【正文】 為各大運(yùn)營(yíng)商迫切需要解決的問題。應(yīng)該說，這種形勢(shì)的收支兩條線管理已經(jīng)具備了財(cái)務(wù)集中管理的雛形，但是真正意義上的財(cái)務(wù)集中管理還是有很大差距的。在經(jīng)歷了電信行業(yè)重組分營(yíng)的巨變之后，企業(yè)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理體制提出了更新、更高的要求。在人力資源方面，電信企業(yè)干部職工普遍缺乏市場(chǎng)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)，更談不上資本運(yùn)營(yíng)意識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)管理不重視，不能深刻理解“現(xiàn)代企業(yè)管理的中心是財(cái)務(wù)，而財(cái)務(wù)管理的中心是資金”這個(gè)道理。另外，國(guó)家給予市話交換機(jī)采用加速折舊方法以促進(jìn)市話快速發(fā)展的政策，隨著市話日趨飽和，市話交換機(jī)新增不多，使此項(xiàng)政策所產(chǎn)生的資金快速積聚效益大為減弱。20世紀(jì)80年代國(guó)家為了支持通信業(yè)優(yōu)先發(fā)展，給予郵電部門很多優(yōu)惠政策。電信企業(yè)是一個(gè)資金密集型企業(yè)，一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)需要大量的資金進(jìn)行建設(shè)，以滿足社會(huì)日益高漲的各種通信需求。因此，如何抵御金融風(fēng)險(xiǎn)成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要課題。利率放開和外匯管理制解除。外部融資環(huán)境的變化也影響著中國(guó)電信企業(yè)財(cái)務(wù)的管理。我國(guó)的經(jīng)濟(jì)法律必須與WTO的規(guī)范相適應(yīng)，這就改變了電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的法律環(huán)境?！按宕逋ā惫こ倘〉蔑@著成績(jī)，但仍有12%的行政村尚未接通電話。但是由于我國(guó)人口眾多，地域廣闊，經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展水平差異巨大，使通信的發(fā)展也極不平衡，電信普遍服務(wù)的深度和廣度受到了一定限制。中國(guó)己經(jīng)建成世界最大的現(xiàn)代通訊網(wǎng)絡(luò)，電話用戶總數(shù)躍居世界第一位，2007年6月底達(dá)7億戶。12月15日，鐵通公司將鐵路通信業(yè)務(wù)、人員移交鐵道部。2009年3月，國(guó)資委、鐵道部向國(guó)務(wù)院提交《關(guān)于將中國(guó)鐵通集團(tuán)有限公司鐵路通信業(yè)務(wù)資產(chǎn)人員劃轉(zhuǎn)鐵道部管理的請(qǐng)示》，獲國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)。公司以“確保鐵路通信安全暢通、確保員工隊(duì)伍穩(wěn)定、確保完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)”為目標(biāo)，平穩(wěn)有序推進(jìn)重組各項(xiàng)工作，保持了正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。作為國(guó)資委的首批董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)，公司以“突出專業(yè)化，做優(yōu)區(qū)域化，實(shí)現(xiàn)差異化”為發(fā)展思路，實(shí)施理性經(jīng)營(yíng)，繼續(xù)保持了較快的發(fā)展速度，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入年增長(zhǎng)率超過35%，固定電話用戶年增長(zhǎng)率超過40%，寬帶用戶年增長(zhǎng)率超過300%，具有了一定的用戶規(guī)模。鐵通公司成立初期以“立足鐵路，面向社會(huì)，服務(wù)運(yùn)輸，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)”為指導(dǎo)思想，進(jìn)行了大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)上取得了快速的發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)環(huán)境的不斷變化，對(duì)財(cái)務(wù)集中管理重視，也必將為集團(tuán)的發(fā)展提供更好的支持。通過財(cái)務(wù)集中管理，加強(qiáng)了信息溝通的及時(shí)性，通信的及時(shí)性和有效性得到了很大的提高，結(jié)賬時(shí)間也比原先提早了很多。財(cái)務(wù)集中辦公節(jié)約了大量的辦公設(shè)備費(fèi)用支出。在實(shí)施集中管理前，每個(gè)分公司都設(shè)置了崗位，存在著有的工作量不飽滿的現(xiàn)象。采用財(cái)務(wù)集中管理模式，對(duì)各分公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)資金管理部統(tǒng)一開設(shè)銀行賬戶，集團(tuán)的整體償債能力得到加強(qiáng)，可以較容易地籌集到所需資金，發(fā)揮集團(tuán)資金整體的規(guī)模效益，強(qiáng)化資金控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)分公司資金的有力控制和有效運(yùn)轉(zhuǎn)，最有效地使用集團(tuán)的存量資金，從而提高集團(tuán)的整體信用和籌資能力，提高資金使用效率，降低資金使用成本。