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二級人力資源師考試知識要點整理-展示頁

2025-07-06 13:14本頁面
  

【正文】 理由(2) 兩個根本原因:改革沖擊了他們已習(xí)慣的工作方法和已有業(yè)務(wù)知識和技能,使失去安全感有因循守舊的思想,不了解組織變革是企業(yè)的發(fā)展必然趨勢。3) 分析各種職能的性質(zhì)和類別。(3)以工作為主,層次為輔的原則。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變得而相應(yīng)調(diào)整,其中主要戰(zhàn)略有:(1) 增大樹立戰(zhàn)略,在行業(yè)處于發(fā)展階段,采取簡單的直線制(2) 擴大地區(qū)戰(zhàn)略,采取直線職能制(3) 縱向整合戰(zhàn)略,采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)(4) 多種經(jīng)營戰(zhàn)略,采取矩陣結(jié)構(gòu)過經(jīng)營單位結(jié)構(gòu),三、進(jìn)行組織變革時,應(yīng)注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng),即指揮計劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)的作用,調(diào)整好四個層面,即決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層之間的分工與協(xié)作關(guān)系,并遵循以下三項基本原則:(1)以系統(tǒng)為主,以功能為輔的原則。4. 機構(gòu)和人員應(yīng)當(dāng)精簡。②賦予管理人員的責(zé)任和權(quán)力要相對應(yīng),③責(zé)任制度的貫徹落實,還必須同相應(yīng)的經(jīng)濟利益掛起鉤來。2. 部門的責(zé)權(quán)利必須對應(yīng)一致。③一級管一級。為此,在機構(gòu)設(shè)置上要實行:①首腦負(fù)責(zé)制。通常包括多維立體組織模式,流程型和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等。包括事業(yè)部制、超事業(yè)部制和模擬分權(quán)制,其中,企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復(fù)雜分布廣泛時,采用事業(yè)部制;當(dāng)大型企業(yè)不同組成的部分在生產(chǎn),技術(shù),經(jīng)營等有密切聯(lián)系的,采取模擬分權(quán)制,優(yōu)點是具有高度穩(wěn)定性和較強的適應(yīng)性,缺點是管理成本高,明確性不強,出現(xiàn)多頭管理,實際工作中也不易真正做到以成果為中心。包括直線制、直線職能制、矩陣制(任務(wù)小組)優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性缺點是組織的每一個人往往只了解自己的工作和任務(wù),很難理解整體任務(wù)并把自己的工作聯(lián)系起來,其次是適用范圍較小。(4) 對個別管理層次做出調(diào)整。(2) 有效的管理幅度與管理層次成反比。設(shè)計管理幅度時,可以采用以下兩種方法:經(jīng)驗統(tǒng)計法、變量測評法管理幅度的影響因素:工作的性質(zhì)、人員素質(zhì)狀況、管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度、授權(quán)的程度、管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度。10.組織的部門設(shè)計企業(yè)組織職能設(shè)計是組織部門設(shè)計的依據(jù),部門設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計的主要部分。組織職能設(shè)計的步驟:包括職能分析、職能調(diào)整和職能分解三個具體的步驟,其中職能分析是其核心內(nèi)容。如果從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的具體形態(tài)來看,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計又包括決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層四個層級的組織設(shè)計。企業(yè)集團:是以母子公司為主體,通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等方式,與縱多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。七、其它:分公司與總公司,其中分公司在法律和經(jīng)濟上均無獨立性,不是獨立的法人。優(yōu)點:能夠促進(jìn)組織對顧客的變化做出靈活而快速的反應(yīng);能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢互補,實現(xiàn)組織資源的優(yōu)化配置;促進(jìn)組織成員伙伴關(guān)系的建立.使企業(yè)將資源轉(zhuǎn)向顧客和市場需求:能夠降低企業(yè)管理成本,使中小型企業(yè)迅速成長:能夠促進(jìn)組織中每個成員提高其核心競爭力;有利于促進(jìn)員工注重團隊工作和合作。缺點:確定核心流程較為困難:需要對組織文化、管理體制、人事財務(wù)、信息管理等系統(tǒng)進(jìn)行配套性變革;需要加強員工培訓(xùn)開發(fā),提高其綜合素質(zhì),逐步適應(yīng)流程型團隊工作的環(huán)境等。流程團隊是流程型組織的基本構(gòu)成單位。優(yōu)點:業(yè)務(wù)流程是以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心,從而提高了組織的運行效率。五、流程型組織以顧客或市場為導(dǎo)向。優(yōu)點:①具有較廣的適用范圍;②有利于深化國有企業(yè)的內(nèi)部改革,加速老企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換;③有利于增強企業(yè)活力,大幅度提高勞動生產(chǎn)率;④有利于責(zé)權(quán)利相結(jié)合。②只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法定代表人.也只有總公司才具有企業(yè)法人資格。