【正文】 widlo（1993）則提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效兩方面，其中，任務績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關系績效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關的行為?？冃Р皇切袨榈暮蠊蚪Y果，而是行為本身……績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的”。他在1993年給績效下的定義是，“績效是行為的同義詞，它是人們實際的行為表現，而且是能觀察得到的。認為“績效是行為”，并不是說績效的行為定義中不能包容目標，Murphy（1990）給績效下的定義是，“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”。 員工沒有平等地完成工作的機會，并且在工作中的表現不一定都與工作任務有關（Murphy，1989）；支持這一觀點的主要依據是：對績效結果的不同界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，這在我們設計績效目標時應注意區(qū)分。從這些定義不難看出，“績效是結果”的觀點認為，績效是工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。Bernadin等（1995）認為，“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切”?！币虼耍覀円霚y量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚它的確切內涵。德魯克認為：“所有的組織都必須思考‘績效’為何物？這在以前簡單明了，現在卻不復如是。管理大師彼得《牛津現代高級英漢詞典》對績效的原詞“Performance”的釋義是“執(zhí)行、履行、表現、成績”，很顯然這樣一種界定本身就含糊不清，企業(yè)更是難以據此進行實際操作。因此，出色地完成他的績效是他作為社會一員的義務，他受惠于社會就必須回饋社會。從社會學的角度上看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。當員工完成了他對組織的承諾的時候，組織就實現其對員工的承諾。從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所作出的承諾。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人都達成了組織的要求，組織的績效就實現了。我們從不同的學科領域出發(fā)來認識績效，所得到的結果也會有所差異：從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。時至今日，人們對績效這一概念的認識仍然存在分歧。目 錄第一部分 績效考核與管理的基本理論第一章 績效一、 績效的基本概念二、 績效指標與績效標準三、 績效標準的衡量四、 績效的控制與改進五、 建立高績效的組織文化第二章 績效考核一、 績效考核的基本概念二、 績效考核的目的三、 績效考核的基本原則四、 績效考核方法的選擇五、 績效考核的信度與效度六、 績效考核效果的影響因素第三章 績效管理一、 績效管理思想的演變二、 績效管理與績效考核的差異三、 績效管理的必要性及重要作用四、 績效管理對組織戰(zhàn)略的意義五、 績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位六、 建立封閉的績效管理系統(tǒng)七、 績效管理與企業(yè)文化建設八、 影響績效管理實施的因素第二部分 系統(tǒng)的績效管理體系第四章 績效管理的基本流程一、 績效管理與績效考核的區(qū)別與聯系二、 績效考核在績效管理體系中的地位與作用三、 績效管理的基本流程第五章 績效計劃和績效實施一、 績效計劃（一）設定績效計劃的原則（二）績效計劃的內容（三）設定績效計劃的步驟二、 績效實施（一）持續(xù)的績效溝通（二）績效信息的收集和分析第六章 績效考核和績效反饋.