收尾；l5個過程組與PDCA的映射：啟動計(jì)劃Plan，執(zhí)行Do，監(jiān)控Check/Action。C．臨時性是項(xiàng)目的特點(diǎn)，不是項(xiàng)目目標(biāo)的特性。答案：A 歷年試題分析● 項(xiàng)目干系人管理的主要目的是（26） （2005年上）（26）A．識別項(xiàng)目的所有潛在用戶來確保完成需求分析　　　B．通過制定對已知的項(xiàng)目干系人反應(yīng)列表來關(guān)注對項(xiàng)目的批評　　　C．避免項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目管理中的嚴(yán)重分歧　　　D．在進(jìn)度和成本超越限度的情況下建立良好的客戶關(guān)系答案：C1）初始階段不確定性因素最多，因而風(fēng)險(xiǎn)最高，同時項(xiàng)目干系人影響項(xiàng)目成果及費(fèi)用的力度越大，但干系人隨時間推進(jìn)對項(xiàng)目影響減少——路徑依賴，變更成本。 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。成員有家干系人意見沖突，一般應(yīng)以客戶為主。他們的目標(biāo)是不同的。（臨時、獨(dú)特、漸進(jìn)明細(xì)）。 項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域：整體、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購。1. 最大限度地使用公司資源，幾個項(xiàng)目可以分享組織的稀有資源；3. 側(cè)重面對項(xiàng)目的決策，而對技術(shù)執(zhí)行情況考慮較少。職能型組織設(shè)PMO，則在總裁級與項(xiàng)目經(jīng)理級之間。 項(xiàng)目生命周期的屬性定義： （1）、階段任務(wù)； （2）、交付物及時點(diǎn)以及交付物的評審驗(yàn)證與確認(rèn)； （3）、參與人員； （4）、如何控制及批準(zhǔn)每個階段。在這種分歧意見中找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法是項(xiàng)目管理所面臨的一項(xiàng)重要挑戰(zhàn)。（2008年下）A．對項(xiàng)目干系人的管理，由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每個成員分別負(fù)責(zé)B．項(xiàng)目干系人管理提高了干系人的滿意度C．項(xiàng)目干系人管理幫助解決與干系人相關(guān)的事宜D．項(xiàng)目干系人管理加強(qiáng)了人員的協(xié)調(diào)行動能力試題（55）分析項(xiàng)目干系人管理就是對項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項(xiàng)目干系人之間的問題?！瘢?9） 不是項(xiàng)目目標(biāo)特性。Chapter 4：可行性研究與評估 變更控制系統(tǒng)：關(guān)于變更管理的一系列正式的書面程序，包括文檔、跟蹤系統(tǒng)和變更的批準(zhǔn)層次等。（28）　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　答案：B（43）A. 將項(xiàng)目干系人分組以便于辨認(rèn) B. 盡量預(yù)測并減少可能會對項(xiàng)目產(chǎn)生不良影響的項(xiàng)目干系人的活動 C. 注意到項(xiàng)目的干系人經(jīng)常有著截然不同的目標(biāo)，這就使項(xiàng)目干系人管理復(fù)雜化 D. 認(rèn)識到角色和責(zé)任可能重疊答案：C參考答案（34）C● 在管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施過程中，不僅需要管理過程，也需要技術(shù)過程、支持過程、過程改進(jìn)和商務(wù)過程等，它們分別來自項(xiàng)目管理知識、項(xiàng)目環(huán)境知識、通用的管理知識和技能、軟技能或人際關(guān)系技能以及（41）。帶有變更控制系統(tǒng)的配置管理系統(tǒng)為在項(xiàng)目中集中管理變更提供了一個標(biāo)準(zhǔn)、有效和高效的過程。l 產(chǎn)品核實(shí)側(cè)重于考察所有工作是否正確而滿意完成，屬收尾階段；而前者側(cè)重可交付物的可接受性，屬監(jiān)控階段。2007年下半年● 項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的主要內(nèi)容和作用是（53）。（2）變更的原因和影響分析。 最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。 （65） ，用以確保能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所必需的工作 分析：A,B,D都是范圍管理的基本原則，C是質(zhì)量管理原則。 知識點(diǎn)歸納 活動資源估算：【輸入】活動清單和詳細(xì)的支持?jǐn)?shù)據(jù)、組織過程資產(chǎn)（以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)修正偏差）、資源可用性；【輸出】活動資源需求及其依據(jù)、更新的活動資源清單；【工具、技術(shù)、方法】專家判斷、替換方案、公開的估算數(shù)據(jù)、估算軟件、自下而上的估算方法； 進(jìn)度計(jì)劃：【輸入】范圍說明、進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、歷時、資源要求及資源可用性、風(fēng)險(xiǎn)記錄、活動清單屬性、資源日志（可工作的時段）、約束條件；【輸出】進(jìn)度計(jì)劃及其依據(jù)、變更的資源需求、變更的進(jìn)度管理計(jì)劃；【工具】CPM、PERT、Software、模擬仿真、資源平衡、關(guān)鍵鏈。 Critical Path Method, CPM通過分析工作序列進(jìn)度安排的靈活性最小來預(yù)測項(xiàng)目歷時的網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。項(xiàng)目經(jīng)理采用的最佳方式是（34） （34）A．快速追蹤項(xiàng)目　　　　　　　　　　　B．引導(dǎo)一項(xiàng)MONTE CARLO分析　　　C．利用參數(shù)估算　　　　　　　　　　　D．趕工分析：趕工適合通過增加資源能縮短持續(xù)時間的活動；快速跟進(jìn)適合能夠通過并行活動來縮短工期的情況。● 某項(xiàng)目最初的網(wǎng)絡(luò)圖如下，為了壓縮進(jìn)度，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況使用了快速跟進(jìn)的方法：在任務(wù)A已經(jīng)開始一天后開始實(shí)施任務(wù)C，從而使任務(wù)C與任務(wù)A并行3天。 　　(35)，允許短期目標(biāo)作為持續(xù)活動的一部分進(jìn)行滾動 　　 　　 ，在戰(zhàn)略計(jì)劃階段做好一系列詳細(xì)的活動計(jì)劃 答案：B答案：D （26）A．AD=工作量 /人員生產(chǎn)率 B．AD=工作量 /人力資源數(shù)量 C．AD=（最樂觀時間 + 4最可能時間 +最悲觀時間）/ 6 D．AD=人員生產(chǎn)率 項(xiàng)目規(guī)模分析：一般地，活動歷時與工作量或項(xiàng)目規(guī)模成正比，與人力資源數(shù)量和人員生產(chǎn)率成反比。因此可以排除A。 三點(diǎn)估算是考慮估算中的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)來提高活動成本估算的準(zhǔn)確性。資金需求根據(jù)費(fèi)用基準(zhǔn)確定，所需總體資金=項(xiàng)目費(fèi)用基準(zhǔn)+管理應(yīng)急儲備。因果分析：多用于質(zhì)量管理?！裼嘘P(guān)成本基準(zhǔn)計(jì)劃的描述，不正確的是__(38)__。 成本基準(zhǔn)和項(xiàng)目預(yù)算的差別是管理應(yīng)急儲備（包括在項(xiàng)目預(yù)算中，不做預(yù)算分配及實(shí)現(xiàn)價(jià)值計(jì)算）。l 知識點(diǎn)歸納 成本管理的主要活動及關(guān)系：（from PAL、項(xiàng)目章程、范圍說明、風(fēng)險(xiǎn)、HR、項(xiàng)目管理計(jì)劃之成本時間進(jìn)度）——成本估算—（成本估算及依據(jù)）—成本預(yù)算—（成本基線，資金需求）—成本控制—（項(xiàng)目管理計(jì)劃更新、變更請求、糾正措施）—（to 綜合變更控制），最終產(chǎn)生完工估算及PAL。答案：C● 某項(xiàng)目的時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖如下（時間單位：周），在項(xiàng)目實(shí)施過程中，因負(fù)責(zé)實(shí)施的工程師誤操作發(fā)生了質(zhì)量事故，需整頓返工，造成工作46拖后3周，受此影響，工程的總工期會拖延（14）周。 (40) 分析：浮動時差=最早開始時間最晚開始時間=10天，不為零可以判斷不在關(guān)鍵路徑上?！?（36）不是活動資源估算的工具。2005年下半年● 在下面的活動圖中，從A到J的關(guān)鍵路徑是__(24)__，I和J之間的活動開始的最早時間是__(25)__。在工期壓縮中，對于并行的活動組，應(yīng)按最小Sum(Cij)為考察對象，依次優(yōu)化。