【正文】 。變革過程可能基本上是被動的，比如開始時(shí)對危機(jī)的急劇式回應(yīng)過度為漸進(jìn)式的方案；整個(gè)方案也可能是主和和系統(tǒng)化的，如全面質(zhì)量管理（TQM）方案就同時(shí)引入了各種必要的變革類型，包括體制、流程、人員和管理。最常見的是，重大變革已經(jīng)在一個(gè)企業(yè)的不少部門展開，但由于其他領(lǐng)域沒有參與，成功就十分有限。這種方式有利于企業(yè)發(fā)展，并確保在發(fā)生緊急危機(jī)時(shí)有所準(zhǔn)備。要建立新的\適應(yīng)性的工作與思維方式，最佳途徑之一是形成一個(gè)“學(xué)習(xí)型企業(yè)”。Q在這一年內(nèi)，我希望看到什么樣的變革？Q在過去的一年中，我進(jìn)行了什么樣的變革，它們的成功程度如何？Q我是否跟得上市場、行業(yè)和技術(shù)的發(fā)展？Q我會鼓勵員工提出變革的想法嗎？Q什么樣的急劇式變革將使企業(yè)產(chǎn)生最重大的變化？Q我是否不斷學(xué)習(xí)，并促使其他人也不斷學(xué)習(xí)？小提示15：學(xué)習(xí)和超越你能找到的最好榜樣小提示16：如果你想成功，就要與對手不同，并做得更好?？傆幸惶?，急劇式的變革將迎合主流市場和其他趨勢。只要敢與眾不同，任何方式都可能切中要害。企業(yè)中的許多變革，不論漸進(jìn)式的還是急劇式的，都被獲得收益和擊敗對手的欲望所驅(qū)使。如果你沒有這樣做，無論這個(gè)企業(yè)大還是小，遲旱都會崩潰，在擴(kuò)張中變革：在一個(gè)企業(yè)發(fā)展時(shí)，崗位的數(shù)量也會隨之增加。所有的企業(yè)都有其成長極限，如不經(jīng)歷重大變革，就無法突破。另一些變革可能要困難得多一個(gè)擴(kuò)張中的小企業(yè)，它的高速成長將超越業(yè)主現(xiàn)有的管理能力。這種調(diào)整可能是一個(gè)漸進(jìn)的過程，也可能是一系列劇的跳躍，通常是兩 者的混合。 國人從20世紀(jì)90年代開始的主動變革，分得益于微電子工業(yè)的興起。歐洲大陸的人傳統(tǒng)上比較古板，但目前也開始倡導(dǎo)變革。危機(jī)：沒有一個(gè)綜合性的計(jì)劃，變革會呈現(xiàn)出急轉(zhuǎn) 突變的模式：在每次回應(yīng)危機(jī)的戲劇性行動以后，伴隨著一次顯著下滑，直到下次危機(jī)發(fā)生。比如關(guān)閉你珍視的總部，意味著節(jié)流資金和開始變革；與每個(gè)人充分溝通，往往也是一場大變革；實(shí)施應(yīng)付危機(jī)的緊急措施也是如此。一個(gè)能在迅速分析關(guān)鍵要素后做出決定并迅速行動的個(gè)人或小團(tuán)體，是變革的最佳領(lǐng)導(dǎo)者。急劇式變革：在一個(gè)相對穩(wěn)定甚至停滯的時(shí)期以后， 一個(gè)或幾個(gè)重大變革會以令人震驚的方式被啟動。就像股票市場上一次充滿冒險(xiǎn)的巨額投資，與一次謹(jǐn)小慎微的小額投資相比，總是收益或損失都會大得多一樣，成功的企業(yè)能從急劇式的變革中獲取最大利益。急劇式的變革是一種突然發(fā)生、產(chǎn)生顯著效果的戲劇性的變革，例如逆轉(zhuǎn)公司的營銷策略來打開一個(gè)新市場。急劇式的變革可能與漸進(jìn)式的變革同時(shí)發(fā)生并交織在一起，也可以獨(dú)立進(jìn)行。漸進(jìn)式的變革在一個(gè)長時(shí)期內(nèi)緩慢發(fā)生，呈現(xiàn)穩(wěn)定趨勢或產(chǎn)生較小波動。事實(shí)上，變革經(jīng)常混合了主動和被動兩種因素。小提示13：分析變革時(shí)，要考慮短期和長期的背景。理解這些類型有你有效地迎接變革和理解別人對變革的反應(yīng)。那時(shí)，每個(gè)人都會為了生存而竭盡全力去實(shí)現(xiàn)急劇的變革。