【正文】 共同愿景獲得能量和培養(yǎng)行為，因?yàn)閯e人的愿景有時(shí)對你并不重要，惟有你自己的愿景才能夠激勵(lì)你自己。并不是每個(gè)人都有自己的愿景，有的人可能整天渾渾噩噩、飽食終日，今朝有酒今朝醉，而有的人則可能為自己未來構(gòu)想的目標(biāo)努力奮斗、竭盡全力，正是如此，社會和組織中才會有各類不同成就的個(gè)人。 個(gè)人愿景通常是個(gè)人對自己未來發(fā)展的一種愿望，通常包括對家庭、組織、社區(qū)、民族甚至世界未來的看法以及自己的個(gè)人利益和未來。那么如何才能創(chuàng)建自己良好的共同愿景呢?創(chuàng)建共同愿景的一般方式與途徑究竟是什么呢?1．2．1 構(gòu)建共同愿景的基本方式 共同愿景構(gòu)建的基本方式是指推動共同愿景形成的一般方面，這些方面既有一定的相互聯(lián)系，又可能有一定的相對獨(dú)立性。 我們知道了共同愿景的一般構(gòu)造，并不意味著共同愿景就可以構(gòu)建了，因?yàn)榫唧w組織自己的共同愿景是什么一定是組織自己創(chuàng)新的結(jié)果，是組織在實(shí)踐中逐步摸索而最終創(chuàng)立，從而進(jìn)一步引導(dǎo)組織走向未來過程中的產(chǎn)物。文化氛圍對于共同愿景來說是一種廣泛的土壤，也就是說一個(gè)組織如果沒有優(yōu)良的文化特征的話，成長不出很好的共同愿景。無論是價(jià)值觀、使命，無論是景象和目標(biāo)都帶有本組織文化的深深烙印，是本組織文化的產(chǎn)物。 (4)文化氛圍。價(jià)值觀很不合時(shí)代，即使行為主體有“使命”，恐怕也未必崇高。 (3)價(jià)值觀與使命本身是互動的關(guān)聯(lián)的兩部分?？梢哉f價(jià)值觀決定了目標(biāo)選擇，決定了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方式途徑(這種途徑方式有時(shí)確有道德與不道德之分)，而使命及使命感則給定了行為主體為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的內(nèi)在激勵(lì)動力。所以，從這個(gè)意義上看構(gòu)建共同愿景需要組織首先有自己良好的價(jià)值觀。反之，景象一旦確定也就給定了使命，表達(dá)了組織的價(jià)值觀。共同愿景的四個(gè)部分是相互關(guān)聯(lián)有機(jī)結(jié)脈 文化氛圍合的，其具體結(jié)合方式可用圖15．1表示。短目標(biāo)期目標(biāo)的不斷實(shí)現(xiàn)與不斷地向共同愿景靠攏也就引導(dǎo)了成員們持續(xù)地努力和奉獻(xiàn)。目標(biāo)是指組織在努力實(shí)現(xiàn)共同愿望或景象過程中的短期目標(biāo)，這種短期目標(biāo)可以說是總的愿望的階段性具體目標(biāo)，代表了成員們承諾的將在未來幾個(gè)月內(nèi)一定要完成的事件。就好像把追逐金錢看作是唯一價(jià)值追求的話，當(dāng)金銀很多時(shí)，使命感就會談化。使命應(yīng)具有令人感到任重道遠(yuǎn)和自豪的感覺，而這又與景象和價(jià)值觀相關(guān)。使命代表了組織存在的根本理由，例如寶鋼人的使命就是要把寶鋼建成世界第一流的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，就是說寶鋼人的存在就是因這個(gè)使命的存在而存在。共同愿景的另一個(gè)組成部分就是使命。某種意義上說價(jià)值觀不同，追求的景象就會不同或至少具體實(shí)現(xiàn)這種景象的方式途徑會不同。如果這個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀是個(gè)人奮斗第一，那么將引導(dǎo)員工們互相競爭從而拋棄良好的合作，沉溺于過分斤斤計(jì)較的行為方式。