【正文】 擔(dān)著設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)，我們稱此為組織職能(Organizing)。由于組織的存在是為了實現(xiàn)某些目的，因此就得有人來規(guī)定組織要實現(xiàn)的目的和實現(xiàn)的方法，這就是管理的任務(wù)。下面我扼要地闡述一下這四個基本職能的內(nèi)涵。時至今日，最普及的管理教科書(本書也不例外)仍按照管理職能(Management functions)來組織內(nèi)容。奧唐奈(Harold Koontz and Cyril O39。到了本世紀(jì)50年代中期，加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校(UCLA)的兩位教授：哈羅德管理職能 本世紀(jì)初期，法國工業(yè)家亨利 從前，當(dāng)存在大量的生產(chǎn)和較少的競爭時，過高的成本常常以高定價轉(zhuǎn)嫁給顧客，對此無人提出過異議。例如，麥道公司計劃裁員17 000人；洛克希德公司打算裁減5 500個工作崗位，出售價值2億美元的過剩的工廠和辦公室面積，轉(zhuǎn)產(chǎn)民用產(chǎn)品，如在世界各地建造和經(jīng)營機(jī)場等。問題越來越清楚了，只有最有效率和質(zhì)量最高的防務(wù)承包商，才可能渡過這個動蕩的時期。 市場收縮、競爭和效經(jīng)對防務(wù)承包商來說曾是陌生的概念，而今已成為嚴(yán)酷的現(xiàn)實。許多長期依賴美國武器制造商的國家，如巴基斯坦和埃及等，已開始自己制造武器。 美國計劃將其武裝力量在1991—1995年期間削減了25%。變化中的管理實踐防務(wù)承包商終于著手解決管理不當(dāng)和浪費問題了 世界范圍的防務(wù)承包商的生意不再像過去那樣紅火了。當(dāng)然，在更多的情況下，高效率還是與效高果相關(guān)聯(lián)的。但其中一些這樣的學(xué)院已經(jīng)受到在校生、畢業(yè)生們和評價機(jī)構(gòu)的批評。因此，管理不僅關(guān)系到使活動達(dá)到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。精工(Seiko)集團(tuán)如果不考慮人力和材料輸入成本的話，它還能生產(chǎn)出更精確和更吸引人的鐘表。因此，效率涉及的是活動的結(jié)果(見圖12)。然而，僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動的效果(Effectiveness)。因為管理者經(jīng)營的輸入資源是稀缺的(資金、人員、設(shè)備等)，所以他們必須關(guān)心這些資源的有效利用。對于給定的輸入，如果你能獲得更多的輸出，你就提高了效率。我們將在下節(jié)中詳細(xì)闡述這些職能。這里，過程的含義表示管理者發(fā)揮的職能或從事的主要活動。在本節(jié)中我們將定義什么是管理，描述管理的主要職能，回顧近年來有關(guān)管理者角色的研究成果，并探討管理概念的普遍適用性。盡管管理者的頭銜各式各樣，但他們的工作具有共同的特征——無論是赫爾希食品公司(Hershey Foods)收發(fā)室年薪25 000美元的領(lǐng)班，他手下只有5名辦事人員；還是年薪120萬美元的ATamp。在一個大都市的學(xué)校地區(qū)，一個有25年管理經(jīng)歷的人，他們的升遷階梯也許包括這樣一些頭銜：部門主任、校長、學(xué)監(jiān)、行政助理，以及地區(qū)學(xué)監(jiān)。處在或接近組織最高領(lǐng)導(dǎo)位置的管理者的頭銜，通常有諸如總裁、副總裁、校長、總監(jiān)、總經(jīng)理、首席執(zhí)行官或者董事會主席。在運動隊中，這項職務(wù)是由被稱為教練的人擔(dān)任的。基層管理者(Firstline managers)通常稱為監(jiān)工。正如圖11所示，我們將管理者典型地劃分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。管理者也可能擔(dān)任某些作業(yè)職責(zé)，例如，保險索賠監(jiān)督員除了負(fù)責(zé)監(jiān)督保險索賠部門辦事人員的工作以外，還可能承擔(dān)一部分辦理保險索賠的業(yè)務(wù)職責(zé)。相反，管理者(Managers)是指揮別人活動的人。