一旦構(gòu)架建立，每個(gè)員工都會以他們自己的方式作出貢獻(xiàn)。當(dāng)然，變革不僅需要領(lǐng)導(dǎo)者，也需要追隨者。企業(yè)的權(quán)屬也會影響對變革的態(tài)度：在一個(gè)公開招股的企業(yè)中，你可能會面對投資方的壓力；而一個(gè)私有企業(yè)可能會允許你進(jìn)行冒險(xiǎn)的、卻是輝煌的實(shí)驗(yàn)性變革。一個(gè)企業(yè)的市場會影響它的變革。1小提示10：對來自企業(yè)外部的變革始終作積極回應(yīng)。如果競爭對手開發(fā)了一種新產(chǎn)品或降低了成本，消極的管理者會忽視變革或否認(rèn)它的重要性，而不會改變原有的生產(chǎn)方式；較好的管理者卻會抓住機(jī)會，重新審視市場和生產(chǎn)流程，比對手做得更好。高級經(jīng)理：經(jīng)理向高層提出變革建議；上級下達(dá)變革的命令，允許大家進(jìn)一步提建議。你作為管理者，雖然是變革的開創(chuàng)者，但也經(jīng)常需要充當(dāng)聯(lián)絡(luò)人來溝通不同階層的員工，確保這個(gè)體制下情上達(dá)。這類變革大多并不重要，例如需要一份新的報(bào)告或修改一份投標(biāo)。搞清楚所有可能的來源，不論變革不自何方，都有要以開放的姿態(tài)去迎接。應(yīng)該力爭保持對技術(shù)發(fā)展的廣見博識，因?yàn)橐豁?xiàng)開始看似無關(guān)緊要的新技術(shù)，很可能成為明天的佼佼者。信息技術(shù)是更有效地完成當(dāng)前任務(wù)（如更精確地操作股標(biāo)）和達(dá)到新目標(biāo)（如太空旅行）進(jìn)程的一部分。小提示8：記?。杭夹g(shù)變革會越來越快。這些逼迫企業(yè)做好準(zhǔn)備，以適應(yīng)任何層面的突然變革；同時(shí)也要求管理者深主動權(quán)遠(yuǎn)慮，在非常時(shí)期有應(yīng)付意外事件的計(jì)劃和資金。鍵盤是用手工操作的(手動打字機(jī))“高爾夫球”式的打印頭和電動馬達(dá)是革命性的(電動打字機(jī))除鍵盤外還有屏幕和程序、功能范圍擴(kuò)大（早期電腦）現(xiàn)代化機(jī)器具有多種功能和巨大的記憶容光煥發(fā)量（現(xiàn)代電腦）經(jīng)濟(jì)變革的趨勢雖然相當(dāng)緩慢，卻有著一股堅(jiān)定不移的力量。變革中的模式:自從打字機(jī)發(fā)明以后，辦公設(shè)備迅速發(fā)展。管理者需要敏銳地覺察到這些變革及其產(chǎn)生的原因，廣泛閱讀社會和政治題材的資料，并根據(jù)自己的閱讀和觀察做出結(jié)論。社會、政治和人口方面的基本趨勢牽涉到每一個(gè)人，近年來，這類趨勢使行青年消費(fèi)者市場蓬勃發(fā)展，生活重心從社區(qū)轉(zhuǎn)向更為個(gè)人化的社會，以及老齡人口。小提示5：與其逃避變革，不如對未來的不確定性作積極回應(yīng)。為了有效地適應(yīng)日益頻繁的變革，你需要理解變革的下列成因?，F(xiàn)代化的流水線：現(xiàn)代化的生產(chǎn)線與老的流水線相似之處很少。盡管還是勞動密集型，但手工作業(yè)相對變得更快、更清潔，也更少消耗體力。小提示4：大跟隨大家行事之前，先思考一下。人們生活在不斷變革中：每個(gè)人在生長發(fā)育過程中，都會經(jīng)歷從嬰兒到青少年，到成年，到中年，最后到老年的變化；每個(gè)人在職業(yè)生涯中，都有可能經(jīng)歷從下屬到主管，到中層管理人員，最后成為董事或顧問的變化；一個(gè)企業(yè)也有發(fā)展和成熟的過程，它在各個(gè)階段上的政策和實(shí)務(wù)也會有較大變革。例如，分支機(jī)構(gòu)的解散、工廠的關(guān)閉或銀行的倒閉、市場的蕭條，每時(shí)每刻都有會帶來困難和損失。