【正文】 在面對情境與他人時的四種基本行為模式。因此正確地了解自己是否發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)能力，而且發(fā)揮到什么樣的程度，以設(shè)法在不足的地方，一項一項的進(jìn)行改善是十分重要的，下表為自我診斷的查核表，希望各位能利用這查核表，進(jìn)行自我診斷，一點一滴地努力加以改善。信賴性功能未達(dá)到某種程度時，要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一項也大都無法順利發(fā)揮。這種態(tài)度和行動，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的「信賴性功能」。 管理者為了能經(jīng)常自己提案，解決問題，必須具備對職務(wù)有關(guān)的高度知識和技術(shù)，以適當(dāng)?shù)膶Σ繉龠M(jìn)行指導(dǎo)和評價。但是，管理者為了發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，必須取得部屬的接納性，也就是必須養(yǎng)成部屬對管理者的信賴感。 他的嚴(yán)格要求能夠被接受，可以說是士光氏為每一位員工著想的態(tài)度所致。當(dāng)全身濕透的士光氏要回去時，大家都以淚眼相送?！肝蚁矏廴?，我相信人的可能性，我相信各位都會為突破東芝目前的危機而拼命努力，雖然很辛苦但請各位一定要加油。身負(fù)重建重任的士光氏，首先做的事，就是到全國的工廠四處巡回，以七十歲的高齡搭乘夜行列車，每天四處巡視工廠，和工廠的人們談話。 士光敏夫氏重建東芝時，曾有這么一段插曲。這種態(tài)度和行動，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的「同理心功能」。當(dāng)部屬工作表現(xiàn)良好時，對他的績效認(rèn)可，失敗或出錯時，能以部屬的感受處理。3. 同理心 第三個重要的態(tài)度及行動就是「對部屬的感受與立場表示關(guān)懷」。有時也必須對部屬不足的知識給予指導(dǎo)，這些也是提供部屬工作動機的基礎(chǔ)。透過「情報共有」能使部屬了解工作的意義，在公司整體及工作單位中的工作定位。這種工作氣氛絕對無法引發(fā)部屬工作士氣，更遑論能夠提高工作效率。 這種態(tài)度和行動在領(lǐng)導(dǎo)力就稱為要求性功能。雖然部屬說「盡力而為」、「十分努力」，但是依嚴(yán)格的眼光來看“只不過占了所能做的百分之一而已”，也就是說或許還有相當(dāng)多的空間可以繼續(xù)努力。像這樣說「沒辦法」，也不查核部屬的工作內(nèi)容，想要成為優(yōu)秀的管理者是不可能的。 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的方法，首先最重要的就是在工作方面「嚴(yán)格」督促，具體而言，是給每一位部屬明確的指示目標(biāo)，嚴(yán)格要求他努力達(dá)成該目標(biāo)。 Posner, Barry Z. Credibility. JosseyBass Inc., 1993, p. 14.信譽是：? 藉由展現(xiàn)正直、專業(yè)知識、能力、魅力與愿景而讓他人對你及你的意見產(chǎn)生認(rèn)同感? 讓你欲影響的人士，了解你在職務(wù)上所擁有的正當(dāng)權(quán)力及/或某些你與他們之間重要的相同點建立信譽的建議? 溝通你的愿景，解說其如何對企業(yè)策略提供支持? 邀請他人協(xié)助你將愿景成型? 設(shè)立與愿景一致的目標(biāo)? 與已知目標(biāo)相結(jié)合? 仔細(xì)傾聽重要相關(guān)權(quán)益人的意見? 持續(xù)支持受尊重的意見? 當(dāng)表現(xiàn)良好時，要贏取眾人注意? 贊美優(yōu)秀的工作表現(xiàn)? 贊美別人，對應(yīng)得的贊美也當(dāng)仁不讓? 鼓勵同僚挑戰(zhàn)并追求卓越與成長? 以真誠的關(guān)心傾聽他人? 信任別人，除非已確認(rèn)他不值得信任? 承認(rèn)錯誤? 信守承諾4. 互惠互惠是：? 了解自己的權(quán)力與利益? 了解相關(guān)權(quán)益人的權(quán)力、財力、欲望、利益與職務(wù)上的觀點? 提供他人協(xié)助以建立個人的人際關(guān)系? 