一、 績效考核（一）人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考核（二）績效考核的重要性（三）實施績效考核（四）設計績效考核指標體系（五）各級經理在績效考核中的作用（六）人力資源部門在績效考核中的作用二、 績效反饋（一）績效反饋與面談的目的（二）績效反饋與面談計劃及準備（三）反饋與面談的實施第七章 績效考核結果分析應用之一 ——績效改進一、 績效改進的指導思想二、 基于人類績效技術的績效改進流程（一）績效診斷與分析（二）組建績效改進部門（三）選擇績效改進的工具（四）選擇和實施績效改進方案（五）進行變革管理（六）績效改進結果評估三、 基于能力的績效改進方案（一）績效改進的前提和理念（二）目標設定（三）制定完成目標的行動步驟（四）解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙（五）明確指導者的行動（六）績效改進方案的實施四、 如何設計改進績效的干預活動第八章 績效管理的導入一、 績效管理導入的培訓二、 績效管理培訓計劃三、 提高績效管理培訓的效果四、 績效管理培訓計劃的實例分析五、 績效結果的其它應用第九章 實施績效管理體系的問題與對策一、 建立有效的績效管理系統(tǒng)（一）建立有效的績效管理系統(tǒng)的難點（二）建立有效的績效管理系統(tǒng)應處理好的幾個關系二、 建立和實施績效管理系統(tǒng)時應注意的問題三、 績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合第三部分 績效考核技術第十章 非系統(tǒng)的績效考核技術——員工個體績效考核系統(tǒng)設計一、 以業(yè)績報告為基礎的績效考核二、 以員工比較為基礎的績效考核三、 關注員工行為及個性特征的績效考核四、 以個人績效合約為基礎的績效考核五、 以特殊事件為基礎的績效考核六、 360度考核七、 其他績效考核方法第十一章 系統(tǒng)績效考核技術一：關鍵績效指標法（KPI）一、 如何理解關鍵績效指標二、 建立關鍵績效指標體系的意義和規(guī)則三、 關鍵績效指標體系的構成與設計思路四、 關鍵績效指標體系的設計程序（一）工作產出的確定（二）考核指標的建立（三）針對不同的績效考核指標，設定相應的績效考核標準（四）審核關鍵績效指標五、 運用關鍵業(yè)績指標考核中的問題第十二章 系統(tǒng)績效考核技術二：平衡記分卡(BSC)一、 引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考二、 平衡記分卡的基本思想三、 平衡記分卡的指標體系四、 引入平衡記分卡的基本程序五、 平衡記分卡與其它考核方法的比較六、 企業(yè)平衡記分卡的設計：一個具體案例七、 部門平衡記分卡的設計八、 個人平衡記分卡的設計九、 運用平衡記分卡的前提和障礙十、 平衡記分卡的應用第十三章 系統(tǒng)績效考核技術三：目標管理與標桿超越一、 目標管理法的推行步驟二、 對目標管理法的評價三、 對以目標管理為基礎的績效考核的誤解四、 目標管理法與關鍵績效指標法的比較五、 基于標桿超越的績效考核六、 運用標桿超越設計績效考核體系的優(yōu)勢七、 運用標桿超越法的實例第十四章 團隊績效考核技術一、 團隊與團隊績效二、 團隊績效與部門績效的比較三、 團隊績效考核的基本流程四、 團隊績效考核指標的確定方法五、 如何對知識型團隊進行績效考核六、 使用利莎爾團隊儀表板進行績效考核七、 跨部門團隊績效考核的注意事項第十五章 基于素質的績效考核一、 素質與績效二、 素質庫的編制三、 素質模型的建立四、 對素質進行考核第一章 績 效一、績效的基本概念績效，一個常常掛在嘴邊的詞，一個所有組織都不得不關注的話題?？冃У降资鞘裁?？績效有標準么？績效可以衡量么？是否有什么東西可以用來預測績效么？對績效進行考核是有價值的么？為什么績效考核總要面對那么多的矛盾和沖突？有了績效考核就能保證實現組織目標么？為什么我們的績效考核總像是在做無用功？員工的工作態(tài)度和責任心會影響績效么？怎樣科學運用績效考核的結果呢？怎樣才能改善和提高員工的績效呢？績效，一個永遠的話題！正如大哲學家亞理士多德曾經說過的那樣，世上最困難的事莫過于下定義了。就像Bates和Holton（1995）指出的那樣，“績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果也會不同”。組織績效是建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。但是組織戰(zhàn)略的失誤可能造成由于個人績效目標的實現而導致組織的失敗。一個人進入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進入組織的前提條件。這種對等承諾關系的本質，體現了等價交換的原則，而這一原則正是市場經濟的運行的基本規(guī)則。他的生存權利是由其他人的績效保證的，而他的績效又保障其他人的生存權利。 任何事物都是變化發(fā)展的，對績效的認識也是如此。隨著管理實踐深度和廣度的不斷增加，人們對績效概念和內涵的認識也在不斷變化。F策略的擬訂越來越需要對績效的新定義。目前對績效的界定主要有三種觀點：一種觀點認為績效是結果；另一種觀點認為績效是行為；還有一種觀點不再認為績效是對歷史的反應，而是強調員工潛能與績效的關系，關注員工素質，關注未來發(fā)展。Kane（1996）指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”。