【正文】 ，獲得了工商管理碩士學(xué)位。企業(yè)的規(guī)模也得以擴(kuò)大，員工人數(shù)達(dá)900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)人員10人，營銷人員20名。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個(gè)生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個(gè)分廠，分別生產(chǎn)服裝、地毯、以及其他工業(yè)用紡織品。1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。人力資源管理人員要通過分析，協(xié)助高層管理者進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，然后進(jìn)行相應(yīng)地人力資源工作。任何組織都是在一定的環(huán)境中生存的，隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，組織也需要不斷進(jìn)行組織微調(diào)或再設(shè)計(jì)。既保持了公司的統(tǒng)一，又使其具有了高度的靈活性，適應(yīng)市場。該公司采取了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式，取代了原有的組織結(jié)構(gòu)。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，這種結(jié)構(gòu)就暴露出了它本身的一些缺點(diǎn)，如對外部環(huán)境的反應(yīng)速度慢，控制太死等，約束了企業(yè)的發(fā)展。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%年增長率目標(biāo)不斷的增加。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。陳家華和李蓉夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)利去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。 陳家華和李蓉夫婦認(rèn)識到這個(gè)問題，著手重組組織。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1997年它已經(jīng)不再有效，陳家華和李蓉夫婦越來越難照看好公司。但是，假如陳家華和李蓉繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會(huì)得到充分的利用。 陳家華和李蓉在1981年建立了蓉華出版公司，至1997年，他們公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年以后就不再合適。經(jīng)過專家指點(diǎn)，根據(jù)兄弟倆的不同性格特點(diǎn)進(jìn)行了合理分工，兄弟倆各司其職、各盡所能，使公司很快發(fā)展壯大起來。如果匹配得好，個(gè)人的特征與職業(yè)環(huán)境協(xié)調(diào)一致，工作效率和職業(yè)成功的可能性就會(huì)提高?；籼m德的人職匹配理論告訴我們，每個(gè)人都有自己的個(gè)性特征，每一種個(gè)性特征都有自己的特點(diǎn)和長處，也有一定的短處，而每一種職業(yè)由于其工作性質(zhì)、環(huán)境、條件、方式的不同，對工作者的能力、知識、技能、性格、氣質(zhì)、心理素質(zhì)等有不同的要求。傾向于人職匹配理論中的企業(yè)型人格。傾向于人職匹配理論中的現(xiàn)實(shí)型人格。？。兄弟倆各司其職、各盡所能，楊兄弟美食公司很快發(fā)展壯大起來，成為遠(yuǎn)近聞名的食品企業(yè)。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋！” 楊利本聽罷拂袖而去，不歡而散。最后楊利本說楊利仁“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財(cái)不會(huì)賺”。但楊利仁對他的建議聽不進(jìn)去，產(chǎn)生反感，并說他在基本原則上絕不動(dòng)搖。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的、穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展；各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠(yuǎn)。 弟弟的個(gè)性特征與經(jīng)營思想性格外向活躍、聰明能干、善于交際、敢于冒險(xiǎn)的弟弟楊利本只身從深圳學(xué)習(xí)與考察歸來后，對哥哥的想法和做法大為不滿。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道。楊兄弟美食公司里質(zhì)檢科要監(jiān)測進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。因此沒有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量。只固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味和優(yōu)秀質(zhì)量。哥哥的個(gè)性特征與經(jīng)營思想廠子發(fā)展了，楊家兄弟之間卻出現(xiàn)了分歧。由于其獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，牌子很快打響，不說本縣，連省里許多市縣都很暢銷，出現(xiàn)了供不應(yīng)求之勢。由于生意興隆，便到臨村去開分店，后來竟把分店開到縣城甚至省城去了。后來合作化，跟著又公社化，老父病死，飯館不開了，他們就成了普通的公社社員，楊家八寶飯的絕技似乎也被人們淡忘了。他的父親直到解放初期還開著這祖?zhèn)餍★堭^。據(jù)說他們已是這一絕技的第五代傳人。第一章 連鎖企業(yè)人力資源管理概述楊兄弟糯米美食公司楊兄弟公司的發(fā)展背景　　楊利仁和楊利本兄弟本是瑩縣楊家村的普通農(nóng)民，哥哥楊利仁性格內(nèi)向、樸實(shí)，弟弟楊利本性格外向、善與人交往。村里人全都知道他家有一種祖?zhèn)鹘^招烹制一種美味絕倫的糯米甜品楊家八寶飯。早在清朝道光年間，他祖宗所創(chuàng)這種美食就遠(yuǎn)近聞名，而且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。那時(shí)才十來歲的楊家兄弟已經(jīng)常在店前店后幫忙干活。80年代，改革之風(fēng)吹來，楊利仁和楊利本兄弟丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他們做的八寶飯決不亞于他們的祖上，特別是善于鉆研的哥哥楊利仁，手藝更是精益求精。1987年，不知是他們自己還是別人給出的主意，就在本村辦起了“楊兄弟糯米美食公司”，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列糯米食品來了。楊家兄弟如今已在經(jīng)營著這家450多名職工的美食廠和分部很廣的甜品小食店網(wǎng)。性格內(nèi)向穩(wěn)重、善于鉆研、塌實(shí)肯干的哥哥楊利仁似乎并沒有注意利用這大好形勢去擴(kuò)大規(guī)模，他好像并未想過去滿足現(xiàn)在還在擴(kuò)大著的對他那獨(dú)特產(chǎn)品的需要。小食店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，員工的培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有的水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)，不滲入新區(qū)。美食公司里的主要部門是質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科，當(dāng)然還有一個(gè)財(cái)會(huì)科以及一個(gè)小小的開發(fā)科。