【正文】 反，并不能實(shí)現(xiàn)自身階段性目標(biāo)。如銷售額/利潤達(dá)到XXX，產(chǎn)能達(dá)到XXX，新技術(shù)/產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)XXX，品牌知名度 XXX 等。在遠(yuǎn)景下，從自身現(xiàn)實(shí)、外部競爭對手/市場兩個(gè)角度出發(fā)，制定出具有挑戰(zhàn) 性的近期階段性目標(biāo)，如3 年內(nèi)成為國內(nèi)XX 行業(yè)最具競爭力的企業(yè)。對于不能投入者予以舍棄，最終形成強(qiáng)大的愿景激勵(lì)氛圍。4．建設(shè)原景隊(duì)伍，營造愿景激勵(lì)氛圍。因此，看似虛無縹緲的遠(yuǎn)景只有透過領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才能產(chǎn)生巨大的能量，否則是蒼白無力、毫無意義的。3．領(lǐng)導(dǎo)者不斷通過遠(yuǎn)景造就“組織勢”。但是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對遠(yuǎn)景的自始至終、自內(nèi)而外的真正理解和深信不移是至關(guān)重要的。遠(yuǎn)景首先是給領(lǐng)導(dǎo)者用的，不是給員工看的，更不是給外部看的。遠(yuǎn)景是組織內(nèi)在的長遠(yuǎn)想法，其構(gòu)建過程實(shí)質(zhì)是 深思考、自激勵(lì)、立大志的過程。遠(yuǎn)景不是組織外在的人賦予的，更不會是咨詢公司設(shè)計(jì)的。規(guī)劃遠(yuǎn)景的意義在于形成“組織勢”，這種“勢”是無形的，但具有無窮力 量，可以使有限的有形資源（人、財(cái)、物）釋放巨大能量，如同勢不可擋、勢如破 竹之勢。一個(gè)人樹立了遠(yuǎn)大抱負(fù)，不一定能成功，但卓越成 就者一定擁有遠(yuǎn)大抱負(fù)。人是系統(tǒng)的需求者、創(chuàng)建者和應(yīng)用者，系統(tǒng)原本是服務(wù)于人的目的的工具，體用關(guān)系的錯(cuò)位，注定導(dǎo)致方向的偏離與結(jié)果的差失。系統(tǒng)重于管理者不少公司應(yīng)用IT 系統(tǒng)監(jiān)控和管理指標(biāo)體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效偏差，進(jìn)行分析和改進(jìn)。這是多數(shù)公司的實(shí)踐思路?？ㄆ仗m和諾頓的“平衡記分法”，系統(tǒng)的提出平衡公司生存與發(fā)展的績效測評指標(biāo)體系，將指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，并建立起一套戰(zhàn)略管理框架“模式”。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，注重對過去的結(jié)果的反映，不能主動(dòng)進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)在全球化、信息化的社會背景下，企業(yè)的競爭規(guī)則發(fā)生變革，速度、客戶、市場，已成為新的管理關(guān)鍵詞。指標(biāo)用于衡量組織的目標(biāo)，目的是將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，檢驗(yàn)指標(biāo)設(shè)計(jì)的水準(zhǔn)，是看指標(biāo)是否強(qiáng)化了公司所需的員工行為。各職能部門獨(dú)立管理一個(gè)相關(guān)的體系，為確保體系的“科學(xué)性”，設(shè)計(jì)具體指標(biāo)時(shí)面面俱到。實(shí)踐中，很多企業(yè)力求指標(biāo)體系全面、完整。全面的指標(biāo)體系“二八”定律揭示：對事物總體結(jié)果起決定性影響的是少量的關(guān)鍵要素；而“木桶理論”則認(rèn)為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。衡量的目的在于牽引公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標(biāo)與公司的組織目標(biāo)相一致，通過整合員工資源以有效實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。那么，衡量哪些內(nèi)容和要點(diǎn)呢？衡量指標(biāo)的設(shè)計(jì)或選取顯然非常關(guān)鍵。