初期變革帶來的積極方面，可能不如消極方面那么惹人注目。因此，設(shè)法預(yù)期和領(lǐng)導(dǎo)變革，其實(shí)是一種似非而是的論點(diǎn)，即越是冒險(xiǎn)就越安全。你可用三種姿態(tài)來對待變革：反對變革、順應(yīng)變革或領(lǐng)導(dǎo)變革。小提示2：如果你發(fā)現(xiàn)自己反對變革，請問一下自己為什么。變革影響到我們生活的方方面面：以積極的姿態(tài)迎接變革，用開明的思想努力發(fā)掘其中的積極因素，無論對個(gè)人或企業(yè)，都是把握未來的唯一途徑。第1章 理解變革理解變革和謀劃變革是當(dāng)代管理的主旋律。書中將詳盡闡述實(shí)戰(zhàn)技巧，幫助你在規(guī)劃和實(shí)施變革中事半功倍；實(shí)用的建議將便于你激發(fā)員工的沖動，讓他們參與每個(gè)步驟，使變革達(dá)到最佳效果；分布于全書的101條提示還將進(jìn)一步為你提供重要信息。任何輕視或忽視變革的傾向都會讓我們付出慘重的代價(jià)。目 錄引 言 2第1章 理解變革 2 2 3 4 5第2章 謀劃變革 7 7 8 9 10 12 14 15 17 19 21第3章 實(shí)施變革 22 22 24 25 26 27第4章 鞏固變革 29 29 30 32 33評估變革管理能力 34謀劃變革引 言在現(xiàn)代商業(yè)管理中，變革是取得成功的重要因素。為了在日益激烈的市場爭奪、企業(yè)競爭及個(gè)人拼搏中保持優(yōu)勢，我們別無選擇，唯有對變革保持積極主動的姿態(tài)。本書將指導(dǎo)管理者如何在競爭中領(lǐng)先一步，控制局勢，領(lǐng)導(dǎo)變革，求得生存。最后，自我評估測驗(yàn)將協(xié)助你檢驗(yàn)和提高自己管理變革的技能。積極適應(yīng)變動著的今天，是打開明天成功之門的鑰匙。小提示1：寫下任何喜歡的變化——并規(guī)劃它們。對于企業(yè)來說，變革是保持竟?fàn)幜统砷L性的途徑；對于個(gè)人來說，變革帶來的機(jī)會豐富了職業(yè)生涯和個(gè)人生活。反對變革者試圖保持原狀，這種姿態(tài)在變革的形勢下是難以維持的；大多數(shù)個(gè)人和企業(yè)往往開始時(shí)反對，逐漸發(fā)現(xiàn)自己不得不順應(yīng)，接下來會努力迎頭趕上——否則將在競爭中處于劣勢。小提示3：尋找贊成變革者，并與他們結(jié)盟。一項(xiàng)新事業(yè)在產(chǎn)生利潤之前,在擴(kuò)張、推廣和繁榮的過程中，常面臨種種挑戰(zhàn)。然而不管發(fā)生什么，還是要積極地迎接變革，把變革看作潛在的機(jī)會，看作促進(jìn)交來事業(yè)進(jìn)步、激發(fā)新理念和激勵新熱情的一種刺激。為滿足個(gè)人需要和促進(jìn)事業(yè)發(fā)展，要提高自己的變革能力。老的流水線：批量生產(chǎn)使制造業(yè)發(fā)生了革命。這樣就使婦女也能進(jìn)入以往男性主導(dǎo)的領(lǐng)域工作。由于技術(shù)革新和經(jīng)濟(jì)規(guī)模的雙重作用，人——機(jī)比率急劇降低。一個(gè)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部市場的具體變革，往往反映了更廣范圍的社會、經(jīng)濟(jì)或技術(shù)變革。小提示6：培養(yǎng)好奇心：試圖成為你認(rèn)為最廣見博識的那種人。這類趨勢影響了消費(fèi)者的需求和其他經(jīng)濟(jì)模式，從而影響到商業(yè)。這有助于適應(yīng)甚至預(yù)測變革的趨勢。今天，個(gè)人電腦能完成的任務(wù)在100年以前是難以想象的。在相對穩(wěn)定的大趨勢中，市場和貨幣流量可能急劇波動，競爭方式可能發(fā)生戲劇性的變化，技術(shù)與革新可能突破原有的模式。小提示7：掌握和運(yùn)用新興的信息技術(shù)——不要躲開它。