【正文】 財務(wù)部、項目管理部、投資銀行部等部門。對集團(tuán)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品定價、銷售渠道、促銷方略、客戶和公共關(guān)系開發(fā)、對銷售人員的控制和激勵政策等進(jìn)行全方位的研究，對市場環(huán)境、客戶、競爭對手進(jìn)行跟蹤觀測和分析，建立和運(yùn)行競爭情報系統(tǒng)，指導(dǎo)子公司的營銷活動。同時利用渠道和批量優(yōu)勢，開展資源性產(chǎn)品的貿(mào)易經(jīng)營（可設(shè)立貿(mào)易公司）。根據(jù)人力資源的狀況，涉足期貨、債券、股票等證券領(lǐng)域和金融衍生產(chǎn)品領(lǐng)域的投資。作為集團(tuán)資本經(jīng)營的實施部門，實施集團(tuán)股票上市、收購兼并等戰(zhàn)略。各子部門職能定位如下：5．審計監(jiān)察部 發(fā)揮集團(tuán)的監(jiān)督控制功能，對成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動、財務(wù)開支、制度執(zhí)行等情況進(jìn)行審計監(jiān)督。各子部門職能定位如下：4. 人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源的開發(fā)，人員的招聘和培訓(xùn)、勞資管理、考核評價管理、人力資源激勵機(jī)制設(shè)計等，下設(shè)集團(tuán)培訓(xùn)中心、考評中心等。下設(shè)派出財務(wù)人員辦公室、內(nèi)部銀行等。具體崗位可暫設(shè)為經(jīng)理、高級企劃員、信息中心主任、營銷企劃中心主任、產(chǎn)業(yè)研究中心、戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)研究員、高級營銷企劃員等。（注：企業(yè)文化職能放在集團(tuán)辦還是放在黨委系統(tǒng)有待探討）各子部門職能定位如下：2. 戰(zhàn)略發(fā)展部作為集團(tuán)的總參謀部角色，承擔(dān)集團(tuán)發(fā)展的設(shè)計者和導(dǎo)引者功能，是管委會和總裁戰(zhàn)略決策大腦的延伸，集中決策的載體，資源最佳配置的運(yùn)籌者。下設(shè)總裁辦公室、管委會秘書處、企業(yè)文化中心、后勤處、安全保衛(wèi)處等。另擬設(shè)營銷企劃中心、投資銀行部和聯(lián)合采購中心等二級部門或事業(yè)部。4. 執(zhí)行體系集團(tuán)的執(zhí)行體系由集團(tuán)總裁、副總裁、總裁助理以及集團(tuán)的職能支持部門和子公司組成。（8）負(fù)責(zé)集團(tuán)的科技管理、科技情報開發(fā)管理、制定集團(tuán)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃、協(xié)調(diào)和整合集團(tuán)內(nèi)外的技術(shù)資源、建立國內(nèi)外科技協(xié)作網(wǎng)絡(luò)、指導(dǎo)成員企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、審核子公司的研發(fā)項目。（6）對子公司投資項目進(jìn)行評估并提出決策意見。（4）界定并協(xié)調(diào)集團(tuán)各部門和下屬子公司及分公司的職責(zé)與權(quán)利。（2）編制集團(tuán)長期戰(zhàn)略目標(biāo)和中長期發(fā)展規(guī)劃。專家委員會專家委員會為管委會的輔助機(jī)構(gòu)，對一些重大決策作可行性研究，提供切實有效的信息和咨詢意見。（8）批準(zhǔn)集團(tuán)全局性的政策、標(biāo)準(zhǔn)和制度。（6）批準(zhǔn)集團(tuán)及下屬事業(yè)單位的年度財務(wù)預(yù)算。（4）確定集團(tuán)各部門以及子公司和分公司（辦事處）的職責(zé)和權(quán)利。（2）批準(zhǔn)集團(tuán)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)及中長期發(fā)展規(guī)劃。但在表決時，董事長具有一票否決權(quán)，但不擁有一票決定權(quán)。子公司董事會除按《公司法》行使職權(quán)外，還需推進(jìn)集團(tuán)文化理念的灌輸、貫徹集團(tuán)的戰(zhàn)略及集團(tuán)全局性的政策、標(biāo)準(zhǔn)和制度。各法人股東按股份比例選派董事；外部董事即為歐美國家流行的獨(dú)立董事，獨(dú)立董事可站在客觀公正的立場上，對決策起著補(bǔ)充和約束作用。集團(tuán)和子公司可根據(jù)股東的多少決定是否設(shè)立股東會，若股東不超過50個，則可不設(shè)股東會，此時股東會的決議由全體股東投票表決。管委會的定位和職能如前面所述。管委會總裁也是集團(tuán)的總裁，也是集團(tuán)和集團(tuán)核心企業(yè)的法人代表，他由集團(tuán)核心企業(yè)的最大股東（或股東代表）擔(dān)任，故集團(tuán)管委會總裁同時擔(dān)任核心企業(yè)董事長。