其結(jié)果是，公司的目標(biāo)要么缺失，要么發(fā)散，公司上上下下迷失方向；造成很多部門和員工工作上的路線錯(cuò)誤，越“正確”地做事，越偏離公司目標(biāo)。指標(biāo)設(shè)計(jì)和制定一般是計(jì)劃財(cái)務(wù)部或企管部或總辦或人力資源部，高層領(lǐng)導(dǎo)很少直接參與設(shè)計(jì)，往往是事后審批。究其原因，流行的“量化管理”存在著幾大誤區(qū)。從理論上推斷，在這樣嚴(yán)密的“量化管理”下，公司理應(yīng)不斷達(dá)到目標(biāo)。三、目標(biāo)與指標(biāo)7目標(biāo)是一個(gè)使用頻率極高的管理術(shù)語，以致于人們幾乎忘記了目標(biāo)的本質(zhì)含義，忽略了目標(biāo)的基本常識，甚至忽略了目標(biāo)的存在。所謂“量化管理”， 典型的理論和實(shí)踐案例包括：泰羅的定額管理， “二戰(zhàn)”后福特公司“藍(lán)血十杰”的統(tǒng)計(jì)管理，質(zhì)量管理中運(yùn)用的過程統(tǒng)計(jì)控制，BPR中運(yùn)用的測評技術(shù)，支持管理的IT 技術(shù)系統(tǒng)，等等。偏重組織的傾向于研究戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，偏重人的則傾向于研究價(jià)值觀、文化和行為。如何通過人有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？有哪些管理系統(tǒng)和方法？二、量化管理在實(shí)踐中，人們發(fā)現(xiàn)管理是一項(xiàng)并不簡單的活動(dòng)，于是越來越多的人致力于研究管理，泰羅、梅約、孔茨、德魯克、波特、科特、圣吉、柯維；越來越多的工商人士致力于探求管理之道。組織的遠(yuǎn)景、中期和近期目標(biāo)是什么？怎么設(shè)定？人。因此，管理的要點(diǎn)是：組織。量化管理的誤區(qū)文/佐佑顧問一、管理要義管理實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織中存在的通過人實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的活動(dòng)。6德魯克說：“如果我們知道目標(biāo)，目標(biāo)管理是有效的，不幸的是，大多數(shù)情況下，我們并不知道我們的目標(biāo)。5志存高遠(yuǎn)的佐佑人，正聚合一切思想源泉和行動(dòng)力量，肩負(fù)使命感，自主研發(fā)，探詢新的思想路徑。佐佑顧問公司最先創(chuàng)導(dǎo)“大人力資源觀”，嘗試以戰(zhàn)略思想突破職能的藩籬，強(qiáng)調(diào)全局、系統(tǒng)地看待人力資源，同時(shí)力避落入職能的窠臼。四、使命與行動(dòng)人力資源管理革命以及中國人力資源管理體系建設(shè)，是推動(dòng)中國企業(yè)組織成長的重大使命。我們必須將企業(yè)組織的一切概念還原到“人”本身，企業(yè)是因?yàn)槿艘彩菫榱巳硕嬖诘?，遠(yuǎn)景是企業(yè)人夢想實(shí)現(xiàn)的愿景，使命是企業(yè)人為人類承諾的神圣責(zé)任和堅(jiān)強(qiáng)信念，核心價(jià)值觀是企業(yè)人共同的內(nèi)心的價(jià)值取向。發(fā)端于美國的BPR（業(yè)務(wù)流程重整）運(yùn)動(dòng)，是反動(dòng)根深蒂固的職能管理思想的第一次革命，BPR 運(yùn)用了先進(jìn)的新式武器IT 技術(shù)，取得了一定成效；但致命的是，BPR僅僅認(rèn)識到人是重要的，而不是從人出發(fā)思考BPR，因此其成效大打折扣，受到很多企業(yè)家和學(xué)者們的非議?！耙惑w化”趨勢，使得人力資源管理難以找到作為獨(dú)立職能而存在的價(jià)值，那么應(yīng)賦予人力資源管理以怎樣的內(nèi)涵？怎樣構(gòu)建全新、前瞻、有效的人力資源管理體系？概念現(xiàn)代、思想陳舊的人力資源觀，從西方引入中國之日起，就已經(jīng)面對革命或重建的門檻。人通過組織進(jìn)行“自組織”，以滿足自我的個(gè)性化需求，因而人力資源管理與員工自我管理一體化了。從這個(gè)角度看，由主權(quán)人為主體組成的組織，對組織中的人的管理，更大程度上是人的自我管理了。 更多的新概念將構(gòu)筑起革命的人力資源管理體系，如此才能更理性地解釋：組織扁平化、人力資源管理權(quán)限下移、員工自我管理、員工持股知識員工、人才主權(quán)、內(nèi)部客戶、管理營銷、分享經(jīng)濟(jì)“人力資源管理”雖新鮮出爐，但已陷入職能泥潭，必須建構(gòu)一個(gè)全新的概念。