例如松下公司認(rèn)為其企業(yè)從不追求利潤，利潤只是自己企業(yè)對社會有貢獻(xiàn)，社會給企業(yè)的一種回報(bào)。價(jià)值觀的英文字value源自法文的動詞valoir，也就是“值得”的意思，這個(gè)字逐漸衍生出了與勇氣、價(jià)值相關(guān)的意思。顯然，景象應(yīng)具有一定的氣魄和誘人特性，它應(yīng)該給人以希望，應(yīng)該給人以激動，而不應(yīng)該給人空話連篇、永遠(yuǎn)體會不到的感覺，也正是如此，景象才能夠成為全體成員發(fā)自內(nèi)心的共同愿望；也正是如此，景象應(yīng)該產(chǎn)生于全體成員個(gè)人愿望之上。所謂景象就是未來組織所能達(dá)到的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍(lán)圖、圖像。1．1．3 共同愿景的構(gòu)成 1．共同愿景的組成?！钡湫偷膽?zhàn)略規(guī)劃過于強(qiáng)調(diào)分析競爭者優(yōu)劣勢、市場利基和公司資源等，都無法培育出長期行動所需要的一種哈默爾與普拉哈拉德所謂的“值得全心追求的目標(biāo)”。 戰(zhàn)略規(guī)劃原來應(yīng)該是企業(yè)長期前瞻性的思考，但它經(jīng)常是反應(yīng)式與短期性的。系統(tǒng)科學(xué)已向我們證實(shí)，許多短期不錯(cuò)的對策或策略，可能會產(chǎn)生長期的惡果，而采取消除組織近期不良癥狀的對策，可能會導(dǎo)致人們舍本逐末的傾向，就好像如果對產(chǎn)品的價(jià)格大戰(zhàn)不加以一定限制的話，實(shí)際上將導(dǎo)致社會資源配置的低效率和低效益。 3．創(chuàng)造未來的機(jī)會。廠長感到很奇怪，也引起了新聞界的注意，于是就有了這么一個(gè)大討論。斯米克斯是一家外國企業(yè)，近年在上海投資興辦許多三資企業(yè)。人們在他們身上感到了一種作為可口可樂一員的自豪和自家人的親切感覺，我們也體會到了他們要做得比百事可樂更好的巨大愿望與勇氣，而這種精神面貌及感覺在一般的國有企業(yè)員工身上很難感受得到，這就是差異?！? 好的共同愿景可以產(chǎn)生強(qiáng)大驅(qū)動力，驅(qū)動組織的全體成員產(chǎn)生追求目標(biāo)愿景的 巨大勇氣，并把這種勇氣轉(zhuǎn)化為自己發(fā)自內(nèi)心的行為動力。如果行不通，你會另尋對策、改變方向、收集新的資料，然后再實(shí)驗(yàn)。另外，共同愿景培育出承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與實(shí)驗(yàn)田精神。正如弗利慈所形容的：“偉大的愿景一旦出現(xiàn)，大家就會舍棄瑣碎之事。 無數(shù)的事實(shí)可以證明這么一個(gè)真理：如果沒有一個(gè)強(qiáng)大的拉力把人們拉向真正 想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，維持現(xiàn)狀的力量將牢不可破。這些成功給人巨大的啟示，這就是日本企業(yè)在確立本企業(yè)管理模式時(shí)注重了全體員工的集體主義觀念，并用“年功序列制”、“終身雇傭制”、“企業(yè)提升制”等制度把全體員工融為一個(gè)大家庭，結(jié)果員工們把企業(yè)看作是自己的家，使得員工們有了創(chuàng)造力的持久激勵(lì)源，盡管日本的企業(yè)尚未明白共同愿景為何，但現(xiàn)實(shí)中它們確實(shí)在向這方面努力，因而也就有了日本企業(yè)在世界市場上的成功，也就有了日本企業(yè)“不可戰(zhàn)勝”的神話?！霸妇傲钊藲g欣鼓舞，它使組織跳出庸俗、產(chǎn)生火花”。工作變成是在追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在組織的產(chǎn)品或服務(wù)之中，比工作本身更高的目的——蘋果電腦使人們透過個(gè)人電腦來加速學(xué)習(xí)，AT＆T借由全球的電話服務(wù)讓全世界互相通訊，福特制造大眾買得起的汽車來提升行的便利。