三、治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行體系、董事會、監(jiān)事會有機(jī)構(gòu)成。綜合服務(wù)公司實行內(nèi)部獨(dú)立核算，為凱恩集團(tuán)的全資子公司。凱恩進(jìn)出口有限公司（擬設(shè)立）承擔(dān)集團(tuán)所有產(chǎn)品的出口、國外市場的開發(fā)和集團(tuán)所需進(jìn)口原材料的進(jìn)口代理，同時努力開拓其他企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的進(jìn)口和出口業(yè)務(wù)。投資集團(tuán)公司是凱恩集團(tuán)的投資中心和利潤中心，發(fā)揮專業(yè)功能，以自身的效益為考核指標(biāo)。集團(tuán)管委會設(shè)發(fā)展委員會、企業(yè)文化委員會、薪酬考核委員會、技術(shù)發(fā)展委員會等四個專門委員會，并下設(shè)集團(tuán)辦公室、財務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部、審計監(jiān)察部、集團(tuán)基建辦公室等六個職能部門。（5）統(tǒng)一財務(wù)管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化。（3）統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局和投資項目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。按照“改進(jìn)的H型和改進(jìn)的M型管理模式”的核心思想按和以上定位和職能，集團(tuán)對以下六個方面進(jìn)行集中管理（六統(tǒng)一原則）：（1）統(tǒng)一集團(tuán)的核心思想和理念系統(tǒng)，保持員工行為規(guī)范和企業(yè)識別系統(tǒng)的整體性。按照以上思路，我們設(shè)計了如下的凱恩集團(tuán)組織框架：發(fā)展委員會集團(tuán)黨委集團(tuán)管委會企業(yè)文化委員會黨群綜合辦公室黨群系統(tǒng)人力資源委員會集團(tuán)總裁企業(yè)文化辦公室技術(shù)發(fā)展委員會總裁助理副總裁副總裁總裁專項助理（基建）財務(wù)部審計監(jiān)察部集團(tuán)辦公室人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部秘書處企業(yè)文化中心行政辦、外聯(lián)辦總裁辦后勤處、保衛(wèi)處內(nèi)部銀行外派財務(wù)辦公室財會人員人事管理中心考評中心培訓(xùn)中心薪酬管理信息中心產(chǎn)業(yè)研究中心戰(zhàn)略企劃中心綜合服務(wù)公司化工公司八達(dá)紙業(yè)房產(chǎn)公司電池公司天驕數(shù)碼公司特種材料公司投資集團(tuán)公司投行部財務(wù)部辦公室項目管理部各機(jī)構(gòu)和公司的功能定位如下：集團(tuán)管委會集團(tuán)管委會是集團(tuán)的決策中心和管理中心，對集團(tuán)重大和共性問題進(jìn)行集中決策、集中管理或提供集中服務(wù)。集團(tuán)總部的主要功能為“理念滲透、戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配和交易協(xié)調(diào)”，此即為凱恩集團(tuán)管理模式的核心思想。、執(zhí)行層和經(jīng)營層的功能和職責(zé)。，按現(xiàn)在特有人力資源來匹配組織結(jié)構(gòu)， 創(chuàng)造資源，共享資源，形成合力。，使凱恩集團(tuán)能象一架精密的時鐘一樣運(yùn)轉(zhuǎn)自如。治理機(jī)制與組織結(jié)構(gòu)改組要達(dá)到如下的目標(biāo)：，加強(qiáng)指揮核心，建立起一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和凱恩集團(tuán)發(fā)展的治理機(jī)制和管理體系。 某些子公司的部門之間存在相當(dāng)程度的職責(zé)不清問題，這也是由于缺少完整的部門職責(zé)說明書的緣故。 5．集團(tuán)和自公司各部門缺少完整的部門職能說明書 ， 不利于各部門順利地開展工作， 也使高層領(lǐng)導(dǎo)難以準(zhǔn)確評價各部門的工作。集團(tuán)管委會功能有待發(fā)揮由于集團(tuán)總部部門、崗位和人員都比較弱，集團(tuán)管委會設(shè)計的五大職能都未能得到應(yīng)有的發(fā)揮。2．組織功能有待加強(qiáng)相對于凱恩集團(tuán)追求卓越的遠(yuǎn)大目標(biāo)來說，目前的組織中戰(zhàn)略研究、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、企業(yè)文化、信息管理、行政督導(dǎo)管理、市場營銷、人力資源開發(fā)等功能顯得較為薄弱。