創(chuàng)造情境讓你能施惠予合適的相關(guān)權(quán)益人，并獲取他們的認(rèn)同Cohen－Bradford模型 : 透過交換來產(chǎn)生影響1. 假設(shè)該人是個潛在的盟友2. 厘清自己的目標(biāo)與輕重緩急3. 辨清盟友的觀點4. 評估本身資源與盟友需求間的相關(guān)性5. 診斷你與盟友的關(guān)系6. 決定交換的方法并進(jìn)行交換運用互惠做為影響策略? 肯定卓越的表現(xiàn)? 以對方認(rèn)為有價值的報酬方式來獎勵對方? 對于關(guān)鍵性的方向，給予直接上報的特權(quán)? 建議彼此互利的解決方案? 讓同仁、經(jīng)理與相關(guān)權(quán)益人了解起步狀況與困難點? 提供明確及適時的回饋? 運用直接的報表來分享組織的訊息? 分享意見? 與同仁、經(jīng)理與相關(guān)權(quán)益人定期聚會? 盡全力在期限前完成工作? 與有力人士結(jié)盟? 對關(guān)鍵的相關(guān)權(quán)益人施惠? 持續(xù)履行你的承諾? 如果所有策略都行不通時應(yīng)提出妥協(xié)方案5. 說服說服是：? 調(diào)查爭論的議題與相關(guān)大眾? 在溝通時結(jié)合組織的價值、愿景和策略? 巧妙地打造一個可引起聽眾共鳴的訊息? 有技巧地強調(diào)你的可信度，并運用技巧提升溝通的效能運用說服做為對利害關(guān)系人的影響策略：對支持者? 要求以行動表示支持對反對者? 點出彼此的相同點與已達(dá)成的共識? 了解你所掌握的真相，以及支持這些真相的證據(jù)? 展現(xiàn)你對事件的另一面的了解? 要求稍微讓步對未決定者? 堅定你在事件中的立場? 運用相關(guān)例證及專家證明對中立者? 強調(diào)該事件與相關(guān)大眾的利害關(guān)系? 引述個人化的案例對未知者? 提供信息給相關(guān)大眾－引發(fā)關(guān)切? 堅定你在事件中的立場，并強調(diào)你的可信度如何擁有更強說服力的建議：? 對相關(guān)大眾提供適當(dāng)?shù)挠嵪? 鼓勵支持者為你宣傳? 提升你的公開演說技巧? 一次爭取一位支持者? 做好面對爭論的準(zhǔn)備? 運用相關(guān)大眾所尊重的資料來支持你的論點? 以清晰且令人信服的方式來溝通你的愿景? 設(shè)立的目標(biāo)須與愿景一致? 隨時更新你的知識? 運用強烈有力的比喻來溝通你的想法? 演說時投射出自信的氣氛? 寫出合理、簡明而且有力的論據(jù)? 確保你的上司支持你的努力? 你的初步方案要契合企業(yè)策略六、 領(lǐng)導(dǎo)力的要素1. 要求性 「下周的預(yù)定拜訪數(shù)很少，怎么回事？」 「是的，打了預(yù)約的電話，但是承辦人都不在，找不到客戶可拜訪」?！梗℉enry Mirror，美國作家）五、 權(quán)力與影響力1. 權(quán)力的型式權(quán)威影響理解Adapted from: Smith, W. E. “Organizing for Development,” in Youker, R. A Power Framework for Project Management. Upper Darby : Project Management Institute, 1991.2. 影響策略信譽互惠說服Cohen, Dennis amp。這也就是說，身為管理者并不意味著就等于必定能對部屬發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。 并非單靠職權(quán)帶動部屬，因此要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力絕不是件容易的事。 5. 促使部屬自動自發(fā)的行動 管理者只靠職權(quán)使部屬行動并不困難，但是一直都這樣做，容易導(dǎo)致部屬變成「說了才做，不說不做」的狀態(tài)。但是這種情況下，部屬會心悅誠服的接受嗎？ 的確，管理者是具有要求部屬行動的職權(quán)，而這也很重要?！? 「是.....」 這是管理者影響部屬使他行動的一個情境。 「但是經(jīng)理，剛才你交給我的資料也是明天要的.....這恐怕....」。如果你其中一個理論的得分超過另一個理論得分10分以上，得分較多的理論就是你的主要管理風(fēng)格。