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu),享有盡可能大的自主權(quán),負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任,目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性,達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。四、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點:①能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與專業(yè)職能參謀部門三方面都能從整個組織的全局考慮問題,從而減少部門間的摩擦,互通信息,集思廣益,共同決策;②能夠最大限度滿足客戶的要求;③在分權(quán)的基礎(chǔ)上,能夠確保職能目標(biāo)的實現(xiàn);④使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享;⑤能適應(yīng)不確定性環(huán)境的變化,進(jìn)行復(fù)雜決策的需要;⑥它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。三、多維立體組織結(jié)構(gòu)(又稱事業(yè)部制結(jié)構(gòu))它形成三類主要的管理組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng):一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部,即產(chǎn)品利潤中心,二是按專業(yè)機構(gòu)劃分,即專業(yè)成本中心三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu),即地區(qū)利潤中心。為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織結(jié)構(gòu)形式缺點:雙重領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任不清、臨時觀念。優(yōu)點:橫縱向聯(lián)系較好結(jié)合、機動靈活、人力資源利用率高、使員工有機會學(xué)到更多的技能。超事業(yè)部制主要適用于規(guī)模巨大、產(chǎn)品(服務(wù))種類較多的企業(yè)。從而大大增強了企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性;③同時,能夠使公司總經(jīng)理從繁重的日常事務(wù)中解脫出來,將自己的主要時間和精力集中在企業(yè)重大戰(zhàn)略性決策上;④有利于為最高領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)出色的接班人。五、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。其中,管理幅度的大小與管理的層次多少成反比關(guān)系四、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。(1)實行系統(tǒng)管理(2)設(shè)立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。5.西方管理學(xué)家提出的相關(guān)組織設(shè)計原則:(1) 厄威克的8條指導(dǎo)原則:目標(biāo)原則,相符原則,職責(zé)原則,組織階層原則,管理幅度原則,專業(yè)化原則,協(xié)調(diào)原則和明確性原則,(2) 美國管理學(xué)者孔茨提出了健全組織工作的15條基本原則:目標(biāo)一致原則,效率原則,管理幅度原則,分級原則,授權(quán)原則,職責(zé)的絕對性原則,職權(quán)和職責(zé)對等原則等6.組織設(shè)計的五個基本原則:一、任務(wù)與目標(biāo)原則。 近代組織理論以行為科學(xué)為理論依據(jù),強調(diào)人的因素現(xiàn)代組織理論以權(quán)變管理理論為依據(jù),它既吸收了以前各種組織理論的有益成果,又強調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)外條件而靈活的進(jìn)行組織設(shè)計4.組織設(shè)計理論的分類 分靜態(tài)和動態(tài)兩種,其中(1) 靜態(tài)的組織設(shè)計理論主要研究體制(權(quán),責(zé)結(jié)構(gòu)),機構(gòu)(部門劃分的形式和結(jié)構(gòu))和規(guī)章(管理行為規(guī)范)。組織設(shè)計理論則被稱作為狹義的組織理論或小組織理論,主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論.它包括了組織運行的全部問題。二級人力資源師考試知識要點整理第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計是以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作,它是企業(yè)總體設(shè)計的重要前提,是企業(yè)管理的基本前提,2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理論的內(nèi)涵組織設(shè)計是在組織設(shè)計理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的,組織設(shè)計理論是企業(yè)組織理論的一部分。組織理論與組織設(shè)計理論在外延上是不等的。3.組織理論經(jīng)歷了古典,近代,現(xiàn)代的三個階段,其中: 古典組織理論以韋伯、法約爾的行政組織理論為依據(jù),強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)。(2) 動態(tài)的組織設(shè)計理論除了靜態(tài)的基本內(nèi)容以外,還加進(jìn)了大量人的因素,加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,如協(xié)調(diào),信息控制,績效管理,激勵制度,人員配置及培訓(xùn)等。是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù),是最基本的原則,也是全部設(shè)計工作的出發(fā)點和歸宿點,二、專業(yè)分工和協(xié)作原則。