如果凱恩集團(tuán)能進(jìn)一步克服組織結(jié)構(gòu)中存在的一些問題，那么凱恩集團(tuán)的運(yùn)行定將會更好。集團(tuán)管委會的主要職能為： 負(fù)責(zé)集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè) 制定集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略 對集團(tuán)各成員企業(yè)的經(jīng)營、管理進(jìn)行監(jiān)督、檢查和考核 制定集團(tuán)各成員企業(yè)具有共性的政策，審議集團(tuán)及各成員企業(yè)的重大事項 協(xié)調(diào)各成員企業(yè)之間的關(guān)系。一、對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的分析凱恩集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示： 6凱恩集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖集團(tuán)管委會集團(tuán)黨委集團(tuán)總裁副總裁副總裁總裁辦公室綜合辦公室審計監(jiān)察部財務(wù)部投資集團(tuán)公司綜合辦公室特種材料公司天驕數(shù)碼公司電池公司房產(chǎn)公司八達(dá)紙業(yè)化工公司物業(yè)公司投資部財務(wù)部成立集團(tuán)的主要目的就是為了共享資源、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢、形成合力。凱恩集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制設(shè)計 凱恩集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運(yùn)行機(jī)制設(shè)計框架組織結(jié)構(gòu)分析凱恩集團(tuán)是所有成員企業(yè)的集合體，是一個社團(tuán)法人，所有成員企業(yè)在資產(chǎn)紐帶的基礎(chǔ)上，由協(xié)議和集團(tuán)章程而結(jié)為聯(lián)合體。用數(shù)學(xué)概念來表示，即：凱恩集團(tuán)＝｛凱恩投資集團(tuán)公司、凱恩特種材料股份有限公司、凱恩天驕數(shù)碼有限公司、凱恩電池有限公司、凱恩房地產(chǎn)有限公司、凱恩八達(dá)紙業(yè)有限公司、凱恩衢州氟化工有限公司、凱恩營銷公司、凱恩科技開發(fā)公司，等｝凱恩集團(tuán)的核心企業(yè)對成員企業(yè)通過控股和參股的方式形成紐帶關(guān)系，凱恩集團(tuán)目前的核心企業(yè)為凱恩投資集團(tuán)有限公司。故此，凱恩集團(tuán)設(shè)立集團(tuán)管委會對成員企業(yè)進(jìn)行管理，集團(tuán)管委會的定位是集團(tuán)的最高決策機(jī)構(gòu)，對集團(tuán)各成員企業(yè)具有共性的重大事項進(jìn)行決策。凱恩集團(tuán)在實踐中已形成了良好的機(jī)制，集團(tuán)的管理模式已得到良好的運(yùn)行，這為我國企業(yè)集團(tuán)的管理提供了很好的理論和實踐補(bǔ)充。我們需克服的問題如下：集團(tuán)管委會的定位需進(jìn)一步確立現(xiàn)在對集團(tuán)管委會的定位似乎更多的是強(qiáng)調(diào)最高決策的功能，而為了發(fā)揮整體優(yōu)勢和共享資源的集中管理問題未得到強(qiáng)調(diào)，比如財務(wù)的集中管理、人力資源的集中管理、融資渠道的集中管理、工程建設(shè)的集中管理等等。而且在集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中沒有顯含對這些功能的相應(yīng)責(zé)任部門和相應(yīng)責(zé)任崗位。4．集團(tuán)和子公司崗位設(shè)置不十分清晰、明確， 缺少完整的崗位說明書， 導(dǎo)致管理部門的員工對應(yīng)該做的工作并不十分清楚， 主要依靠一種慣性和責(zé)任心在開展工作。 集團(tuán)管委會、集團(tuán)總部、投資集團(tuán)公司和子公司之間的管理關(guān)系沒得到較清晰的界定和理順，管理流程未能較完整的建立起來。二、組織結(jié)構(gòu)重組的基本思路和組織框架凱恩集團(tuán)已進(jìn)入了不相關(guān)多元化經(jīng)營與相關(guān)多元化經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營模式，與這種經(jīng)營模式相適應(yīng)，我們引入國際上行之有效的H型和M型相結(jié)合的管理模式，即集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理模式，經(jīng)改造，形成凱恩特色的管理模式，即：凱恩管理模式=改進(jìn)的H型管理模式+改進(jìn)的M型管理模式特此需對現(xiàn)有的治理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組。