【正文】 u 勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。u 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。 從范圍來劃分，勞動組織可分為企業(yè)的和社會的兩方面。u 勞動環(huán)境的優(yōu)化。員工從工作中得到的收益和報酬了解可以改進(jìn)崗位工作設(shè)計的幾個方面：u 擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。u 內(nèi)在報酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內(nèi)在的心理感受。員工從工作中得到的收益和報酬包括外在報酬和內(nèi)在報酬。u 完成階段 完成階段是工作分析的最后階段，前三個階段的工作都是以達(dá)到此階段為目標(biāo)的，此階段的任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。u 分析階段。調(diào)查階段是工作分析的第二階段，主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境。準(zhǔn)備階段是工作分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。u 崗位要求：說明擔(dān)負(fù)某一崗位工作的員工所必須具有的資格條件，如經(jīng)驗閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。 智力狀況252。 受教育程度252。 知識；252。 操作者對班組和機(jī)器的責(zé)任是什么？252。 如何完成這些任務(wù)？使用什么設(shè)備？252。 誰從事此工作？崗位名稱是什么？252。u 預(yù)測性調(diào)研：估計和評估未來一定時期內(nèi)勞動力市場變化發(fā)展的可能趨勢。u 探索性調(diào)研：對需要調(diào)查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法。第三階段，結(jié)果處理階段。調(diào)研人員確定如何獲取有關(guān)情況、信息、情報和資料的手段與具體方法。 1 初步情況分析 2 非正式調(diào)研 3 確定調(diào)研目標(biāo) 第二階段：正式調(diào)研階段。3) 互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段4) 控制階段：對不合作的傾向進(jìn)行控制第二部分、組織信息的采集和處理一 組織信息的采集（一）組織信息調(diào)查研究的階段步驟： 第一階段：調(diào)研準(zhǔn)備階段。u 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。（三）反對變革的主要原因:u 改革沖擊他們習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識技能, 擔(dān)心變革會失去工作安全感u 一部門領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢（四）保證變革應(yīng)采取的措施:u 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷計劃， 使他們充分認(rèn)識改革的必要性和改革的責(zé)任感。u 組織功能圖：表示某個機(jī)構(gòu)或崗位主要功能的圖。u 組織職務(wù)圖：表示各機(jī)構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類的圖。非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。u 企業(yè)成員素質(zhì)。u 企業(yè)技術(shù)狀況。u 外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。u 各部門工作的性質(zhì)。（四）部門結(jié)構(gòu)選擇考慮因素：u 企業(yè)規(guī)模大小。u 以關(guān)系為中心。u 以成果為中心。（二） 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容u 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門u 將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)（三） 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計組合原則 共有三種：u 以工作和任務(wù)為中心―廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。特點：在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。特點：有自己的公司名稱和董事會，有對立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。 優(yōu)點：u 將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合u 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來u 較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾u 實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合178。 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)4 矩陣制 矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。 缺點：u 容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹u 各事業(yè)部獨立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。u 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)u 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 優(yōu)點：u 權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。3 事業(yè)部制事業(yè)部制也成分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。u 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。 178。 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。178。178。（三）西方管理學(xué)家提出組織設(shè)計基本原則管理學(xué)家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點1）目標(biāo)原則 5）相符原則2）職責(zé)原則 6）組織階層原則 3）管理幅度原則 7）專業(yè)化原則4）協(xié)調(diào)原則 8）明確性原則管理學(xué)家孔茨，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出健全組織工作的15條基本原則1）目標(biāo)一致的原則 8）統(tǒng)一指揮的原則2）效率原則 9）職權(quán)等級的原則 3）管理幅度原則 10）分工原則4）分級原則 11）職能明確性原則5）授權(quán)原則 12）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則6）職責(zé)的絕對性原則 13）平衡的原則7）職權(quán)和職責(zé)對等的原則 14）靈活性原則15）便于領(lǐng)導(dǎo)的原則我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實踐中, 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原則:1）任務(wù)與目標(biāo)原則 6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則 7）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則 3）指揮統(tǒng)一原則 8）執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則4）有效管理原則 9）精簡機(jī)構(gòu)的原則5）責(zé)權(quán)利相協(xié)結(jié)合的原則 二 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置（一）組織結(jié)構(gòu)的種類及特點1 直線制 直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。