【正文】 絕對忠誠以及“企業(yè)是家”的觀念，員工流動性最小。這是日本國特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟起飛并超過美國的奇跡出現(xiàn)后，被管理學(xué)家歸結(jié)為主要成功武器之一。薪資管理綜述與策略（1）考核合格的員工，則按一般標準（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪?？己肆己玫膯T工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度略小些?？己藘?yōu)秀的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度可大些。考績與工齡相結(jié)合。也可在不同工齡段設(shè)定不同工齡工資標準。工齡工資可為一年區(qū)分社會工齡和本企業(yè)工齡，社會工齡按一定比例折算為本企業(yè)工齡。對員工工齡工資制定方法。不同比例、不等額調(diào)整，可保持級差，但操作復(fù)雜。等額調(diào)整（如都增減100元），由此造成員工等級級差縮小。同比例調(diào)整（如都增減5％），由此造成員工等級級差拉大。對員工普調(diào)（增加、削減）工資方法。加班工資只針對初級管理員和工人，而中高級職員加班是無償?shù)?。以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業(yè)代扣代繳個人所得稅，故企業(yè)應(yīng)考慮稅前工資總額對企業(yè)財務(wù)成本的影響。職務(wù)升高級差逐步增大，在最高職務(wù)段相鄰級差最大（如100元、200元）。確定等級間的級差，拉開等級間的檔次。本手冊給出的是五類十八級方案，有較大適應(yīng)性。對中型企業(yè)，工資等級可以10～20個。② ①（3）（2）②①薪資方案制定（1）適用于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)（董事長、總經(jīng)理）。（6）項目包干工資制。無底薪的銷售收入提成。其中，有兩種形式：①銷售收入提成工資制。類似于計件工資制，適合生產(chǎn)一線工人。（3）適合范圍：缺點：優(yōu)點：所得工資=實際工時小時工資率標準工時以上。按實際工作時間計算工資，工作時間包含正常工時和加班工時。（2）適合范圍：缺點：集體型小組所得工資=小組合格生產(chǎn)數(shù)量單件工資率優(yōu)點：遞增型。直線型。按工作量多少計算工資。工資形式（1）（4）年功工資：根據(jù)在本企業(yè)工作年限確定工資。當領(lǐng)導(dǎo)職位有限、具備相當能力條件的人不能晉升時，也給予相應(yīng)的工資待遇。（2）職務(wù)變動則工資相應(yīng)變化。工資體系（1）薪資制度在美國，（藍領(lǐng)）工人的報酬稱為工資（wage），一般按小時計算；（白領(lǐng)）職員的報酬稱為薪金（salary），一般按周、月、年計算。在母公司財務(wù)管理總則指導(dǎo)下，全資子公司、控股子公司，執(zhí)行母公司的工資管理制度；參股公司、關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)自行決定工資分配。測算人力資本成本在總成本中的比例及變動空間，考慮企業(yè)最終對薪資的財務(wù)支付能力。適當考慮員工需求差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。目前，已有專業(yè)人力資源咨詢公司開始公開發(fā)布若干重要崗位薪資信息，企業(yè)據(jù)此可以判斷其薪資水平是過低、過高或持平并作出相應(yīng)的調(diào)整，尤其關(guān)注過低的關(guān)鍵崗位或人員。5.能把有才能的人留在企業(yè)不流失；（4）講求企業(yè)內(nèi)外的公平性、破除大鍋飯；（2）4.3.2.制定薪資制度的指導(dǎo)原則1.激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預(yù)期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。（4）因此，激勵工作需要耐心?？茖W(xué)的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。