(3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境三、有效的管理幅度原則。其中,主要考慮的因素四個:企業(yè)規(guī)模大小,企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點,各項專業(yè)工作的性質(zhì),各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求。7.新型組織結(jié)構(gòu)的五種模式:一、超事業(yè)部制:超事業(yè)部制的主要優(yōu)點是:①可利用幾個事業(yè)部的力量聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品,加快新產(chǎn)品的研制開發(fā)進(jìn)度,以更快地形成新產(chǎn)品的拳頭優(yōu)勢;②超事業(yè)部的主要功能是協(xié)調(diào)各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動方向。超事業(yè)部制的主要缺點是:由于超事業(yè)部制增加了管理層次,一方面會加大企業(yè)內(nèi)部的橫向、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量.降低決策與執(zhí)行的效率;另一方面,也會帶來管理人員和管理成本增加等一些新的問題。二、矩陣制:特點:根據(jù)任務(wù)的需要,把各種專門人才集中起來,任務(wù)完成后解散。較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾。適用范圍:大型運動會組委會、應(yīng)用研究單位、重點建設(shè)項目。由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會,對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo),主要應(yīng)用于規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。缺點:①員工面臨三重職權(quán)關(guān)系,容易產(chǎn)生無所適從的情況:②員工需要接受高強度的訓(xùn)練,具有良好人際關(guān)系等多種專業(yè)技能;③部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難,必須付出很大努力實現(xiàn)權(quán)力的平衡;④需要頻繁召開會議協(xié)調(diào)關(guān)系,討論解決沖突的方案,從而增加管理成本,影響決策效率。所謂模擬,就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營,單獨核算,而不是真正的事業(yè)部,實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。三個的基本特征:①只有總公司才是真正獨立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟實體。③實行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營管理體制,它兼有直線職能制與事業(yè)部制的主要特征。缺點:內(nèi)部的價格體系不容易完全理順;各專業(yè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標(biāo)和生產(chǎn)任務(wù)難以確定;對各單位任務(wù)完成情況的考核顯得比較困難而復(fù)雜;企業(yè)內(nèi)部的信息交流較差;組織內(nèi)橫向協(xié)調(diào)的難度大。流程型組織結(jié)構(gòu)是以系統(tǒng)、整合理論為指導(dǎo),按照業(yè)務(wù)流程為主、職能服務(wù)為輔的原則進(jìn)行設(shè)計的一種組織模結(jié)構(gòu)式。組織結(jié)構(gòu)的扁平化。為了適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境,從集權(quán)層級制到分權(quán)層級制再到扁平化的流程組織,使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應(yīng)性不斷增強。六、網(wǎng)絡(luò)型組織:內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、垂直網(wǎng)絡(luò)、市場網(wǎng)絡(luò)、機會網(wǎng)絡(luò)。缺點:由于企業(yè)邊界的不確定性容易使企業(yè)喪失控制權(quán);不同企業(yè)的組織文化,及其發(fā)展目標(biāo)的差異性,將使企業(yè)之間的相互關(guān)系難以協(xié)調(diào):容易使企業(yè)潛在對手急速增加;容易暴露組織成員的專有技術(shù),其知識產(chǎn)權(quán)被侵占;企業(yè)成員的專業(yè)領(lǐng)域狹窄,相互依存性增強,信用問題成為企業(yè)合作的主要問題。子公司與母公司,其中子公司在法律上時獨立企業(yè)法人。8.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計包括組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目標(biāo)的確立、企業(yè)流程設(shè)計、組織職能設(shè)計、組織部門設(shè)計和工作崗位設(shè)計等多項內(nèi)容。如果從企業(yè)組織的內(nèi)部互聯(lián)關(guān)系來看,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計又包括各類管理和業(yè)務(wù)(生產(chǎn))部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計和部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計。組織職能設(shè)計的方法:職能設(shè)計是在職能分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的.包括基本職能設(shè)計和關(guān)鍵職能設(shè)計。(一)部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計 部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計包括管理幅度和管理層次的設(shè)計。管理層次設(shè)計步驟:(1) 按照企業(yè)的縱向職能分工,確定企業(yè)的管理層次。