彼得。 1．孕育無限的創(chuàng)造力。我們有些企業(yè)提出了自己的理念、精神口號，什么“團(tuán)結(jié)、奮斗、創(chuàng)業(yè)”，什么“服務(wù)顧客”，什么“創(chuàng)造幸?！钡鹊龋豢刹恢^用心良苦，但到其企業(yè)一看便可知，這只不過是口號而已，員工照樣拖拖奮咨，精神不振，管理者照樣一張報(bào)紙、一杯茶。只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)某種他們常常關(guān)切的事業(yè)、任務(wù)或使命時(shí)，他們才會忘掉自己的私利，他們才會不顧一切地團(tuán)結(jié)起來。每個(gè)組織成員都有 自己的個(gè)人愿望或意愿，在這樣的愿望和意愿中，有許多是不相一致的，也有許多是一致的，但這許多的一致中未必能表達(dá)出組織的根本利益和根本的要求所在，因此，找到或構(gòu)建這樣一種共同的發(fā)自內(nèi)心的愿望就顯得十分困難。從這個(gè)意義上說，戰(zhàn)略未必能成為企業(yè)的共同愿景是由于它可能過于超前或宏偉，不能成為全體成員發(fā)自內(nèi)心的愿望。就好像目前年銷售收入不到20億美元的企業(yè)，說要在未來3年中進(jìn)入世界500強(qiáng)，景象固然不錯(cuò)，但由于其不可能性就難以使其成為組織所有成員的愿望。它不一定包含具體的行動方案或行動策略，但它一定是比較具體的，未來通過努力是可以實(shí)現(xiàn)的。組織共同愿景的這一概念實(shí)際上包含著以下幾層含義。組織 全體員工所擁有共同愿望的景象究竟是什么呢? 組織的戰(zhàn)略是描述組織未來發(fā)展的行動方案，換句話說戰(zhàn)略方案本身描述組織 未來的一種景象，從這個(gè)意義上看，組織戰(zhàn)略算不算是組織的共同愿景呢? 組織的精神如“IBM就是服務(wù)”、“產(chǎn)業(yè)報(bào)國”等，表達(dá)的似乎是組織員工共同需要的產(chǎn)物，表明特定組織的一種價(jià)值取向，這算不算是組織的共同愿景呢? 一個(gè)創(chuàng)新的想法，一個(gè)絕妙的主意，對組織而言可能非常重要，例如負(fù)責(zé)上市， 拓展市場的新方式采用等，展示組織未來的一個(gè)方面狀態(tài)，這又算不算組織的共同 愿景呢? 準(zhǔn)確地說，組織的戰(zhàn)略、組織的精神、一個(gè)創(chuàng)新想法都不能算作組織的共同愿景。 1．1 何謂組織的共同愿景? 1．1．1 共同愿景的概念 共同愿景英文原文為shared vision，本意是大家共同分享的、共同愿望的景象。但組織的成員仍然帶有各自的其他目的和要求，在組織的實(shí)際運(yùn)作過程中，他們各自的其他目的和要求有時(shí)還會與組織既定目標(biāo)及管理目標(biāo)等產(chǎn)生矛盾和沖突，這些矛盾和沖突有時(shí)甚至?xí)M織運(yùn)行產(chǎn)生重大影響。圓滿溝通技巧與人際關(guān)系第一章 塑造共同愿景1．1 謂組織的共同愿景1．2 建立共同愿景的方式途徑1．3 構(gòu)建共同愿景的基礎(chǔ)及步驟第二章 人際溝通改進(jìn) 2．1 人際溝通的過程模式2．2 正式的人際溝通2．3 非正式的人際溝通2．4 人際信息溝通的改進(jìn)2．5 個(gè)人因素與沖突第三章 溝通技巧3．1 信息與溝通不當(dāng)分析3．2 九種溝通模式3．3 小組溝通與團(tuán)隊(duì)建議3．4 以人為本的管理3．5 溝通的實(shí)體——數(shù)據(jù)與表達(dá)第一章 塑造共同愿景 一個(gè)組織由眾多的成員所組成，組織的資源配置過程是全體組織成員一起參與的過程。