這就是所謂的比馬龍效應(yīng)，或稱為”自我實現(xiàn)的預(yù)言”：你期望什么，就會得到什么。簡言之，X理論的管理者對員工的期望遠(yuǎn)低于員工對自己的期望，于是員工的表現(xiàn)就會如管理者所預(yù)期。Y理論的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長與更上層樓的機會的工作。員工必須被監(jiān)督并嚴(yán)格管控，否則員工的工作品質(zhì)與產(chǎn)量將會下降。計分方式1. ”總是” ＝ 3分”經(jīng)?！?＝ 2分”有時” ＝ 1分”很少” ＝ 0分2. 將所有奇數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來，這就是你X理論的分?jǐn)?shù)請?zhí)钊肽鉞理論的總分： 3. 將所有偶數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來，這就是你Y理論的分?jǐn)?shù) 請?zhí)钊肽鉟理論的總分： 解釋：我們的管理風(fēng)格主要受到過去經(jīng)驗與現(xiàn)在情境的影響，例如：＊ 影響管理風(fēng)格的過去情境因素：˙父母、老師及其它具有權(quán)威的人對我們的管理方式˙以前的主管的類型及他們的” 示范”（好的，壞的或兩者兼具）˙與生俱來的人格特質(zhì)與性格特征˙以特定方式管理他人時所得到的回饋與結(jié)果＊ 影響管理風(fēng)格的現(xiàn)在情境因素：˙目前在管理時所遭受到的壓力程度˙所管理的部屬類型以及對部屬的需求、目標(biāo)、能力的了解程度˙自己的需求、目標(biāo)及能力被滿足的程度（也就是挫折容忍度如何）雖然我們的管理風(fēng)格會隨著現(xiàn)在的情境而改變，但是過去經(jīng)驗的因素也有著深刻的影響。請閱讀每個敘述，然后在你認(rèn)為最符合你的想法或狀況的選項下劃X，每個敘述都只能選擇一個選項；因此，當(dāng)你完成這份問卷時，總共會有30個X。所以，管理風(fēng)格同樣也會隨著不同的員工和不同的情境而改變，這就是所謂的情境領(lǐng)導(dǎo)。每一個人都有自己的管理風(fēng)格，就如同我們有不同的穿著風(fēng)格一樣；像是保守的、花俏的、帥氣的、典雅的等?；趯M織的共同看法建立起互賴氣氛，并發(fā)展出信任互重的關(guān)系。(5)團隊合作式管理(9,9):此為最佳方式領(lǐng)導(dǎo)。(4)中庸式管理(5,5):平衡管理。(3)無為式管理(1,1)。(2)關(guān)系導(dǎo)向型(1,9):鄉(xiāng)村俱樂部式管理。(1)工作導(dǎo)向型(9,1):權(quán)威服從式管理。經(jīng)常時常偶而很少從不。。(3) 民主型(Democratic)授予團體成員最后的決定權(quán)力，他們的功能像是一個意見收集者，主要從事溝通協(xié)調(diào)。一般又細(xì)分為三種次型式：(1) 咨詢型(Consultative)在做決策前會征詢團隊成員的意見，但是并不覺得團體的意見非接受不可。放任式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者不把持權(quán)力，幾乎把所有權(quán)力都讓渡給團隊。獨裁式領(lǐng)導(dǎo)是指一切決策權(quán)完全集中在領(lǐng)導(dǎo)者一人手中，用權(quán)威來推行工作，部屬處于被動地位。主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有：1. 獨裁參與放任式領(lǐng)導(dǎo) (Kurt Lewin)與李皮特(Lippitt amp。代之而起的即目前為大家熟悉的風(fēng)格論。或領(lǐng)導(dǎo)者外顯行為模式所造成，一直爭論不休?！?二、 領(lǐng)導(dǎo)理論三觀點　　一個管理者為了有效影響別人，往往須具備獨特影響力，有人即稱為領(lǐng)導(dǎo)者的人格。 那么，在工作單位里如何呢？不用說發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的應(yīng)該就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)能力是組織的期待。當(dāng)小孩子幾個人組成的小團體在游戲時，當(dāng)中一定會有人說「我們來玩這個」或「或我們到那邊去」而帶動同伴們。 