信息技術(shù)（IT）的革命呈加速度發(fā)展，它對管理、制造、服務(wù)、采購和銷售的方式正產(chǎn)生著深遠(yuǎn)影響。管理者要在競爭中成功，就要達(dá)到新目標(biāo)。變革可能來自不同方向：來自同一企業(yè)的上級或下屬，來自個(gè)人的開創(chuàng)，或來自外界。小提示9：歡迎來自各方面的變革建議一個(gè)企業(yè)中發(fā)生的大多數(shù)變革，至少有部分是源于內(nèi)部的項(xiàng)目申請。然而像重組和擴(kuò)容這樣大規(guī)模的變革，一般來自頂層，而且往往是下屬員工所不歡迎的。推進(jìn)變革：經(jīng)理是變革的焦點(diǎn)，他接受來自上通訊和下屬的倡議及反饋意見，積極傳遞雙向信息。經(jīng)理：決策影響到其他部門及外界，或受其影響；經(jīng)理實(shí)施變革，并鼓勵進(jìn)一步討論下屬：下屬向上通訊提出變革建議管理者的技巧體現(xiàn)于對外界變革的回應(yīng)。更為積極主動的管理者往往預(yù)測競爭對手的變革，并由此自己開展奪取成功的變革。小提示11：鼓勵下屬為變革項(xiàng)目提供建議。在快速發(fā)展的行業(yè)中，管理者習(xí)慣 于推動變革，如經(jīng)常重組內(nèi)部機(jī)構(gòu)，歡迎試驗(yàn)性的做法。你的性格將影響你對變革的傾向：一個(gè)被動、害羞、謹(jǐn)慎的人不易成為變革的熱情推動者；變革者天生具有積極、自信、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。你要努力去發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工的性格類型，并運(yùn)用這種信息從你的部下中選擇最佳人員組合。這在危機(jī)中將表現(xiàn)得十分明顯。Q在以往12個(gè)月中，我個(gè)人進(jìn)行的重大變革是什么？Q我會努力預(yù)期外部的變革，并根據(jù)我的發(fā)現(xiàn)采取行動嗎?Q我曾對一些內(nèi)部變革有所貢獻(xiàn)嗎？Q我會傾聽下屬有關(guān)變革的建議嗎？Q我對變革的需要有積極反應(yīng)嗎？變革廣義地可以分為漸進(jìn)式和急劇式兩大類，在這兩大類下還可以分出若干類型和 混合類型。小提示12：考慮不同類型變革結(jié)合的效果。無論漸進(jìn)式或急劇式的變革，由于有的是自愿進(jìn)行，有的是迫于形勢進(jìn)行，因而都既有主云貴的，也有被動的。例如，一場危機(jī)雖然引發(fā)了對災(zāi)難的急劇式的被動反應(yīng)，但為了使企業(yè)變革取得長期的成功，你必須主動決定變革的方向。它可以涉及許多人，也可以只涉及個(gè)別人，不過它對于在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)工藝、降低成本、提高生產(chǎn)率，是一種屢試不爽的最有效的變革措施，甚至小小的改進(jìn)也能產(chǎn)生巨大的節(jié)約。漸進(jìn)式變革：公司范圍的變革在一個(gè)長時(shí)期以一種穩(wěn)定趨勢實(shí)行。這種變革可能發(fā)生在營銷策略上，也可能發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)上，盡管兩者傾向于同時(shí)發(fā)生并且通常是（但不總是）大規(guī)模的。但事實(shí)上，一個(gè)迄今為止非常成功的企業(yè)要想使員工接受急劇式的變革可能 十分困難，因此在采取任何形式的急劇式變革以前，必須周密計(jì)劃，反復(fù)斟酌實(shí)施細(xì)節(jié)，把風(fēng)險(xiǎn)減到最小。處理一場危機(jī)不可避免地意味著采取急劇式的變革來擺脫災(zāi)難。沒有任何東西是神圣不可更改的。小提示14：從危機(jī)中學(xué)習(xí)防止危機(jī)重現(xiàn)。