【正文】 文章，介紹操作系統(tǒng)的近況，分析它將給員工帶來怎樣的影響等。RSL公司是一家營業(yè)額達20億美元的團體人壽和殘疾保險公司，當它準備啟動一個為期3年的項目來更換有著數十年歷史的核心操作系統(tǒng)時，公司知道這必須征得每位員工的同意。溝通的方式可以有許多種，如電子郵件、局域網和信件等，但只要有可能，最好是采取面對面的交流方式，比如會議、討論會和培訓等。通常在人們完全了解信息的含義并相信它之前，要把信息以不同的方式向他們重復講上無數次才行。 有效的溝通能夠使員工明確變革的目標，及時了解變革的進程，提高他們參加變革的主動性，獲得更好的變革效果。這種展示給經理們留下了如此深刻的印象，以至把它變成了巡回展覽，使組織上下都了解了這一信息。有時，采購同樣一雙手套一家工廠花了5美元，而另一家工廠卻花了17美元。 科特講了一個意圖降低采購成本的大型制造商的故事。里奇（John Richie）說，“由于員工參與了變革的過程，他們變得更加主動；變革的成功與他們的切身利益休戚相關?！皽贤ㄓ兄谧尷蠁T工形成工作團隊，發(fā)現潛藏的問題并找到解決的辦法?！?積極進行變革溝通 究其根本，溝通就是指如何消除人們的抵觸情緒?！眱?yōu)利系統(tǒng)（Unisys）關于業(yè)務戰(zhàn)略和轉型實踐的高級解決方案經理勒魯瓦 變革管理計劃為實現領導層的愿景提供了一份路線圖，并且使整個組織內的行動得以統(tǒng)一。 這種全面計劃不僅指出了需要采取的措施，而且明確了高層領導、中層管理人員和普通員工的職責?！? 管理團隊要確定組織的戰(zhàn)略目標和為實現目標所需進行的變革?！北葼栒f，“因為變革涉及到人員職位和職責的變動。 領導者還必須讓高層管理團隊參與進來，以確保戰(zhàn)略能夠轉化為行動?！安「谠摌I(yè)務單元的領導層，他們的領導風格是避免沖突型的。項目進行兩年中遭受了重重打擊：各種戰(zhàn)略相互對立難以協調，員工士氣低落，核心工程師外流。領導者必須規(guī)劃公司未來發(fā)展的愿景和實現目標的戰(zhàn)略，他們?yōu)榻M織適應性定下了基調?！白兏锘顒拥乃姆种寂c領導而不是管理有關，”科特說，“在戰(zhàn)略或信息技術上獲得了飛躍式發(fā)展的成功企業(yè)通過領導實現變革?？铺兀↗ohn P. Kotter）指出，“問題是，大多數的公司管理變革的能力非常糟糕：變革發(fā)生的速度太慢，帶來的陣痛過多，也達不到預期的目標。 “近年來，進行業(yè)務轉型的公司的總體數量在穩(wěn)步增長。產業(yè)分析機構META集團的報告顯示，變革管理一直被視為是最為重要的三個營運業(yè)務流程之一?！? 越來越多的組織尋求這種轉型。 “轉型將使企業(yè)按照新的方向進行戰(zhàn)略性重組，”組織適應性中心（the Center for Organizational Fitness）的董事長兼哈佛商學院工商管理教授邁克爾但在一些情況下，如進入新市場、重塑核心競爭力、與其他公司合并、或者在組織上下采用新的信息技術等等，企業(yè)則呼喚根本性的轉型。 每個公司都在付出巨大的代價之后認識到：市場風云變幻，他們必須適應這種持續(xù)的變化。事實上，人們抵制變革的發(fā)生。Eric Schoeniger 著一位心理學家曾經說過：“變革就像糞肥一樣，雖然聞起來臭，但它能讓植物茁壯成長。17 / 18變革領導五要素三分之一組織在變革，少有成功。四分之三變革靠領導，而非管理?！贝搜圆患?，至少你的雇員們會贊同前半句話。它會打破人們的日常習慣，對他們的時間和精力提出更高的要求，并且很有可能使他們千辛萬苦掌握的技能、獲得的地位和控制力化為烏有。 當然，面對競爭對手的威脅或者客戶需求的變動，企業(yè)要進行不斷的漸進式變革。這種轉型需要一種嚴格的變革管理方法。比爾（Michael Beer）說道，“這意味著組織機構、系統(tǒng)、領導、人員和文化的變革。據比爾說，大約三分之一的組織在任意時點上都在同時實施七到八項變革計劃。這不足為怪，比起其他的組織，但凡能輕松、快速而有效地適應變革的組織總是具有明顯的競爭優(yōu)勢?！睆V受歡迎的暢銷書《領導變革》（Leading Change）的作者和《變革之心》（The Heart of Change）的合著者約翰” 因此，企業(yè)對變革管理（change management）———或如一些專家所稱的企業(yè)業(yè)務轉型或變革領導（change leadership）———的需求應運而生?！?