企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策往往會(huì)引起集團(tuán)若干方面的較大變化，這種變化需要有較強(qiáng)的財(cái)力支持作為保證，需要對(duì)與戰(zhàn)略決策有關(guān)的多方面進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。該公司對(duì)于發(fā)電設(shè)備的安裝、維修、電力設(shè)施的建造等進(jìn)行了有效的財(cái)務(wù)控制?！≡摴就ㄟ^這一模式，對(duì)各部門的電力規(guī)劃、預(yù)算審核等進(jìn)行了有效的控制，使建設(shè)資金得到了合理配置。哈薩克斯坦國(guó)家電力能源公司承擔(dān)電力生產(chǎn)、輸送、分配和銷售任務(wù)。財(cái)務(wù)集中管理成為其必然選擇。%，卻擁有世界探明儲(chǔ)量礦物燃料的50%，其中80%是煤，13%是石油，7%是天然氣。要改變集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，采用財(cái)務(wù)集中管理模式勢(shì)在必行，由集團(tuán)統(tǒng)馭整體財(cái)務(wù)資源的配置與融通，為更好地提高市場(chǎng)應(yīng)變能力從財(cái)務(wù)上提供有效的支持。集團(tuán)各分公司由于內(nèi)部交易受地域影響難以及時(shí)對(duì)賬，信息不能及時(shí)披露。集團(tuán)各分公司內(nèi)部的預(yù)算體系各不相同，且隨意改動(dòng)，使預(yù)算成為擺設(shè)。另一方面，各成員公司受內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平的影響，會(huì)計(jì)核算水平參差不齊，核算方面隨意性較大，預(yù)提費(fèi)用該提不提，待攤費(fèi)用應(yīng)攤不攤，成本費(fèi)用隨意竄列，致使賬實(shí)、賬表不符，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確、真實(shí)、及時(shí)以及完整性等方面難以保持一致，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息失真。最后，由于缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無法做到事前計(jì)劃、事中控制和事后分析，致使公司經(jīng)營(yíng)者難以實(shí)施有效的管理、監(jiān)控和決策，集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)中隱藏著巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。其次，集團(tuán)內(nèi)部交易由銀行處理，產(chǎn)生大量的資金在途、三角債務(wù)和相互拖欠，形成高額的財(cái)務(wù)費(fèi)用。其表現(xiàn)主要有以下幾個(gè)方面:集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，缺乏一致性，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排，使得各分公司各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益，更導(dǎo)致了集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。要改變集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，采用財(cái)務(wù)集中管理模式勢(shì)在必行，由集團(tuán)統(tǒng)馭整體財(cái)務(wù)資源的配置與融通，為更好地提高市場(chǎng)應(yīng)變能力從財(cái)務(wù)上提供有效的支持。即“十二項(xiàng)統(tǒng)一”。本文在其他研究經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過對(duì)中國(guó)鐵通財(cái)務(wù)集中管理現(xiàn)狀的研究，結(jié)合其自身的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了詳細(xì)的方案，達(dá)到了研究成果的可操作性。本文在此基礎(chǔ)上，通過實(shí)證分析，深入研究了更深層次的控制，即從信息控制的角度，進(jìn)行集中核算管理。本文綜合運(yùn)用了系統(tǒng)分析、數(shù)據(jù)分析、歸納、推理、比較及案例分析等。目前ZTE中興SSC業(yè)務(wù)已經(jīng)從股份公司擴(kuò)展到集團(tuán)范圍，從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他增值服務(wù)業(yè)務(wù)；為股份公司及集團(tuán)公司的預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營(yíng)決策分析等，提供了全方位的數(shù)據(jù)支撐，在降低財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量方面起到重要作用。中興通訊:“降低成本是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的主要緣由。此類型研究主要側(cè)重于解決實(shí)際運(yùn)作中的問題，比如摩托羅拉、中興、移動(dòng)等的財(cái)務(wù)體制改革等。這些出版物主要有兩種類型，一種是進(jìn)行理論研究的，主要是從我國(guó)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理制度的缺陷出發(fā)，尋求能適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理制度，因此大家均提出要實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理。 