新的時(shí)代要求還原被異化了的組織，必須回到人本起點(diǎn)，對一切管理進(jìn)行革命。從這個(gè)角度看，人力資源管理部門以專業(yè)化服務(wù)于高層管理者，服務(wù)于組織的所有職能和業(yè)務(wù)部門以及管理者，其活動(dòng)、目的和價(jià)值最終與管理者“一體化”了。從人事部門到人力資源管理部門的角色轉(zhuǎn)變，實(shí)質(zhì)上就是專業(yè)化水準(zhǔn)和層次的提升。無論稱為人事還是人力資源，一直被組織理所當(dāng)然地作為一個(gè)最基礎(chǔ)的職能，并落實(shí)為組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)最基本的職能組成部分。從這個(gè)角度看，人力資源管理透過管理者，最終與組織的所有職能和業(yè)務(wù)管理“一體化”了。 傳統(tǒng)意義上，管理是管理者的責(zé)任，因此人力資源管理是管理者的責(zé)任，并非什么新的理念，僅僅是個(gè)大家懶得推論的簡單結(jié)論。這種一體化趨勢可能預(yù)示著一場革命的來臨，因此，有必要從理論上作深刻分析。人力資源部門及其專業(yè)人員，面對高層、中層和員工的夾擊，更是難以應(yīng)對自如，處境非常尷尬。人力資源管理的理念和知識，在傳播過程中非常容易被理解和接受。佐佑人力資源顧問人力資源管理一體化與人力資源管理革命 一、問題提出從傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)樗^的現(xiàn)代人力資源管理，無論對管理學(xué)界還是企業(yè)界都算得上一次不小的變革。但變革仍停留在職能層面，主要集中于職能內(nèi)容、組織、地位等的調(diào)整，而非徹底的根本的“革命”。但在管理實(shí)踐中，企業(yè)家或經(jīng)營者們發(fā)現(xiàn)，人力資源管理的彈性實(shí)在太大，無處不在，無所存在，對人力資源部門的期望也是“高不成，低不就”。究其原因，關(guān)鍵在于深層次分析，人力資源管理本質(zhì)上和形式上正趨于“一體化”，即與其他管理主體或要素逐漸融合。二、人力資源管理一體化1. 管理意義上的一體化傳統(tǒng)的“管理”功能包括計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、人事（領(lǐng)導(dǎo)）、控制，人力資源管理脫胎于“人事”，自然而然也就承繼了管理的功能基因。假設(shè)管理者承擔(dān)起人力資源管理責(zé)任，勝任人力資源管理者角色，人力資源管理就深入、滲入到一個(gè)組織的所有職能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。32. 職能意義上的一體化傳統(tǒng)管理者以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，重視計(jì)劃和控制，忽視人的管理；管理者的人事功能和能力相對弱化，組織便以集中的職能形式加以替代。職能機(jī)構(gòu)存在的價(jià)值和理由在于專業(yè)化。人力資源部門的戰(zhàn)略地位，取決于其專業(yè)化水平是否足以向高層管理者提供戰(zhàn)略方面的咨詢建議，而戰(zhàn)略愈來愈“以人為本”，戰(zhàn)略就是以人為中心的戰(zhàn)略，甚至人先于戰(zhàn)略。3. 人本意義上的一體化組織是為人的目的而存在的，組織的利益相關(guān)者所包括的股東、客戶、員工、社區(qū)，歸根結(jié)底是人。人力資源管理以人為對象，站在管理的最前沿和制高點(diǎn)，必將率先直面這場革命，并引發(fā)管理的整體創(chuàng)新。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人作為人的價(jià)值回歸，人作為組織人的主體地位，人作為“人力資本”擁有者的所有者身份，這些特征使得最新的人力資源管理理論也難以自圓其說。以人為本，不再是組織的一句口號，而是4一個(gè)當(dāng)然的前提。三、人力資源管理革命基于職能建立的傳統(tǒng)管理學(xué)概念體系，已強(qiáng)大到足以輕松自然地引導(dǎo)人們的思維，成為人們思考管理問題的當(dāng)然的基本假設(shè)和出發(fā)點(diǎn)?！案锩本褪且獜母旧细淖兂霭l(fā)點(diǎn)，重新思考，前瞻把握，順應(yīng)趨勢，創(chuàng)建嶄新的以“人”為本的管理體系。這是一次更深刻的革命。戰(zhàn)略從人出發(fā)，服務(wù)于人又基于人，諾基亞的“科技，以人為本”就是這種全新的戰(zhàn)略觀。