人力資源管理Human Resource激 勵目 錄第一章 激勵概述 6第一節(jié) 激勵基本概念 6 激勵 6 薪資管理 7 13 14第二節(jié) 激勵理論基礎(chǔ) 15 需求層次理論 15 X理論 17 Y理論 17 Z理論 18 超Y理論 19 成就需要理論 19 復(fù)雜人假設(shè) 20 經(jīng)濟人假設(shè) 21 決策人假設(shè) 21 社會人假設(shè) 21 ERG理論 22第三節(jié) 激勵機制 24 激勵機制 24 員工激勵機制 25 組織目標體系 29 誘導(dǎo)因素集合 30 個人因素集合 31 激勵機制作用性質(zhì) 31 激勵機制的設(shè)計 32 激勵機制模型中的三條通路 33 激勵機制的運行模式 34 激勵機制運行中的信息交流 35第二章 薪酬 37第一節(jié) 工資 37第一講 工資表格 37 工資 37 工資等級數(shù)目 38 工資等級線 39 工資級差 39 工資定級和升級 41 工資標準的確定 41 工資升級增資 42 根據(jù)勞動分配率推算人事費總額法 43 新員工職務(wù)、工資核準表 44 員工工資職級核定表 45 操作員工資卡 46 工資登記表 47 工資等級表 47 工資扣繳表 48 工資統(tǒng)計表 49 工資預(yù)算表 49 工作出勤表 50 工資標準表 51 員工工資調(diào)整表 52 員工薪水調(diào)整表 52 公司薪水調(diào)整表 53 工資表（一） 54 工資表（二） 55 工資調(diào)整表（一） 55 工資調(diào)整表（二） 56 工資分析表 57第二講 績效工資制度 58 績效工資制度 58 自我評估 59 評估報告法 60 圖解化評分法 60 多人比較法 61第三講 其他工資制度和表格 61 公司工資制度方案 61 計件工資制 64 計時工資制 65 職務(wù)工資制 66 職務(wù)工資制流程 67 崗位技能工資制 69 技術(shù)等級工資制 72 結(jié)構(gòu)工資制 73 經(jīng)營者年薪制 73 年功序列工資制 75 年資工資制 76 并存型職務(wù)工資 77 保密工資制度 77 計件工資控制表（一） 79 計件工資控制表（二） 80 計件工資計算表 80 計件工資調(diào)整報告單 81 計件工資幅度調(diào)查表 81 計件工資每日報表 82 計件薪核定通知單 82 計件薪計算表 83第二節(jié) 獎金 84 獎金制度 84 獎金標準 84 獎勵類別 85 獎勵條件 86 獎勵總額的確定 87 獎金分配方法 88 獎金效果評估 88 工作獎金核定表（一） 89 工作獎金核定表（二） 90 主管助理人員獎金核定表 90 間接人員獎金核定表 92 操作員獎金分配表 93 生產(chǎn)獎金核定表 93 利潤中心獎金分配表 94 某公司獎勵申請單 95 某公司獎懲制度 96 某公司處罰紀錄 99第三節(jié) 津貼 99 津貼制度 99 分紅制度 100 房屋津貼給付辦法 102 營業(yè)、保養(yǎng)人員交通津貼支給辦法 103第四節(jié) 薪酬調(diào)整 104 PRP方案 104 薪酬水平調(diào)整 106 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 107 開發(fā)型薪酬管理方案 109 員工獎勵與懲罰條例 109第三章 雇員福利 115 集體福利 115 個人福利 115 雇員福利 115 雇員福利基金 116 福利管理方式的創(chuàng)新 117 公司福利制度方案 118 公司福利委員會同仁福利存款借款辦法 120 慈善基金設(shè)置及管理辦法 122 公司員工子女教育補助金支給辦法 123 員工補助金給付辦法 123 員工儲蓄存款辦法 125 員工購置住宅獎助辦法 125 員工家族生活補助費支給辦法 128 員工優(yōu)利儲蓄辦法 129 員工優(yōu)利儲蓄存款作業(yè)準則 130第四章 社會保障 131第一節(jié)：社會保障體系 131 雇員社會保障 131 社會保障體系結(jié)構(gòu) 131第二節(jié)：社會保險 133第一講 社會保險概述 133 福利制度 133 社會保險基金 134 雇員社會保險 135 雇員社會保險的特點 136 員工保險辦法 137第二講 工傷保險 142 工傷保險基金 142 雇員工傷保險 143 工傷事故的認定 143 工傷致殘程度的評定及保險待遇 144 員工公傷補助費支給辦法 146第三講 疾病保險 147 醫(yī)療管理辦法 147 醫(yī)療保險制度 149 我國醫(yī)療保險制度改革 150 雇員疾病保險 152 特約醫(yī)院醫(yī)療貸款辦法 152 門診醫(yī)藥費補助辦法 153 員工健康檢查辦法 153 員工醫(yī)療補貼規(guī)定 154第四講 生育保險 154 生育保險基金 154 雇員生育保險 156第五講 失業(yè)保險 157雇員失業(yè)保險 157第六講 死亡保險 158 雇員死亡保險 158 旅行意外保險 158 從業(yè)人員撫恤辦法 159第七講 養(yǎng)老保險 161 退休制度 161 職工退休福利基金辦法 162 員工儲蓄及退休福利基金計劃 164 社會養(yǎng)老保險 167 社會養(yǎng)老保險歷史沿革 168 我國養(yǎng)老保險的實施辦法二 169 我國養(yǎng)老保險的實施辦法二 169 企業(yè)補充養(yǎng)老保險計劃 170 縱向平衡的積累式 171 縱橫交叉的部分積累式 171 橫向平衡的現(xiàn)收現(xiàn)支式 172175 / 175第一章 激勵概述第一節(jié) 激勵基本概念 激勵所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：（1）（2）（3）激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價等。