日本的工業(yè)化極其迅速：不斷主動變革是日本文化的一部分。英國人曾經(jīng)非常保守，但在面臨民族危機(jī)時(shí)轉(zhuǎn)為主動變革。發(fā)燕尾服就是一種變革：隨著企業(yè)的擴(kuò)張，變革是難以避免的。有些變革是自然發(fā)生的和比較容易的，就好比學(xué)習(xí)新技能時(shí)，成績隨著不斷復(fù)習(xí)自然而然地得到提高 。雖然有些業(yè)主能成功地完成從老板到專業(yè)經(jīng)營者的轉(zhuǎn)變，但大多數(shù)人做不到。你仔細(xì)地規(guī)劃任何一種發(fā)展，使它保持在你能應(yīng)付的水平上。這意味著許多人不得不適應(yīng)更復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)。有些收益是隨企業(yè)成長而產(chǎn)生的，如更多的資源、更多的顧客、更低的成本；但其他因素也可能有助于提供成功的有利條件，如技術(shù)、服務(wù)、流通渠道、生產(chǎn)率、行銷和資金_它們可以降低成本與價(jià)格。如果在你從事發(fā)行業(yè)中人人都 因循守舊，那么尋求變革將會受到顧客歡迎，也將使你出類拔萃。請你準(zhǔn)備著，期盼著，克服成長的極限，變革一切的一切，來增強(qiáng)你的竟?fàn)帉?shí)力。在許多案例中，學(xué)習(xí)變革就可能使自身產(chǎn)生一次重大變革。在這個(gè)企業(yè)中，每個(gè)人都以變革為思維定向，漸進(jìn)行式的和急劇式的變革始終在進(jìn)行，所有流程和體制不斷得到認(rèn)真檢討。為了保證重大變革（尤其是思維方式的根本變革）有效地進(jìn)行，變革必須延伸到每一個(gè)人和每一件事。在實(shí)踐中，多數(shù)變革是包括多種變革類型的混合體，或者是從一種轉(zhuǎn) 化為另一種的邊續(xù)體。為了確保變革的持續(xù)性和有效性，就必須實(shí)質(zhì)性地改進(jìn)操作，同時(shí)在管理者和職員中間進(jìn)行思想變革，這對任何企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)。● 必須認(rèn)識企業(yè)成長的極限，即企業(yè)成長難以超越的極限。● 孤立的變革通常會產(chǎn)生令人失望的結(jié)果?！?在審議內(nèi)部流程和成績時(shí)，不滿足的感覺往往可被積極利用。第2章 謀劃變革成功的變革方案在規(guī)劃時(shí)，總是既考慮短期目標(biāo)，又考慮長期目標(biāo)。管理者如果不知道自己將走向何方，是不可能通過變革到達(dá)彼岸的；如果不知道自己在哪里，也不可能在正確的道路上前進(jìn)。小提示12：17現(xiàn)實(shí)地評估自己企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)小提示12：18將遠(yuǎn)景的陳述濃縮為一兩 句話。形成目標(biāo)和明確目標(biāo)，無論對于企業(yè)還是個(gè)人，都能產(chǎn)生強(qiáng)有力的效果。目標(biāo)應(yīng)該定得高，但要現(xiàn)實(shí)；重點(diǎn)在于高,甚至最難以企及的夢想有時(shí)也能實(shí)現(xiàn)。用言辭表達(dá)的目標(biāo)稱作“遠(yuǎn)景”，例如要在個(gè)人金融服務(wù)業(yè)中成為領(lǐng)頭羊 。“價(jià)值觀”是企業(yè)決策和行動的準(zhǔn)則，確保“遠(yuǎn)景”和“使命”與長期“價(jià)值觀”相一致確定長期價(jià)值觀要合 實(shí)際，表述遠(yuǎn)景、使命和價(jià)值觀盡可能簡單明了，避免夸大其辭。戰(zhàn)略上的差距不僅存在于你目前的位置和你想到達(dá)的位置之間，而且存在于你的雄心和你的能力之間。然