我們在這里拋磚引玉，邀請企業(yè)界、學(xué)術(shù)界和專業(yè)咨詢界的志同道合者們，以這種批判的眼光和視野，投身于這次管理革命，“中學(xué)為體、西學(xué)為用”， 共同探討中國企業(yè)人力資源管理體系。在咨詢實(shí)踐的基礎(chǔ)上，佐佑基本形成“戰(zhàn)略性人力資源管理”思想、技術(shù)和方法體系，并不斷成功地應(yīng)用于新的管理咨詢項(xiàng)目。照搬國外（不排斥吸收）是沒有前途的，未來就在我們自己的思想和行動(dòng)中。”追求考核上的量化指標(biāo)，而不是目標(biāo)的明晰一致，這是量化管理的誤區(qū)。舉凡組織必有目標(biāo)，舉凡目標(biāo)必定通過人達(dá)成，舉凡組織中的人必定是群體，舉凡群體必定需要管理。為什么設(shè)立組織？組織存在的理由和價(jià)值是什么？目標(biāo)。組織中的人認(rèn)同目標(biāo)嗎？個(gè)人行為與組織目標(biāo)一致嗎？管理。研究或?qū)嵺`的路線雖各不相同，但主要有兩條：偏重組織，偏重人。與此呼應(yīng)，前者強(qiáng)調(diào)“硬”管理，主張指標(biāo)定量或量化，實(shí)行量化管理；后者則更強(qiáng)調(diào)“軟”管理，主張以人為本，實(shí)行人性化管理。但無論哪條路線，最終的目標(biāo)是什么，才是關(guān)鍵所在，而這恰恰被研究者尤其實(shí)踐者所忽視。管理學(xué)派的林立，管理學(xué)科的細(xì)分，管理者風(fēng)格的差異，管理環(huán)境的多變，這一切使得人們或?qū)Ｗ⒂谕晟茖W(xué)術(shù)的邏輯體系，或?qū)Ｗ⒂跇?gòu)建某個(gè)子系統(tǒng)的自我閉環(huán)，或?qū)Ｗ⒂诮鉀Q緊急的業(yè)務(wù)問題..因而在管理實(shí)踐中，常常出現(xiàn)這樣的情形：公司制定了一攬子的衡量指標(biāo)，并且指標(biāo)之間邏輯關(guān)系清晰，形成完善的指標(biāo)體系；公司將指標(biāo)層層分解至各個(gè)部門或分公司，再制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施予以保障；公司分階段統(tǒng)計(jì)指標(biāo)完成情況，據(jù)此對各部門及其責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲。但往往事與愿違，公司總是難以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。四、量化管理誤區(qū)目標(biāo)迷失與路線錯(cuò)誤大多數(shù)情況下，公司的衡量指標(biāo)是用于考核的，目的是考核有了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)，利用自身最擅長的專業(yè)知識和技能，精心設(shè)計(jì)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離公司目標(biāo)的“個(gè)性化”指標(biāo)體系：考核指標(biāo)、計(jì)劃指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)..而公司作為一個(gè)整體的系統(tǒng)的組織，要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、近期目標(biāo)是什么？似乎沒有人關(guān)心，特別是公司高層管理團(tuán)隊(duì)，常扮演“沖鋒隊(duì)”或“救火員”的角色，以致于沒有時(shí)間完成最重要的戰(zhàn)略管理任務(wù)。定量或容易量化“What’s get measured, get it done.”這是一句管理名言，凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。8如何設(shè)計(jì)或選取指標(biāo)呢？在實(shí)踐中，高層或職能管理者常常會發(fā)現(xiàn)，有很多內(nèi)容似乎是不可衡量的，尤其是“量化管理”派的理解：衡量＝量化，衡量就難上加難。于是，選取那些定量或容易量化的指標(biāo)，便成了自然的選擇。衡量指標(biāo)必須支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這才是設(shè)計(jì)或選取指標(biāo)的真正也是唯一原則，可定量或易量化的指標(biāo)可能違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個(gè)錯(cuò)誤的方向。