操作者(Operatives)是這樣的組織成員，他們直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)。 管理者在組織中工作，但并非所有在組織中工作的每一個人都是管理者。 例如，建立規(guī)則和規(guī)章制度；選拔出某些成員作為“老板”，給予他們駕馭其他成員的職權(quán)；或者編寫職務(wù)說明書，以使組織成員知道他們應(yīng)該做什么。 第二，每一個組織都是由人組成的。它們之所以稱為組織，是因為它們都具有三個共同的特征。你們的學(xué)院或大學(xué)就是一個組織。因此，在我們明確誰是管理者這個問題之前，搞清楚組織的含義是非常重要的。在這一章中，我們試圖通過回答下列問題，引入管理者和管理的概念。在世界各國都可以發(fā)現(xiàn)，管理者在各類組織中履行著自己的職責(zé)。管理者們不僅經(jīng)營大公司，也經(jīng)營小企業(yè)；還管理政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、博物館、學(xué)校，以及像合作社這類非傳統(tǒng)組織。管理者可以是年紀(jì)不滿18歲的未成年人，或者是年逾8旬的老人。 正如艾琳更令人印象深刻的是，在大多數(shù)醫(yī)院(營利的和非營利的)都虧損的情況下，她的醫(yī)院系統(tǒng)卻是盈利的，其病床利用率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出行業(yè)的平均水平。她獲得過工商管理碩士學(xué)位，擔(dān)任著婦女慈善全國保健系統(tǒng)(Daughters of Charity national health System)的總經(jīng)理，管理著36家急救醫(yī)院和19家保健診所。克勞斯(Irene kraus)教士來說吧，這位66歲上了年紀(jì)的修女，經(jīng)營著美國最大的私營非營利性連鎖醫(yī)院系統(tǒng)。羅賓斯中國人民大學(xué)出版社工商管理優(yōu)秀教材經(jīng)典譯叢 437 / 437目錄Ⅰ篇 緒論 1章 管理與組織導(dǎo)論 誰是管理者 什么是管理 管理者做什么什么是組織 為什么要學(xué)習(xí)管理本章小結(jié)思考題2章 管理的昨天和今天管理與其他研究領(lǐng)域的聯(lián)系管理的歷史背景科學(xué)管理一般行政管理理論管理的數(shù)量方法理解組織的行為當(dāng)前的趨勢和問題本章小結(jié)思考題Ⅱ篇 定義管理者的領(lǐng)地3章 組織文化與環(huán)境：約束力量 管理者:萬能的還是象征性的 組織文化 環(huán)境 本章小結(jié) 思考題4章 全球環(huán)境中的管理 誰是所有者 你持有怎樣的全球觀 理解全球環(huán)境組織如何走向全球化在全球環(huán)境中進(jìn)行管理 是否會由您擔(dān)任全球性職務(wù) 本章小結(jié) 思考題5章 杜會責(zé)任與管理道德 什么是社會責(zé)任 社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績效 以價值觀為基礎(chǔ)的管 管理的“綠色化’ 管理道德 最后的思考 本章小結(jié) 思考題創(chuàng)業(yè)單元Ⅲ篇 計劃 6章 制定決策：管理者工作的本質(zhì)決策制定過程決策的普遍性作為決策者的管理者本章小結(jié)思考題7章 計劃的基礎(chǔ)什么是計劃工作為什么管理者要制定計劃管理者如何制定計劃計劃工作當(dāng)前面臨的問題本章小結(jié)思考題8章 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的重要性戰(zhàn)略管理過程組織戰(zhàn)略的類型本章小結(jié)思考題9章 計期工作的工具和技術(shù)評估環(huán)境的技術(shù)分配資源的技術(shù)現(xiàn)代計劃技術(shù)本章小結(jié)思考題創(chuàng)業(yè)單元Ⅳ篇 組織10章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的定義組織設(shè)計決策常見的組織設(shè)計本章小結(jié)思考題11章 管理溝通與信息技術(shù)理解管理溝通人際溝通過程組織中的溝通理解信息技術(shù)本章小結(jié)思考題12章 人力資源管理為什么人力資源管理很重要人力資源管理過程人力資源規(guī)劃招聘與解聘甄選員工培訓(xùn)!