一般用來表示績效結果的相關概念有：職責（Accountabilities），關鍵結果領域（Key Result Areas），結果（Results），責任、任務及事務（Duties，Tasks and Activities），目的（Objectives），目標（Goals or Targets），生產量（Outputs），關鍵成功因素（Critical Success Factors）等等。如果結果產生的過程我們無法控制和評定，那么由行為最終形成的結果還能是可靠的么？隨著人們對績效問題研究的不斷深入，人們對績效是工作成績、目標實現、結果、生產量的觀點不斷提出挑戰(zhàn)，普遍接受了績效的行為觀點，即“績效是行為”。 許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關的其它影響因素的影響（Cardy and Dobbins，1994；Murphy and Clebeland，1995）； 過份關注結果會導致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作成果的不可靠性，不適當地強調結果可能會在工作要求上誤導員工。Campbell（1990）指出，“績效是行為，應該與結果區(qū)分開，因為結果會受系統(tǒng)因素的影響”。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來評定等級（測量）。Borman amp。隨著知識經濟的到來，評價并管理知識型員工的績效也越來越顯得重要。本書在隨后的章節(jié)中會對以素質為基礎的績效考核進行介紹，這也是有關績效研究的最新領域?？傊爬ǘ?，對于績效概念的理解，可分為以下幾種：1．“績效”就是“完成工作任務”。對于一線生產工人或體力勞動者來說，最主要的問題一直是“這個工作怎么做”或者說“把這件事做到最好的方法是什么”，他們的績效就是“完成所分配的生產任務”，這個論斷直到今天仍然是適用的。 但是在如今，對于知識工作者而言，“任務是什么”變得異常模糊、難以界定。如果精通體力勞動者量化管理的一位主管，仍試圖沿用原有的績效認識去解釋知識工作者的績效產出，那結果就可能會很糟。究其原因，主要在于知識工作與體力工作有很大的不同，往往在進行一項工作時，并沒有像體力工作那樣交代的非常清楚、細致，很多工作往往需要知識工作者去判斷，去獨立做出決策!2．“績效”就是“工作結果”或“產出”。從績效考核與管理的實踐中我們可以看到，許多詞被用來表示作為結果／產出的績效，如： 它告知的是“什么”，而不是“如何”。目標是有一定的時間性和階段性，表明在規(guī)定的時間內對預期成就的具體衡量標準。指標強調的重點與焦點在于產出／結果，而不是投入或努力。 關鍵績效指標 (KPI—Key Performance lndicator Or lndex)：是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。 任務：一項應該完成的工作。 關鍵成果領域：是活動的重要領域，這些領域的成就決定或表明成功。將績效與任務完成情況、目標完成情況、結果或產出等同起來的觀點在許多心理學的文獻中受到了質疑，因為一部分產出或結果可能是由個體所不可控制的因素決定的；再者，過分強調結果或產出，會使得管理者無法及時獲得個體活動信息，從而不能很好的進行指導與幫助，而且可能會導致短期效益?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際做的，并且可以被奉行的東西?？冃墙M織雇傭員工來做，并且要做好的事情。”(Campell，1993) 將績效作為“行為”的觀點，概括起來主要基于以下事實： (1)許多工作后果并不一定是由員工的行為所產生的，也可能有與工作毫無關系的其他因素在起作用。 (3)過分重視結果會忽視重要的程序因素和人際關系因素。 (5)實際上，現實中沒有哪一個組織完全以“產出”作為衡量績效的惟一尺度。盡管將“績效”界定為“行為”的觀點日益為人們所重視和認可，但“行為”與“績效”一樣，同樣面臨如何界定的尷尬。一種最為常見的看法是：盡管績效是行為，但不是所有的績效都是行為，只有與結果／產出相關的績效才算是行為。那么，不與結果和產出相關的績效又是什么?因此，鮑曼和莫托維德羅將績效區(qū)分為任務績效和周邊績效，任務績效指正式定義的工作各個方面；周邊績效是指組織自發(fā)性或超職責行為。圖表1－1 關于周邊績效和組織自發(fā)性的實例周邊績效： 在必要時能夠堅持表現出額外的積極性或做出額外的努力來成功地完 成交付的任務 即使在個人感到不便時也遵循組織的規(guī)章和程序也就是說，周邊績效也充分考慮到了知識工作者的工作性質及特點?？冃袨檎f則解決了這一問題，而且通過對績效行為的研究，也為傳統(tǒng)的績效考核方法增添了不少新的特點與內容，如：行為錨定法 (Beha