盡管進(jìn)入組織的成員都承諾要遵守組織運(yùn)作的規(guī)則，為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)盡力。要解決這些問題，增強(qiáng)組織成員的凝聚力，從而使組織成員為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)極盡所能，這既是組織有限資源配置 效率提高的要求，也是提高組織生存競爭能力的必要，解決這些問題的首要方式是在組織內(nèi)塑造共同愿景，以此作為組織管理的契機(jī)。 那么組織的共同愿景的本義就應(yīng)該是組織所有成員共同的愿望和共享的景象。所謂組織的共同愿景是指組織中所有成員所共同發(fā)自內(nèi)心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的能夠激發(fā)所有成員為組織這一愿景而奉獻(xiàn)的任務(wù)、事業(yè)或使命，它能夠創(chuàng)造巨大的凝聚力。 1．組織共同愿景所表示的一種景象實(shí)為組織未來發(fā)展成功的目標(biāo)、任務(wù)、事業(yè)或使命。如果這種景象雖描述得十分漂亮宏偉，但無論如何努力這輩子都達(dá)不成的話，那么這種景象就難以成為激發(fā)組織成員為之努力與奮斗的內(nèi)在力量。反之，如果這種景象描述得并不十分宏偉，但大家爭取一下便可實(shí)現(xiàn)，那么它反倒成了激勵(lì)的力量。 2．組織共同愿景是全體成員共同發(fā)自內(nèi)心的愿望或意愿。 3．組織共同愿景概念的第三層含義是：真正的共同景象或愿望能夠使全體成員緊緊地連在一起，淡化人與人之間的個(gè)人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。凝聚力不是嘴上說一說就有的，它產(chǎn)生于共同愿景，就好像“劫富濟(jì)貧、替天行道、有難同當(dāng)、有福同享”成為梁山好漢的共同愿景時(shí)，才會產(chǎn)生猶如兄弟般的凝聚力一樣。1．1．2 組織共同愿景的特征效用 具有上述內(nèi)涵的組織共同愿景概念，表明它的非同一般，這可從其特征效用中具體體現(xiàn)出來。 由于組織的共同愿景是組織全體成員發(fā)自內(nèi)心的愿望，并由此產(chǎn)生了對全體成員長久的激勵(lì)，如果全體成員真正把這一共同愿望當(dāng)作自己努力的方向，那么此時(shí)此刻全體成員就會真正發(fā)出無限的創(chuàng)造力。圣吉博士在其著作＜第五項(xiàng)修煉)中指出：之所以如此，是因?yàn)椤肮餐妇皶酒鹑藗兊南Ｍ?，特別是內(nèi)生的共同愿景。這種更高的目的，亦能深植于組織的文化或行事作風(fēng)之中”。 日本企業(yè)在學(xué)習(xí)了美國的企業(yè)管理方法手段之后，曾創(chuàng)新了許多新的管理方式 方法，如TQC、JIT，開發(fā)拓展了巨大的國際市場。 2．激發(fā)強(qiáng)大的驅(qū)動力。事實(shí)上一個(gè)共同愿景通常建立一個(gè) 高遠(yuǎn)而又可逐步實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，它引導(dǎo)人們一步步排除干擾，沿著正確的方向達(dá)到成功的彼岸?！比魶]有一個(gè)偉大的夢想，則整天都是些瑣碎之事。赫門米勒家具公司總經(jīng)理賽蒙說：“當(dāng)你努力想達(dá)成愿景時(shí)，你知道需要做哪些事情，但是卻常不知道要如何做，于是你進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。你不知道這次實(shí)驗(yàn)是否成功，但你仍然會試，因?yàn)槟阆嘈盼┯袑?shí)驗(yàn)可使你在不斷嘗試與修正之中，一步步地接近目標(biāo)。可口可樂公司永遠(yuǎn)要做 軟飲料世界第一的愿景，對可口可樂公司的員工的確產(chǎn)生了巨大的驅(qū)動力，我們曾為可口可樂中國公司在中國各地的罐裝廠的經(jīng)理們講過課，與他們交流過。