員工績效管理薪酬與福利職業(yè)發(fā)展人力資源管理當(dāng)前面臨的問題本章小結(jié)思考題13章 變革與創(chuàng)斷管理什么是變革變革的力量變革過程的兩種不同觀點變革管理 變革管理中的新問題 激發(fā)創(chuàng)新 本章小結(jié) 思考題創(chuàng)業(yè)單元V篇 領(lǐng)導(dǎo)14章 行為的基礎(chǔ) 為什么要了解個體行為 態(tài)度 人格 知覺 學(xué)習(xí) 本章小結(jié) 思考題15章 理解群體與因隊 理解群體行為使群體轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝У膱F(tuán)隊開發(fā)和管理高效的團(tuán)隊本章小結(jié)思考題16章 激勵員工 什么是動機(jī)早期的動機(jī)理論當(dāng)代動機(jī)理論當(dāng)代動機(jī)問題從理論到實踐：激勵員工的一些建議 本章小結(jié)思考題17章 領(lǐng)導(dǎo)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者早期的領(lǐng)導(dǎo)理論權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)前問題本章小結(jié)思考題創(chuàng)業(yè)單元Ⅵ 控制18章 控制的基礎(chǔ)什么是控制控制為何重要控制過程控制的類型對管理者的意義當(dāng)代控制問題本章小結(jié)思考題19章 作業(yè)及價位鏈管理作業(yè)管理及其為何重要價值鏈管理當(dāng)前作業(yè)管理的問題本章小結(jié)思考題20章 控衡組織績效組織績效監(jiān)控和衡量組織績效的工具在幫助組織獲取高績效水平中經(jīng)理的角色本章小結(jié)思考題創(chuàng)業(yè)單元 管理者可以是各種身材、各種模樣、各種膚色和不同性別的人，他們在各類組織中履行著自己的職責(zé)。管 理 學(xué)斯蒂芬P就拿艾琳她并不具有那種一般人所想象的權(quán)力很大的管理者的固有形象，但她的確是一位強有力的管理者。她的組織年營業(yè)收入超過30億美元。在1990年財政年度，她的醫(yī)院系統(tǒng)實現(xiàn)了19億美元的盈余?？藙谒菇淌克C明的，成功的管理者沒有固定的模式。如今，女性管理者已屢見不鮮。有些管理者身居組織的最高領(lǐng)導(dǎo)崗位；而另一些管理者則擔(dān)任基層管理職務(wù)。 本書是討論像艾琳教士這樣的千百萬管理者的職責(zé)和工作的。這些問題是：誰是管理者?什么是管理?管理者做什么?以及為什么你應(yīng)該花時間學(xué)習(xí)管理?管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論01 1章 管理者與管理02 誰是管理者 管理者都是在組織中工作的。 組織(Organization)是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。還有像大學(xué)生聯(lián)誼會、政府機(jī)構(gòu)、教會、施樂(Xerox)公司、你的住處附近的加油站、美國醫(yī)學(xué)協(xié)會、紐約楊基(Yankees)棒球隊和救世軍等都是組織。 第一，每一個組織都有一個明確的目的，這個目的一般是以一個或一組目標(biāo)來表示的。 第三，每一個組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。因此，組織這個詞，是指一種由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。為簡化起見，我們可以將組織的成員分為兩種類型：操作者和管理者。例如，汽車裝配線上安裝防護(hù)板的裝配工人；麥當(dāng)勞店中烹制漢堡包的廚師；或者機(jī)動車管理辦公室中為你辦理駕駛執(zhí)照更換業(yè)務(wù)的辦事員等，這些人都是操作者。在圖11中，他們處于操作者之上的組織層次中。但是，我們的定義是假定作為一個管理者，一定要有下級。準(zhǔn)確地辨認(rèn)出一個組織中誰是管理者并不是一件難事，不過你應(yīng)當(dāng)留心管理者的那一套各式各樣的頭銜。在制造工廠中，基層(或最低層)管理者可能被稱為領(lǐng)班。中層管理者可能享有部門或辦事處主任、項目經(jīng)理、單位主管、地區(qū)經(jīng)理、系主任、主教，或部門經(jīng)理的頭銜。