全面規(guī)劃變革之始 專家們認為，變革開始之時便是變革領導介入之機。比爾舉了一家大型信息技術公司的例子，該公司想使某個業(yè)務單元進入一個新領域。但比爾認為，真正的問題在于人們不愿意去正視這些挑戰(zhàn)。”比爾說道?！白兏锏墓芾聿荒芪薪o外部咨詢機構或者人力資源人士。如果外部咨詢機構為組織設計的新構架會導致領導影響力的喪失，那么變革計劃將很難得到實施，公司內部的政治性因素會令它寸步難行。只有這樣，才能夠制定出一份總攬全局的變革管理計劃。它必須記錄現有的業(yè)務流程以及這些業(yè)務流程將如何受到影響，說明將如何在組織內交流變革的情況，制定變革措施的實施時間表，并確定關鍵績效指標（KPI）以使組織能夠評估變革措施的有效性?！皩τ跇I(yè)務多元化的組織，每個業(yè)務單元可以通過自己的方式來達到變革計劃的要求。蒙登霍爾（Leroy Mendenhall）說，“但最終，組織必須把這些不同的方法或觀點整合為一個統(tǒng)一的計劃，從而合理配置資源，并保證各個業(yè)務單元的措施不會相互沖突而大家卻一無所知。這在試圖動員在過去曾經歷過變革失敗的老員工時顯得尤為重要?！眱?yōu)利系統(tǒng)負責金融服務業(yè)質量保障的經理約翰” 科特說，大凡能成功地管理變革的公司，它們的溝通戰(zhàn)略集中體現在兩個方面：其一，提供相關的信息，讓員工清晰地認識到變革的必要性；其二，積極鼓動員工，使他們樹立變革勢在必行的緊迫意識，并向他們展示一些令人信服的東西以轉變他們關于什么需要變革的想法。內部的調查研究顯示，該公司的各個工廠在采購多達400余種不同的手套。公司將每種手套的樣品貼上注明價格和使用工廠的標簽，把它們堆放在董事會會議室里。人們馬上意識到存在的無效率和浪費情況，上層無需再強調變革的必要性了?！叭藗儚亩喾将@取信息。”蒙登霍爾指出。 對于RSL（Reliance Standard Life Insurance Co.）公司，溝通是變革管理的關鍵?！拔覀冞M行持續(xù)的溝通，”公司的副總裁兼首席信息官弗蘭克在全體員工會議上，我們總要抽出時間來討論新系統(tǒng)的事情?！拔覀兓苏荒甑臅r間來征求員工的意見，了解他們所需要的系統(tǒng)功能和特色。”當系統(tǒng)研發(fā)出來并進入試用期以后，員工就系統(tǒng)是否滿足了自己的要求提出了大量的反饋意見?！奔~德克說，“這種做法提高了員工主動參與的意識。” 始終專注變革目標消除員工對變革的抵觸情緒，能夠部分縮小戰(zhàn)略和運營之間的差距———只有在運營實踐中，業(yè)務流程和行為模式的變革才會真正產生實際效益。“要制定獎勵計劃，鼓勵員工采用新的行為模式。奧伯邁耶（Patty Obermaier）建議道，“獎勵的形式可以是現金，但各種形式的表揚也同樣有效。當你面對多個變革任務，而每個任務都比較緊迫時，要做到這一點并不容易?！? 如果員工們感覺不到管理層對實施變革的決心，他們有可能會變得悲觀失望，重新回到老路上去?！苯M織適應性中心的比爾說。如果你發(fā)現變革計劃的某些方面進行得后繼乏力，就要重新對其進行評估并從頭再來?！北葼栔赋?，“企業(yè)轉型意味著建立新的結構、系統(tǒng)以及制定新的政策，沒有一個方面會完全如你當初所設想的愿景那樣?！眱?yōu)利系統(tǒng)負責金融服務的經理馬蒂這樣的話，員工們就不會把時間浪費在經理們明知無效的措施上?！?信息技術推動轉型 重大的信息技術的實施可以推動業(yè)務轉型的實現?！斑^去，公司一般是針對自己的運營情況開發(fā)定制化的軟件。所以，各公司更加傾向于購買標準化解決方案，并根據解決方案來改進業(yè)務流程。 適用于所有變革計劃的原則，也同樣適用使用新技術的變革，但不盡相同?！盧SL公司的紐德克說道，“一旦采用了新系統(tǒng)，變革就是強制性的了?！? 對于新技術的采用，培訓是關鍵?！眾W博梅爾說。一開始，要確定所需的技能，發(fā)現存在技能差距的方面。 績效管理也同樣重要。”要確定績效目標，并實施評價實現目標的進展情況的評估體系。 最后，要意識到：信息技術項目實施的時間越長，失敗的風險就越大。維斯塔匈（Margo Visitacion）說，他是Giga信息集團公司項目管理研究的負責人。比如，一個為期18個月的項目分成三個為期6個月的小項目?！? 在RSL公司，由于進程中的變革拖延了實施，技術轉型項目延續(xù)了二到三年的時間?！皢T工們熱情高漲，因為每個人都明白成功將給自身帶來的利益?！?必要時候尋求外援根據META集團的研究，盡管越來