這般偉大領(lǐng)導(dǎo)能力的例子在我們?nèi)粘Ｉ钪斜缺冉允?。一個男人，讓美國的全體國民，擁有勇氣、堅定決心、喚起行動、解救了經(jīng)濟大恐慌的危機，可以視為領(lǐng)導(dǎo)能力的偉大實例。 Roosevelt以充滿自信的聲調(diào)對全國人民訴求「最應(yīng)該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！」接著他并在全國人民的面前明確地揭示其有名的「New Deal政策」。管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力一、 領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)與能力要求1. 改變社會情勢的領(lǐng)導(dǎo)能力 半世紀(jì)前，美國正籠罩在經(jīng)濟大恐慌的陰影和恐懼之下。此時，羅斯福先生(Franklin Roosevelt)于1933年就任美國總統(tǒng)，扭轉(zhuǎn)了這個不利的情勢。 Roosevelt充滿自信的就任演說和接續(xù)而來的具體政策，改變了人們的心理，人們由恐懼、失望和混亂之中終于又發(fā)現(xiàn)了一線希望和光明，而開始建立起克服不景氣的勇氣。2. 讓成員朝某一方向行動的影響力 領(lǐng)導(dǎo)能力就是「讓團隊或成員朝某一方向行動的影響力」Roosevelt是個規(guī)模較大的例子，他讓美國的全體國民朝克服大恐慌的方向行動，可以說是發(fā)揮了極大的影響力，也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。例如最單純的型態(tài)，在兒童的游戲團體中，也可以看到。他就可以說是領(lǐng)導(dǎo)者，影響團體中其它成員的行動，這種影響力也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。也就是說，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力乃是「使成員（部屬）朝達(dá)成工作單位的目標(biāo)之方向行動的影響力。早期探討此種風(fēng)格往往會提到「特質(zhì)」及「情境」兩種觀點，到底偉人是天生或時勢造英雄。此三種觀點即為： 以“偉人天生”論調(diào)為主的學(xué)者由于在實驗中屢次發(fā)現(xiàn)有所不一致現(xiàn)象，因此發(fā)現(xiàn)條件完全符合特質(zhì)的人，并不見得比一般特質(zhì)者有更強的領(lǐng)導(dǎo)性，所以乃逐漸揚棄此種觀點。三、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 其所強調(diào)的是部屬針對某位領(lǐng)導(dǎo)者的追隨意愿完全要是視該領(lǐng)導(dǎo)者日常所表現(xiàn)出來的行為模式而定，而此種行為模式即所謂的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(leading style)。 White)的研究指出領(lǐng)導(dǎo)者對其職權(quán)之運用方式分為獨裁式(Autocratic)、參與式(Participative) 、放任式(Freerein)等三種。此種領(lǐng)導(dǎo)者往往看起來對下屬既嚴(yán)厲又充滿要求。這類主管在向團體提示目標(biāo)及原則后，除非被要求，否則一切運作聽其自然發(fā)展，雖較不具關(guān)心，但對專業(yè)人員卻可收良好效果參與式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者在理性的指導(dǎo)下及一定的規(guī)范中，使部屬做自動自發(fā)的努力，能傾聽部屬意見并征求部屬看法。(2) 共識型(Consensus)鼓勵團體成員對一個主題加以討論，然后做出一個多數(shù)人同意的決策。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)表領(lǐng)導(dǎo)者掌握的權(quán)力獨裁式參與式放任式咨詢型共識型民主型團體成員掌握的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)行為問卷經(jīng)常時常偶而很少從不 。