研究現(xiàn)狀隨著國(guó)有企業(yè)改革的深入，財(cái)務(wù)制度改革成為深化改革的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。中國(guó)鐵通在財(cái)務(wù)集中管理模式的創(chuàng)新方面進(jìn)行了一系列有益的探索，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系、全面預(yù)算管理、資金集中管理、會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)報(bào)告、外部審計(jì)、內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)信息化建設(shè)等方面進(jìn)行了實(shí)踐，成效顯著。中國(guó)工商銀行繼2005年成功在城市分行和二級(jí)分行實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中后，該行又在國(guó)內(nèi)同業(yè)中率先實(shí)現(xiàn)了將財(cái)務(wù)集中到一級(jí)分行和直屬分行，實(shí)現(xiàn)了總行和一級(jí)分行(直屬)對(duì)所轄機(jī)構(gòu)全部財(cái)務(wù)事項(xiàng)的統(tǒng)一管理。會(huì)上，三峽總公司做了財(cái)務(wù)集中管理的專題報(bào)告，內(nèi)容主要是公司為了適應(yīng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需要，根據(jù)公司集團(tuán)化管理架構(gòu)，以資金集中管理為核心，以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為技術(shù)平臺(tái)，以執(zhí)行《新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》為切入點(diǎn)，按照國(guó)資委履行出資人監(jiān)管職責(zé)的統(tǒng)一要求，構(gòu)建“資金集中收付，會(huì)計(jì)分級(jí)核算，全面預(yù)算管理，數(shù)據(jù)綜合分析”的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金收付、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)管理的集中統(tǒng)一，提高集團(tuán)公司的資金運(yùn)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)監(jiān)管能力，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)政府對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)集中工作非常重視，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)在《關(guān)于做好中央企業(yè)2005年度財(cái)務(wù)決算和2006年度財(cái)務(wù)監(jiān)管工作的通知》（國(guó)資發(fā)評(píng)價(jià)[2005]281號(hào)文件）中就明確要求“各中央企業(yè)要結(jié)合內(nèi)部機(jī)構(gòu)重組和扁平化管理的需要，積極推進(jìn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新，加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大財(cái)務(wù)信息化建設(shè)力度，增強(qiáng)集團(tuán)公司資源配置和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力”。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的已經(jīng)達(dá)到了80%。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)達(dá)和股份制的日益成熟，以母子或總分公司制為基本結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)成為最具特征的一種組織形式，但這種形式的企業(yè)集團(tuán)也面臨著信息壁壘、決策滯后等一系列大企業(yè)綜合癥。在構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)軟實(shí)力方面很多大型企業(yè)集團(tuán)都審時(shí)度勢(shì)，做了大量的思考和不懈的努力，其中財(cái)務(wù)集中管理因其扎根于牢固的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，符合世界科技發(fā)展主流方向，有利于降低內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，大幅度提升財(cái)務(wù)管理效率而備受矚目。鐵通公司財(cái)務(wù)集中管理模式研究1. 引言隨著中國(guó)的和平崛起與現(xiàn)代化、國(guó)際化進(jìn)程不斷深化，無論是國(guó)家還是企業(yè)集團(tuán)都意識(shí)到了提升軟實(shí)力的重要作用。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，軟實(shí)力的一個(gè)重要組成部分就是企業(yè)管理制度建設(shè)，擁有強(qiáng)大的軟實(shí)力是擁有強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要前提。 