輸出：活動清單、活動屬性和里程碑清單。 評審并批準(zhǔn)變更申請 通過規(guī)范化變更申請流程來管理已批準(zhǔn)的變更。例如，如果有人要求項(xiàng)目進(jìn)度提前，此時應(yīng)先依據(jù)進(jìn)度變更控制流程進(jìn)行處理，包括提交書面的進(jìn)度變更申請單、變更的影響分析、對該變更的接受或拒絕。這表明產(chǎn)品的特征正在不斷地改進(jìn)，不斷地調(diào)整，但是應(yīng)注意將其與(39)協(xié)調(diào)一致。2005年下半年● 某項(xiàng)目的項(xiàng)目范圍已經(jīng)發(fā)生變更，因此成本基線也將發(fā)生變更，項(xiàng)目經(jīng)理需要盡快__(27)__。 范圍核實(shí)：階段審查與取得干系人驗(yàn)收。l 范圍計(jì)劃編制【輸入】項(xiàng)目章程、初步范圍說明、環(huán)境組織因素、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目管理計(jì)劃；【輸出】范圍管理計(jì)劃（范圍說明書的準(zhǔn)備過程—WBS創(chuàng)建過程—交付物確認(rèn)過程—控制需求變更的落實(shí)）；【工具】專家判斷、模板表格和標(biāo)準(zhǔn)；一、（4）通用的管理知識和技能。 (33)(初步) 答案：A（PMBOK第三版）2007年下半年● 項(xiàng)目的管理過程用于描述、組織并完成項(xiàng)目工作，而以產(chǎn)品為導(dǎo)向的技術(shù)過程則創(chuàng)造項(xiàng)目的產(chǎn)品。【變更的來源】初次評估出錯(范圍變更)、有了關(guān)于可交付成果的新信息、新的要求出現(xiàn)【變更的程序】對可能引起變更的因素影響（防止不必要變更）、了解變更、評估變更、尋求備選方案、征求干系人意見、變更申請、批準(zhǔn)或拒絕變更、基準(zhǔn)及計(jì)劃更新、通知干系人影響、跟蹤實(shí)施。 項(xiàng)目目標(biāo)的特性：多樣性（成本、時間、性能質(zhì)量）、優(yōu)先性、層次性（抽象到具體，遞階層級結(jié)構(gòu)）； 詳細(xì)可行性研究的原則與過程：『原則』科學(xué)、客觀、公正；『一般過程』立項(xiàng)—設(shè)立目標(biāo)（多方面分析）—方案比較—最優(yōu)方案論證—可行性報(bào)告—信息化影響報(bào)告、籌資計(jì)劃、采購規(guī)劃與招投標(biāo)申請報(bào)告等； （2009年上）（39）A．基礎(chǔ)設(shè)施 B．組織的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)系統(tǒng) C．組織勞務(wù)關(guān)系標(biāo)準(zhǔn) D．招聘、培養(yǎng)、使用和解聘的指導(dǎo)方針 分析：組織過程資產(chǎn)分為組織中指導(dǎo)工作的過程和規(guī)程及組織級數(shù)據(jù)庫。（2005年下）（31），變更成本較高　　　　　　　，變更成本較低　，變更帶來的附加值較低　　　，變更成本較低答案：B雖然項(xiàng)目經(jīng)理想花時間和金錢來整合一些可以為公司帶來長遠(yuǎn)利益的問題，但在項(xiàng)目實(shí)施過程中，分系統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理們聘用了一些比團(tuán)隊(duì)成員平均工資高得多的高級職員。 還可能包括完整的進(jìn)度計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。Cycle、Phase、Iteration。項(xiàng)目階段的結(jié)束通常以對關(guān)鍵可交付成果和迄今為止的項(xiàng)目實(shí)施情況的審查( Review )作為其標(biāo)志，目的是：（1）確定項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)實(shí)施，并進(jìn)入下一階段( Go / no go )；（2）以最低的成本糾正錯誤與偏差( Corrective Action)；（3）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)( Lessons Learned )。l2. 職能經(jīng)理不太可能將最好的資源給項(xiàng)目。ll2. 缺乏明確的責(zé)任人，客戶可能找不到聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，防礙客戶參加進(jìn)項(xiàng)目管理中；項(xiàng)目各項(xiàng)活動的責(zé)任部門/人整體誰負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目計(jì)劃？