在制造公司中，25年的管理生涯通常包括一個職銜系列：生產(chǎn)工長、領(lǐng)班、調(diào)度經(jīng)理、廠長助理、廠長、工廠經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、東部地區(qū)制造經(jīng)理、制造副總裁。管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論01 1章 管理者與管理03 什么是管理和管理者做什么 正如組織具有共同的特征一樣，管理者也是如此。T的董事會主席，他負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)擁有30萬名雇員，年營業(yè)額為630億美元的組織。管理的定義 管理(Management)是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。這些職能可以概括地稱為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 效率(Efficiency)是管理的極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關(guān)系。類似的，對于較少的輸入，你能夠獲得同樣的輸出，你同樣也提高了效率。因此，管理就是要使資源成本最小化。當(dāng)管理者實現(xiàn)了組織的目標(biāo)，我們就說他們是有效果的。 效率和效果是互相聯(lián)系的，例如，如果某個人不顧效率，他很容易達(dá)到有效果。 為什么一些美國聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)經(jīng)常受到公眾的抨擊，按道理說他們是有效果的，但他們的效率太低，也就是說，他們的工作是做了，但成本太高。 組織可能是有效率的但卻是無效果的嗎?完全可能，那種要把錯事干好的組織就是如此!現(xiàn)在有許多學(xué)院在“加工”學(xué)生方面算得上是高效率的，通過采用計算機(jī)輔助學(xué)習(xí)設(shè)備、大課堂教學(xué)、過分依賴兼職教師，使得學(xué)院管理當(dāng)局大幅度地削減了用于每個學(xué)生的教育經(jīng)費。批評意見認(rèn)為，這些學(xué)院沒能夠給學(xué)生們適當(dāng)?shù)慕逃?。低水平的管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過以犧牲效率來取得效果的。由于蘇聯(lián)東歐國家政權(quán)的更迭和國家優(yōu)先目標(biāo)的調(diào)整，導(dǎo)致世界范圍防務(wù)預(yù)算的削減，這種形勢迫使像洛克希德(Lockheed)公司、LTV公司、格魯曼公司(Grumman)、通用動力公司(General Dynamics)、諾思羅普公司(Northrop)、馬丁馬麗埃塔公司(Martin Marietta)，以及麥道公司(McDonnell Douglas)等改進(jìn)他們的管理，其實這項工作幾十年前就該做了。其他國家，如英國、法國和巴西的防務(wù)供應(yīng)商，已經(jīng)在努力擴(kuò)展其國際軍火銷售。結(jié)果，形成大量的防務(wù)供應(yīng)商爭奪少量的合同的局面。為了生存，管理當(dāng)局著手削減浪費和改善經(jīng)營。因此，這些公司開始大量裁員；關(guān)閉嚴(yán)重開工不足的工廠；拒絕投標(biāo)那些無利可圖的合同；尋求新的細(xì)分市場來推動生產(chǎn)率的提高。LTV公司則開始艱苦地分析數(shù)百個為美國軍隊制造火箭的生產(chǎn)過程，以便找到使之更便宜、更快和更好的方式。防務(wù)承包商很少主動地去改進(jìn)管理，然而現(xiàn)在這一切已成為歷史。法約爾(Henri Fayol)提出，所有的管理者都履行著五種管理職能：計劃(Plan)、組織(Organize)、指揮(Command)、協(xié)調(diào)(Coordinate)和控制(Control)?？状暮臀骼餇朌onnell)，采用計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制五種職能作為管理教科書的框架，在此后的20年中，他們合著的《管理學(xué)原理》一書成為銷量最大的管理教科書。不過一般已將這五個職能精簡為四個基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制(見圖13)。 如果你