無論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標(biāo)，就足以統(tǒng)攬全局，所謂“牽牛鼻子”。包括有：計(jì)劃指標(biāo)體系、流程指標(biāo)體系、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系、質(zhì)量指標(biāo)體系，等等。其實(shí)，指標(biāo)之間是相關(guān)的，例如兩個(gè)指標(biāo)的定義不同，但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標(biāo)不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。企業(yè)開始重新審視戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理程序，開始反思過去單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。財(cái)務(wù)指標(biāo)代表股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化；單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部，忽視了最關(guān)鍵的要素客戶，導(dǎo)致目標(biāo)的偏離；單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在核心能力，難以引導(dǎo)持續(xù)成長和發(fā)展。9指標(biāo)量化到部門公司先設(shè)計(jì)好指標(biāo)體系，再根據(jù)部門職能分工，將指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門，最后將指標(biāo)量化，作為考核部門績效的標(biāo)準(zhǔn)。這里存在幾個(gè)問題：一是指標(biāo)往往是整體性的，分解不了；二是很多指標(biāo)是多個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)的，落實(shí)不下去；三是不少指標(biāo)無法量化，量化倒不如如何圍繞“指標(biāo)”制定工作計(jì)劃；四是考核部門容易落空，因?yàn)椴块T是個(gè)組織結(jié)構(gòu)的概念，考核就要到人，到管理者再傳遞到員工。系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)顯而易見，但很多公司過分依賴系統(tǒng)，過分強(qiáng)調(diào)技術(shù)的力量而忽視了管理者的作用和員工的價(jià)值。10遠(yuǎn)景要“有勢”，戰(zhàn)略要“做實(shí)”文/佐佑顧問組織的遠(yuǎn)景如同一個(gè)人的遠(yuǎn)大抱負(fù)一樣，能鼓舞人的斗志、激發(fā)人的熱情， 幫助人克服道路上的坎坷曲折。組織也一樣，成功企業(yè)必定擁有宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)。具體來講，遠(yuǎn)景還有以下目標(biāo)：明確組織長遠(yuǎn)發(fā)展方向，讓領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建立強(qiáng)烈的一體事業(yè)感指引組織制定一步步的階段性目標(biāo)并制定戰(zhàn)略規(guī)劃確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程中規(guī)避市場誘惑，克服短期困難吸引并凝聚志存高遠(yuǎn)、有使命感和責(zé)任心的優(yōu)秀人才但是遠(yuǎn)景描述本身并不能形成“組織勢”，如何才能使遠(yuǎn)景產(chǎn)生勢能呢?遠(yuǎn)景構(gòu)建組織自身理想顧客需求趨勢遠(yuǎn)景描述領(lǐng)導(dǎo)行為感染宣傳鼓動(dòng)遠(yuǎn)景傳播愿景隊(duì)伍愿景勢能營造組織勢制定階段性目標(biāo)階段性戰(zhàn)略規(guī)劃階段/年度工作計(jì)劃績效與獎(jiǎng)酬管理組織績效評價(jià)指標(biāo)關(guān)鍵成功要素二級評價(jià)指標(biāo)111． 注重遠(yuǎn)景的構(gòu)建過程。遠(yuǎn)景是經(jīng)過組織擁有者和領(lǐng)導(dǎo)者對自身（現(xiàn)實(shí)與未來希望）和外部環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、客戶等）進(jìn)行科 學(xué)分析后提出的前瞻性宏