在上海的報(bào)刊上曾討論過一則有名的案例，即“斯米克斯”現(xiàn)象。有一家國有企業(yè)，其員工平時(shí)工作懶散、無精打采，混日子，一天忽然聽說本企業(yè)將與斯米克斯公司合資，而且已經(jīng)正式簽約，即將進(jìn)行調(diào)整運(yùn)作，結(jié)果第二天一大早員工們個(gè)個(gè)精神抖擻，工作時(shí)努力積極，工作效率比平常提高一倍以上。盡管合資未必是一個(gè)很好的共同愿景，但合資本身可能給員工展示了良好收入以及嚴(yán)格管理、混日子的要下崗這樣一個(gè)景象，于是便有一種驅(qū)動力。 共同愿景是全體成員發(fā)自內(nèi)心的未來欲實(shí)現(xiàn)的愿望或景象，這種具有未來特性 的愿望與景象實(shí)際上為組織未來發(fā)展提供了機(jī)會。所以，現(xiàn)代組織的共同愿景實(shí)在是要給定組織一個(gè)長遠(yuǎn)的經(jīng)得起推敲的未來，而這種未來應(yīng)該是充滿了挑戰(zhàn)、機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)，不是一般的戰(zhàn)略規(guī)劃所給定的那種。對當(dāng)代戰(zhàn)略規(guī)劃提出最尖銳批判的兩位學(xué)者，倫敦商學(xué)院的哈默爾與美國密歇根大學(xué)的普拉哈拉德指出：“雖然戰(zhàn)略規(guī)劃被認(rèn)為是使組織變得更能掌握未來的方法，但大多數(shù)的管理者都承認(rèn)，在壓力較大時(shí)，他們的戰(zhàn)略規(guī)劃解決今日的問題，多于創(chuàng)造明日的機(jī)會。從這個(gè)角度看，戰(zhàn)略規(guī)劃與共同愿景依然有很大的區(qū)別，但戰(zhàn)略規(guī)劃本應(yīng)也提供組織未來發(fā)展機(jī)會。 組織共同愿景有如此大的效用，那么一個(gè)良好共同愿景一般包含哪些部分，如何構(gòu)成?一個(gè)優(yōu)良的共同愿景具體由以下四個(gè)部分組成： (1)景象。例如“GE永遠(yuǎn)做世界第一”，這是通用電氣公司希望未來達(dá)成的狀態(tài)，具體描述這種狀態(tài)則可以從產(chǎn)品、市場份額、銷售收入、員工收入、利潤等具體方面進(jìn)行。 (2)價(jià)值觀。此處的價(jià)值觀是指組織對社會與組織的一種總的看法。這就是松下公司的價(jià)值觀，在這種價(jià)值觀的引導(dǎo)下，松下公司有不同于別的企業(yè)的追求，有不同于別的企業(yè)的行為和行為途徑。顯然，價(jià)值觀與景象是有很大相關(guān)性的。 (3)使命。所謂使命是組織未來要完成的任務(wù)過程?，F(xiàn)代企業(yè)的使命是與每個(gè)企業(yè)所處環(huán)境、行業(yè)、市場等具體情況有關(guān)，但有一點(diǎn)是肯定的，這就是只有具有使命感的員工才可能創(chuàng)造出巨大效率和效益，才可能有持續(xù)的內(nèi)在動力。沒有良好的景象，使命感會消失殆盡；沒有良好的價(jià)值觀，使命感不會持久。價(jià)值觀(4)目標(biāo)。這種目標(biāo)不僅僅從組織未來發(fā)展的角度得出，而且一定從組織員工個(gè)人目標(biāo)中產(chǎn)生，在員工們追求自己目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)，或在實(shí)現(xiàn)組景象織目標(biāo)的過程中實(shí)現(xiàn)了自己個(gè)人的目標(biāo)。使命 2．共同愿景的構(gòu)造。 圖1．1 共同愿景構(gòu)成圖從圖1．1這一共同愿景構(gòu)造圖中可以看到以下幾點(diǎn)： (1)價(jià)值觀與使命兩者支撐了景象本身，也就是說景象具體是什么很大程度上受到價(jià)值觀與使命的約束。因此，沒有價(jià)