6）環(huán)境變化。5）企業(yè)規(guī)模。3）經(jīng)營戰(zhàn)略。主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。151 / 152組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設(shè)置一 組織設(shè)計的原則和方法（一）組織設(shè)計的內(nèi)容1）職能分析和工作崗位設(shè)計2）部門化和部門設(shè)計3）管理層次和管理幅度的分析和設(shè)計4）決策系統(tǒng)的設(shè)計5）橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計6）組織行為規(guī)范的設(shè)計7）控制系統(tǒng)8）組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃（二） 組織設(shè)計時，需考慮和分析的權(quán)變因素影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有一下六個方面：1）信息溝通。2）技術(shù)特點。技術(shù)復(fù)雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機(jī)械式、相對集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；反之，則適合采用有機(jī)式、相對分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略 （參考經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系部分）4）管理體制。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。 缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人。178。2直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 特點：u 廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。178。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。178。u 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。178。178。178。 缺點：u 組織關(guān)系比較復(fù)雜5 分公司與子公司的異同u 子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。u 分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)負(fù)責(zé)。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責(zé)任為中心，則適宜直線制或直線職能制。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結(jié)構(gòu)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”（五）明確定義組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。（六）設(shè)計服務(wù)和后勤性部門時應(yīng)注意u 服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來u 盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地u 注意服務(wù)部門的社會化趨勢（七）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，u 注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)：1)指揮計劃系統(tǒng)2)溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)3)檢查反饋系統(tǒng)u 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，注意調(diào)整好四個層面：1)決策層2)執(zhí)行層3)管理層4)操作層u 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，體現(xiàn)三個原則：1)以系統(tǒng)為主2)以效率為主3)以工作為主三 如何繪制組織結(jié)構(gòu)圖（一） 組織系統(tǒng)圖的種類u 組織結(jié)構(gòu)圖：說明公司各部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。u 組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責(zé)范圍的圖。（二） 繪制框圖時應(yīng)注意:u 明確企業(yè)各級機(jī)構(gòu)的職能u 將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出u 將相似的工作綜合歸類u 將已分類的工作逐項分配給下一個層次（三） 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計后的實施要則:u 命令管理系統(tǒng)一元化原則u 明確責(zé)任和權(quán)限的原則u 優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則u 分配職責(zé)的原則四 企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合組織結(jié)構(gòu)診斷:是針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在問題,通過調(diào)查分析,找出原因, 提出可行的改進(jìn)方案, 進(jìn)而幫助指導(dǎo)實施的一種管理活動, 它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個重要步驟和科學(xué)方法.（一）組織結(jié)構(gòu)診斷包括:1) 組織機(jī)構(gòu)調(diào)查2) 組織結(jié)構(gòu)分析3) 組織決策分析4) 組織關(guān)系分析（二）組織結(jié)構(gòu)變革:1 ) 組織結(jié)構(gòu)需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落2) 組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織診斷確認(rèn)問題：提出存在的問題和改革目標(biāo)組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織變革提出改革方案：提出幾種以供選擇確定實施計劃：明確方法、步驟、具體措施組織評價評價效果：成果和問題信息反饋：修正方案3) 組織結(jié)構(gòu)變革的方式具體三種方式:u 改良式變革：日常的小改小革，修修補補u 爆破式變革：短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革u 計劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施。u 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)改革后的工作崗位。（五）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合過程:1) 擬定目標(biāo)階段：組織設(shè)計人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循2) 規(guī)劃階段：通過重新建立目標(biāo)，或者通過改變組織成員的某些行為來達(dá)到整體目標(biāo)。通過對企業(yè)有關(guān)情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍。這是最主要和最關(guān)鍵的階段。1 決定采集資料信息的來源和方法 2 設(shè)計調(diào)查表格和抽樣方法3 實地調(diào)查，又稱現(xiàn)場調(diào)查。1 整理分析調(diào)查資料2 寫出調(diào)研報告(二) 組織內(nèi)部信息收集內(nèi)容u 決策機(jī)構(gòu)的效率u 決策效率和效果u 執(zhí)行效率u 文件審批效率u 文件傳遞效率u 各橫向機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)程度u 各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度u 信息自上而下或自下而