中國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)更加深刻感受到國(guó)際化浪潮，在這樣的背景下，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化、經(jīng)營(yíng)多元化的趨勢(shì)日趨明顯，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的情況大量出現(xiàn)。于是，各大企業(yè)集團(tuán)開始對(duì)集團(tuán)管理體制，尤其是財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了探索實(shí)踐。摩托羅拉將其在亞太地區(qū)14個(gè)國(guó)家的財(cái)務(wù)服務(wù)，包括總賬、應(yīng)付應(yīng)收賬款的處理都集中在中國(guó)天津開發(fā)區(qū)，實(shí)行車間式的流水作業(yè)，同時(shí)亞洲的財(cái)務(wù)中心為全球摩托羅拉提供財(cái)務(wù)支付。2007年7月，國(guó)資委在湖北三峽召開中央企業(yè)信息化與財(cái)務(wù)集中管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。無獨(dú)有偶，中國(guó)石油天然氣股份有限公司也介紹了大型跨國(guó)石油企業(yè)高效集中的資金管理體系產(chǎn)生的背景，以及本企業(yè)資金集中管理克服原有分權(quán)體制弊端，為改革企業(yè)管理體制、適應(yīng)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和資本市場(chǎng)要求、實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和資金管理業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)，實(shí)行資金全額集中、收支兩條線的做法。從發(fā)展趨勢(shì)看，大型央企實(shí)行財(cái)務(wù)集中已經(jīng)是歷史的必然。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行全面的、完善的、更深層次的財(cái)務(wù)集中管理，是鐵通公司面臨的新的課題。近兩年來，有關(guān)財(cái)務(wù)制度改革和財(cái)務(wù)集中管理的專著及論文陸續(xù)出版。另一種類型的論文是進(jìn)行實(shí)務(wù)研究的，主要是聯(lián)系某一個(gè)企業(yè)，提出關(guān)于財(cái)務(wù)集中管理改革的具體方案和措施。摩托羅拉:據(jù)了解，1999年摩托羅拉公司在天津成立了“亞洲財(cái)務(wù)結(jié)算中心”，伴隨公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，先后成功接管了美國(guó)、加拿大和英、德、法等歐洲國(guó)家的應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)和摩托羅拉公司全球60%的公司間業(yè)務(wù)，正式更名為摩托羅拉全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心后，該中心已經(jīng)承擔(dān)起公司90%的全球應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)、80%以上的公司間往來業(yè)務(wù)、80%以上的旅行和費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)、70%以上的固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)?！敝信d通訊有關(guān)人士介紹說，中興通訊2005年開始引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式，是最早引入這一國(guó)際先進(jìn)管理模式的中國(guó)企業(yè)之一。本文從我國(guó)傳統(tǒng)的分散管理制度的弊端入手，通過對(duì)比，凸顯財(cái)務(wù)集中管理制度的優(yōu)越性，進(jìn)而研究在鐵通公司實(shí)行全面的、完善的、更深層次的財(cái)務(wù)集中管理的新途徑與方案。 創(chuàng)新性從研究的深度上來看，多數(shù)研究成果是針對(duì)內(nèi)部制度控制、資金控制、預(yù)算控制、外部審計(jì)等角度進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)集中管理的研究。在方案的設(shè)計(jì)上，多數(shù)研究成果是進(jìn)行了方向性的論述。本文沿著目前企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式存在哪些問題（現(xiàn)狀），引出解決問題的措施是進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理，并對(duì)財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢(shì)加以簡(jiǎn)要論述，然后進(jìn)一步分析中國(guó)鐵通進(jìn)行了一些有益的財(cái)務(wù)集中管理（現(xiàn)狀），在此基礎(chǔ)上，提出構(gòu)建鐵通公司財(cái)務(wù)集中管理模式。 分散管理模式下，各分公司財(cái)務(wù)分別管理，因此無法整合資源和信息，阻礙了集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。