(3) 選擇具體的管理層次。(二)部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(1)自上而下法(2)自下而上法(3)業(yè)務(wù)流程法按照不同對象和標(biāo)志,部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計方法除以上方法外,還包括:(1)按人數(shù)劃分法(2)按時序劃分法(3)按產(chǎn)品劃分法(4)按地區(qū)劃分法(5)按職能劃分法(6)按顧客劃分法11.企業(yè)各個管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式一、以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)。二、以成果為中心。三、以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)。 在選擇適合的部門結(jié)構(gòu)模式之后,進(jìn)行具體的職能或業(yè)務(wù)部門設(shè)計時,還應(yīng)當(dāng)解決好以下四個方面的問題:1. 企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一。②正職領(lǐng)導(dǎo)副職,正副職之間是上下級的關(guān)系。④實行直線一參謀制。①建立崗位責(zé)任制。3. 執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)應(yīng)當(dāng)分設(shè)。第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革12.企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)系:一、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)助,是保證戰(zhàn)略實施的必要手段錢德勒:組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。(2)以效率為主;以結(jié)構(gòu)為輔的原則。13.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序(見案例設(shè)計的模板)14.組織結(jié)構(gòu)診斷,包括四方面:(1)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查,包括三方面資料:工作崗位說明書,組織體系圖,管理業(yè)務(wù)流程圖, 工作崗位說明書包括各類崗位的工作名稱,職能,權(quán)限,責(zé)任,薪金,級別等 管理業(yè)務(wù)流程圖包括四方面:業(yè)務(wù)程序,業(yè)務(wù)崗位,信息傳遞,崗位責(zé)任制(2)組織結(jié)構(gòu)分析,包括三方面:1) 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變2) 那些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能,明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心。(3)組織決策分析為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),組織考慮應(yīng)有哪些決策要作?是何種類別的決策?這些決策各由哪個管理層來做等,其主要考慮的因素有四個:1) 決策影響的時間2) 決策對各職能的影響面3) 決策者所需具備的能力4) 決策的性質(zhì):(1) 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降(2) 組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露(3) 員工士氣低落,不滿情緒增加,員工的曠工,病假率離職率高等。(3) 三個解決措施:讓員工參與組織變革的調(diào)查,診斷和計劃,使他們認(rèn)識到變革的必要性和變革的責(zé)任大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃,大膽起用年富力強和具有創(chuàng)新精神的人才,以從組織方面減少變革的壓力。(簡單為:明確職能有效組合達(dá)到內(nèi)部協(xié)調(diào))其中,它包括四方面:一方面,企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)二方面,新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合三方面,現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下四方面表現(xiàn)出來:1.各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。4.組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能。四方面,企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程.19.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的四個過程:(1) 擬定目標(biāo)階段,(2) 規(guī)劃階段,主要通過各種程序重新建立目標(biāo),或者通過改變組織成員的某些行為來達(dá)到整體的目標(biāo).(3) 互動階段,即執(zhí)行規(guī)劃階段(4) 控制階段。20. 對組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)注意事項: 對組織變革應(yīng)保持積極態(tài)度,防止產(chǎn)生觀望等待或消極畏難的情緒,同時要做到:(1),變革方案要仔細(xì)充分研究和醞釀,避免心血來潮或朝令夕改的現(xiàn)象(2) 應(yīng)進(jìn)行試點,再逐步推廣,避免限期完成的運動方式(3) 要建立健全和完善的這種規(guī)則制度,及相關(guān)配套工作。共同負(fù)責(zé)幾道工序,增加一些變動因素,包干負(fù)責(zé)制,多項操作代替單項操作。參與計劃制訂工作豐富化:五方面要求:(1)任務(wù)的多樣化,“一專多能”; (2)明確任務(wù)的意義,(3)任務(wù)的整體性,(4)賦予必要的自主權(quán),(5)注重信息的溝通與反饋。前者是
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