赫茲伯格說，如何激勵員工：鍥而不舍。信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結(jié)果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。（5） 薪資管理一、遵照國家和地方有關(guān)部門關(guān)于勞動工資的有關(guān)法令政策，包括最低（工資）生活線標準，反性別歧視、勞動加班等?？紤]當?shù)厣钗飪r指數(shù)上漲，相應(yīng)增加工資以保持原有生活水平。堅持工資增長幅度不超過企業(yè)經(jīng)濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度的“兩不超”原則。合理的職工報酬應(yīng)達到：（1）能吸引有技能的人到企業(yè)工作；（3）能激勵員工努力把工作做好，做到獎勤罰懶。根據(jù)勞動力市場價格，尤其同行業(yè)公司、類似崗位的工資水平，制定競爭性工資率。6.7.8.二、1.職務(wù)工資制：按照職務(wù)的責任重要程度、工作繁簡程序和工作條件劃分等級，按等級規(guī)定工資標準。可能造成員工專業(yè)、技能固定在一個（種）崗位上。技能工資制：按照一定職務(wù)的執(zhí)行能力劃分工資等級，每多掌握一種技能，則增加其工資額。（3）一般假定在本企業(yè)工作年限越長、資歷越豐富，能力也越強、貢獻也越大，相應(yīng)地，工資與資歷一致。結(jié)構(gòu)（結(jié)合）工資制：多項工資制度的綜合，例如：結(jié)構(gòu)工資=基礎(chǔ)工資＋職務(wù)工資＋工齡工資＋獎金＋津貼2.計件（獎勵）工資制。例如：①所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率②所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率1（定額以下）所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率2（定額以上）③依實績計酬，計算簡單，能激發(fā)效率，減少管理負擔。易出現(xiàn)重數(shù)量、輕質(zhì)量；過分加班趕貨，打破正常工作秩序；共同性勞動易起爭議。質(zhì)量易測控，產(chǎn)品較簡單，大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。計時工資制。標準工時以下。所得工資=實際工時小時工資率＋獎金系數(shù)超時數(shù)小時工資率其中，獎金系數(shù)在0～1間變動，反映不同的計酬策略。不易產(chǎn)生員工間成績爭議，產(chǎn)品質(zhì)量較有保障。不易激發(fā)工作主動性，會出現(xiàn)出工不出力現(xiàn)象，增加監(jiān)督成本。不易計件的、腦力型的任務(wù)和作業(yè)工作。產(chǎn)值含量工資制。（4）按銷售收入多少提取員工收入，適合營銷業(yè)務(wù)人員。底薪＋銷售收入提成；②（5）適用于科研單位、科研人員。年薪制。3.選擇影響職務(wù)工資的因素。企業(yè)根據(jù)自身情況篩選出付酬因素。對各項因素確定評分標準和總分大小，形成標準評分表。把企業(yè)中的每一個職務(wù)情況與標準評分表對比，可以計算出每一個職務(wù)的得分。把企業(yè)中的每一個職務(wù)的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工資等級及相應(yīng)的薪金數(shù)額。由此可歸納出企業(yè)（職務(wù)等級）標準工資表。工資等級合理劃分：對大型企業(yè)，工資等級可能達到幾十個之多。對小型企業(yè)，工資等級可以在10個左右。③一般而言，在低級職務(wù)段相鄰級差較?。ㄈ?0元、15元），隨（4）（5）（6）①②③（7）①②元，逐年等額遞增。（8）①②③4.關(guān)于年功序列工資制。優(yōu)點：缺點：年功序列制在新的經(jīng)濟時代變得弊大于利，日本目前正逐步放棄它。關(guān)于技能工資制。每人都從最低工資出發(fā)，按員工工作或考試顯示的各種專業(yè)知識和技能逐步加薪。減少骨干職工的流動性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應(yīng)性。職工要求公司強化培訓(xùn)，推動企業(yè)培訓(xùn)費用與工資開支互動增長。管理者薪金制定策略。對初級（基層）管理者，主要考慮外部人力市場同業(yè)職位薪金競爭性。對中級管理者，主要考慮其資歷、經(jīng)驗專長、過去工作貢獻確定。對最高級管理者，主要由企業(yè)規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、工作績效決定。企業(yè)生命周期階段的薪資策略。創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)定，應(yīng)以公平為主，著力提高企業(yè)總體平均工資水平，促進員工安心、敬業(yè)。②③④當企業(yè)盈利較多時，可給員工普加工資；企業(yè)盈利較差時，可對員工削減