，建立起一種對機(jī)遇接收和風(fēng)險規(guī)避的快速反應(yīng)機(jī)制。、信息管理、企業(yè)文化、人力資源開發(fā)和研究開發(fā)等功能，突出集團(tuán)未來發(fā)展的功能，初步形成現(xiàn)代大公司的架勢。按此要求應(yīng)形成集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)的雛形。、子公司組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)造大發(fā)展的運(yùn)行框架，在理念共鳴的前提下，形成“理念共鳴、決策集中、資源整合、經(jīng)營分散”的運(yùn)行原則。在以上工作的基礎(chǔ)上達(dá)到凱恩集團(tuán)管理模式系統(tǒng)化設(shè)計、專業(yè)化運(yùn)行和精細(xì)化操作的目的。其基本職能是如下： 負(fù)責(zé)集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè) 制定集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略 對集團(tuán)各成員企業(yè)的經(jīng)營、管理進(jìn)行監(jiān)督、檢查和考核 制定集團(tuán)各成員企業(yè)具有共性的政策，審議集團(tuán)及各成員企業(yè)的重大事項 協(xié)調(diào)各成員企業(yè)之間的關(guān)系 對共性問題進(jìn)行集中管理，提供能發(fā)揮整體效益的公共服務(wù)。（2）統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，保持集團(tuán)政令的一體化。（4）統(tǒng)一人事招聘和任用標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)籌集團(tuán)的福利和薪酬，保持人事政策和制度的一致性。（6）統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務(wù)，包括金融、培訓(xùn)、信息、重大策劃、后勤保障、安全保衛(wèi)、進(jìn)出口及商務(wù)、重要的社會關(guān)系處理等服務(wù)。各下屬企業(yè)的定位如下：凱恩投資集團(tuán)公司凱恩投資集團(tuán)公司是凱恩集團(tuán)的核心企業(yè)，也是凱恩集團(tuán)所有全資和控股企業(yè)的母公司。凱恩特種材料股份有限公司代表集團(tuán)目前的主業(yè)，在特種紙相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展，經(jīng)營好集團(tuán)委托的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，實現(xiàn)集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值，在相關(guān)的領(lǐng)域做強(qiáng)做大。凱恩綜合服務(wù)公司（擬設(shè)立）綜合服務(wù)公司為凱恩產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的輔助部門，它是為了彌補(bǔ)集團(tuán)職能部門服務(wù)功能的缺陷，發(fā)揮專業(yè)分工的優(yōu)勢，模擬市場化經(jīng)營，開展社會化服務(wù)，對內(nèi)開展食堂、宿舍、物業(yè)管理、運(yùn)輸、物資供應(yīng)等綜合服務(wù)。其他成員企業(yè)按照集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)劃，在各自領(lǐng)域發(fā)展，經(jīng)營好集團(tuán)委托的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，實現(xiàn)集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值，在相關(guān)的領(lǐng)域做強(qiáng)做大。管委會設(shè)總裁一職，但不另設(shè)主任。同時樣管委會的副總裁同時也是集團(tuán)的副總裁。管委會下設(shè)行政副總裁、投資發(fā)展副總裁、總裁特別助理（統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)的基本建設(shè)）投資集團(tuán)公司和各子公司的股東會由全體股東組成，股東根據(jù)其代表的股份比例行使表決權(quán)。成員企業(yè)董事會成員由股東會（股東）推舉，具體由各法人股東代表、經(jīng)營者和公司管理人員及外部有造詣的管理專家和技術(shù)專家組成。成員企業(yè)董事會的董事長由最大股東的法人代表或最大股東的委派代表擔(dān)任。在對重大問題作決定時，每個董事的表決權(quán)相同。主要對以下重大問題作出決策：（1）確立集團(tuán)的核心理念體