分散管理模式下，各分公司財(cái)務(wù)分別管理，因此無法整合資源和信息，時(shí)常發(fā)生預(yù)算與實(shí)際支出的差距過大、資源浪費(fèi)等問題，且財(cái)務(wù)資金管理中的問題日愈突出，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯露，給集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)管理帶來了難度，阻礙了集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)各分公司有大量存款資金閑置在多個(gè)銀行的眾多賬戶內(nèi)，又從多個(gè)銀行貸入大量資金，造成資金使用效率降低、資金成本增加，集團(tuán)無法對(duì)資金流動(dòng)實(shí)施有效監(jiān)控。再次，融資能力較弱，因集團(tuán)各分公司都是單獨(dú)向銀行融資，使得財(cái)務(wù)狀況較差的公司難以獲得借款，即使經(jīng)營(yíng)較好的公司也因規(guī)模優(yōu)勢(shì)不明顯而無法享受到優(yōu)惠的融資條件。由于集團(tuán)各分公司采用不同的會(huì)計(jì)政策和核算標(biāo)準(zhǔn)，使得分公司間業(yè)績(jī)不具有可比性，造成了業(yè)績(jī)考評(píng)的難度及不客觀性。 報(bào)表信息失真 集團(tuán)各分公司由于受業(yè)績(jī)指標(biāo)等影響，在財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)前對(duì)有關(guān)數(shù)字進(jìn)行了必要的粉飾，導(dǎo)致帳表不符，不利于集團(tuán)進(jìn)行分析、決策。集團(tuán)無法建立有效的預(yù)算管理體系，事前計(jì)劃乏力，事中缺少控制，事后監(jiān)督在實(shí)質(zhì)效果上基本等同于走過場(chǎng)，給財(cái)務(wù)管理帶來了極大的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)各公司報(bào)表編制需要一到兩周，匯總到集團(tuán)進(jìn)行合并處理后往往需要近一個(gè)月時(shí)間，再加上關(guān)聯(lián)交易需要披露，年終各種會(huì)計(jì)報(bào)表需要審計(jì)和披露，造成信息披露嚴(yán)重遲緩，且信息質(zhì)量不能夠得到保障，不利于集團(tuán)對(duì)各分公司實(shí)施有效控制。哈薩克斯坦有豐富的電力能源，就目前電能生產(chǎn)速度而言，不僅可以滿足本國(guó)的需求，在未來的一段時(shí)間還可以大量向國(guó)外輸送。鑒于哈薩克斯坦如此豐富的資源，其相關(guān)電力部門已經(jīng)充分意識(shí)到，有效的管理將對(duì)資源的高效開發(fā)和電力企業(yè)運(yùn)作發(fā)揮重要作用。1992年，哈薩克斯坦能源部改組為能源與燃料資源部，負(fù)責(zé)管理能源相關(guān)事務(wù)。為強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理工作，哈薩克斯坦國(guó)家電力能源公司引入了財(cái)務(wù)集中管理的思想和方法，形成了縱向一體化的財(cái)務(wù)管理模式。財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)施，避免了重復(fù)和不必要的電力投資建設(shè)，使資金的使用更加嚴(yán)謹(jǐn)、安全，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了扎實(shí)的資金基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)施，提高了資金的使用效率，杜絕了電力建設(shè)過程中的浪費(fèi)現(xiàn)象，確保資金用在最需要的方面。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息是集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的重要依據(jù)，通過財(cái)務(wù)部對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)施集中管理，確保了集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)政策及制度在集團(tuán)范圍內(nèi)的貫徹與執(zhí)行，確保了集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和有效性，從而有助于集團(tuán)做出正確的經(jīng)營(yíng)決策，使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進(jìn)集團(tuán)的全面統(tǒng)一管理。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，統(tǒng)一了財(cái)務(wù)核算方法、編制基礎(chǔ)、會(huì)計(jì)政策、報(bào)告日期、報(bào)告程序等，減少了工作中的盲目性和人為捏造會(huì)計(jì)事實(shí)、篡改虛報(bào)收入利潤(rùn)的情況，不僅能對(duì)外提供完整可靠的會(huì)計(jì)信息、加強(qiáng)了財(cái)務(wù)信息溝通、降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用，而且還增加了財(cái)務(wù)人員互相交流和學(xué)習(xí)促進(jìn)，提高了財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍的整體素質(zhì)。而實(shí)行集中管理后，對(duì)部分崗位進(jìn)行了合并，崗位減少了三分之一以上，提高了集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)效益。另外，收入和支出行為由財(cái)務(wù)核算中心進(jìn)行統(tǒng)一審核、統(tǒng)一核算、強(qiáng)化監(jiān)督，加強(qiáng)了對(duì)成