楊利仁堅(jiān)持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。每批產(chǎn)品也一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成份、糖度、酸堿度。廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。所以楊兄弟美食始終保持著它固有的形象。他指出楊利仁觀點(diǎn)太迂腐、保守，不思開拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。他建議徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別失良機(jī)。兩人話不投機(jī)，語句轉(zhuǎn)激烈。 楊利仁反唇相譏說：“為了賺錢而損害質(zhì)量和名聲的事堅(jiān)決不做。各盡其能，發(fā)展壯大 僵持不下的兄弟倆冷靜下來后，經(jīng)專家指點(diǎn)，決定進(jìn)行合理分工，產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)由哥哥楊利仁負(fù)責(zé)，弟弟楊利本則負(fù)責(zé)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整、員工的培訓(xùn)與管理以及產(chǎn)品的推廣與營銷環(huán)節(jié)。思考題：　。參考答案哥哥性格內(nèi)向穩(wěn)重、善于鉆研、塌實(shí)肯干，技術(shù)過硬，注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)，嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，但思想過于保守，缺乏創(chuàng)新意識和人際交往能力。弟弟性格外向活躍、聰明能干、善于交際、敢于冒險(xiǎn)。發(fā)生沖突的根本原因：由于兄弟倆性格不同，在遇到相同問題時(shí)的看法和解決思路就會(huì)各自不相同，因此，在經(jīng)營思路上存在較大分歧。因此，作為企業(yè)管理者在進(jìn)行職業(yè)決策(如選拔、安置、職業(yè)指導(dǎo))時(shí)，要了解每個(gè)人的性格特征，并根據(jù)其個(gè)性特征來選擇與之相對應(yīng)的職業(yè)種類，發(fā)揮其特長，進(jìn)行合理的人職匹配。反之則工作效率和職業(yè)成功的可能性就很低。第二章 連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與崗位配備案例制定良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。陳家華和李蓉是經(jīng)營蓉華出版公司的一對夫婦，對此有著清醒的認(rèn)識。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機(jī)會(huì)。他們最初為蓉華設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們的手中。比如，想要約見他們的人得上8點(diǎn)就在辦公室外排隊(duì)等候。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽擱，對于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說，蓉華已經(jīng)成長得太大了。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。其次，設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按蓉華的總戰(zhàn)略運(yùn)作。蓉華現(xiàn)在的總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近5千萬元。 分析要求： 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的特點(diǎn)? 作為人力資源管理人員如何看待組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整？ 參考答案 以前，可以說采用的是一種直線制組織結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)便于控制和統(tǒng)一指揮，適用于小企業(yè)，在一定時(shí)期內(nèi)推動(dòng)了該公司的發(fā)展。因而需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重組。使下屬各單位相對自治，獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，總部承擔(dān)支援工作，從戰(zhàn)略上指揮。 作為人力資源管理人員要正確地認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)地調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，既是人力資源管理人員的工作，更是公司高層管理者的事情。第三章 連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃案例一華日公司的前身是一家主要經(jīng)營地毯等紡織品的集體所有制性質(zhì)的工廠，由于經(jīng)營觀念落后，以及經(jīng)營體制等各方面的束縛，企業(yè)連年虧損，瀕臨倒閉。公司與原來的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。應(yīng)該說這種改革順應(yīng)了當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，及時(shí)把握商機(jī)，改制后兩年多來，華日公司取得了長足的發(fā)展。 華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會(huì)任命為總經(jīng)理錢明從一開始就強(qiáng)調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的受教育程度和學(xué)歷很重要。在華日公司，受教育和培訓(xùn)的經(jīng)歷是員工進(jìn)行工作流動(dòng)和升職的必要條件。公司的員工都熱愛自己的工作，樂意通過提高自己的素質(zhì)和技能來提高工作的質(zhì)量和效率。因此，員工的報(bào)酬也很豐厚。 但到了1998年，公司的效益出現(xiàn)了大幅度的滑坡，1999年年度的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。從公司的外部環(huán)境來看，日益加劇的競爭，導(dǎo)致很多原來是公司拳頭產(chǎn)品的市場萎縮，消費(fèi)需求的下降也是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個(gè)原因；從公司內(nèi)部的原因來看，產(chǎn)品的質(zhì)量問題也就被忽略了，遲遲沒得到徹底解決，如今，隨著競爭的加劇，許多競爭對手價(jià)廉物美的產(chǎn)品贏得了消費(fèi)者的青睞。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日漸失去消費(fèi)者的原因所在。但華日究竟應(yīng)該保留多少員工？這是錢明面臨的一個(gè)難題。經(jīng)過董事會(huì)和公司管理部門的多次開會(huì)討論，最終決定了裁員后的公司組織結(jié)構(gòu)，新的公司有兩個(gè)主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織品部有兩個(gè)分部：一個(gè)分部生產(chǎn)地毯；另一個(gè)分部以來料加工方式制作各類服裝，這樣，重組后公司將保留一線員工625人，其中家具部400人，地毯部125人，服裝分部100人。錢明深信，在具體執(zhí)行減員下崗工作時(shí)，一定還有許多的困難。 人力資源計(jì)劃與公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？ 你將采用哪些人力資源供求的預(yù)