【正文】 強化訓(xùn)練，并給每一畢業(yè)生授予漢堡包學(xué)士學(xué)位 )。今天，麥當(dāng)勞的銷售額超過了伯格 為實現(xiàn)其夢想，他甚至不惜去借高利貸。 餡餅連鎖商號誕生了。他擇其中部發(fā)起進攻。但從軍事角度來說，這種經(jīng)營方式使戰(zhàn)線拉得太長，因而不堪一擊?？肆_克的成功之處是對當(dāng)?shù)氐目Х瑞^發(fā)起了進攻，然后迅速把經(jīng)營規(guī)模擴大到全國。 并入麥當(dāng)勞商號 雷 在這里，所有參戰(zhàn)的都是游擊者，他們警惕地防衛(wèi)著各自的地盤。在南部，有粗燕麥粉。在費城，有乳酪牛排三明治 。自然也少不了漢堡包或乳酪面包和 法式炸雞。這樣的巨型企業(yè)是如何起步的呢 ?故事還得從咖啡店說起，這種咖啡店在美國每一個村莊和城鎮(zhèn)都很受歡迎。 麥當(dāng)勞的市埸營銷戰(zhàn)范例：餡餅戰(zhàn) 在 1984年，僅麥當(dāng)勞一家在廣告方面的開支就達 ，幾乎相當(dāng)于一天花，一小時花 。從以上對福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一個企業(yè)成敗的關(guān)建所在，管理不善是最大的浪費，即使擁有雖先進的科學(xué)技術(shù)，也不能發(fā)揮作用。對于造就新一代工人隊伍這一方面，公開招聘、嚴格篩選是應(yīng)該令我們注意的。無疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢。 沃德是一個獲得歷史學(xué)位的大學(xué)畢業(yè)生，卻迸人了福特公司的一個裝配廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學(xué)畢業(yè)生，但他們在工廠不斷發(fā)展之際無疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓(xùn)和再培訓(xùn)費用的工人。 制造業(yè)現(xiàn)在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上擰螺絲。 由于福特公司注意網(wǎng)羅受到過更高教育的人員，因此其新工人的整 體情況呈現(xiàn)受過高等教育人的比例上升的趨勢。至少由兩名公司雇員對候選人進行面試，選擇最有前途的求職者。這些考試包括數(shù)字、閱讀技術(shù)材料并回答問題，在各種手藝測驗中選擇一項。面對眾多應(yīng)聘者，福特公司采取了雇員篩選法。所以福特公司期望在今后 10年內(nèi)更換 50%的工人，這些工作將由受過高等教育而又干勁十足的人擔(dān)任。在當(dāng)今新技術(shù)革命中，世界各國之間，或一 個國家各企業(yè)競爭的焦點已經(jīng)集中在人才上。 90年代，是企業(yè)分權(quán)、 大量管理資料下載 大量管理資料下載 授權(quán)與自由的時代，我們應(yīng)該緊握時代的脈搏，給職工權(quán)力，賦予義務(wù)，獲得更多的支持與幫助。那種命令式的家長作風(fēng)被完全排 除。對職工報以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。實踐證明，一旦勞動力參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會獲得強大的原動力。 全員參與制度 的實施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益。公司 賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與管理者的距離。 這就是坦誠關(guān)系的妙用。但要想到這 點，并不是一件很容易的事，這要求管理者無論身居何職都要堅持不恥下問，與部屬間兄弟般相處 福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎(chǔ)上的友誼，才能經(jīng)得起考驗 。這與上面談及的對高層領(lǐng)導(dǎo)人員用人不疑大膽放權(quán)是同一轍。 士為知己者用 ，如果連坐下來聽聽對方的談話都做不到，那就更談不上使人才為你所用了。特別是青年人，往往會因為受到上級的責(zé)難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來進行報復(fù)。此時，領(lǐng)導(dǎo)是否能夠傾聽工人意見便至關(guān)重要。 要認真傾聽職工意見。這樣一來，企業(yè)就會招攬更多的人才。 俗話說得好，人心都是肉長的。 所以他在與工人相處時，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。 貝克經(jīng)理在談到自己對于職工的態(tài)度時說 :當(dāng)我每次看到某個人的時候，我都要一絲不茍地對待他們，使他們認識到自己的重要性。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。 要使職工真正地感覺到自己是重要的。盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識到人的重要性，但在現(xiàn)實中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的行動。 生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效卓著的訓(xùn)練 而產(chǎn)生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系 。這個基本信念對于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實實地將它付諸實施。從福特二世和今朝重振雄風(fēng)的事例中我們也可以得到許多關(guān)于職工管理的啟示。內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態(tài)度。員工投人感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了 195美元， 大大縮短了與日本的差距。經(jīng)過數(shù)年努力，將工會由對立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福有了大轉(zhuǎn)機。原因是從 1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計等幾個方面都作了突破性改革，即加強內(nèi)部的合作性和投入感。十多年前，工會工人舉行了一次罷 工，便當(dāng)時的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。 19801982年，三年虧損總額達 33億美元。 19781982年，福特汽車銷量每年下降 47%。這充分體現(xiàn)了員工參與決策的重要性。 此建議被采納后果然達到了預(yù)期效果。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說 :為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地面上就能擰螺母呢 ? 這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質(zhì)量和效率大為提高。其中 542項，其中有兩項意見的效果非 常顯著。 投產(chǎn)前，公司大膽地打破了那種 工人只能按圖施工 的常規(guī)，而是把設(shè)計方案擺出來，請工人們 評頭論足 ，提出意見。 工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產(chǎn)工作起到了積極的推動作用。他同時也虛心聽 取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個個存在著的問題。首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被 炒擾魚 的顧慮，也善意批評他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。 亨利二世說到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時，公司職員消極怠 他曾經(jīng)在大會上發(fā)表了有關(guān)此項內(nèi)容的講演： 我們應(yīng)當(dāng)像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題。 大量管理資料下載 大量管理資料下載 福特汽車的人員管理 亨利 福特二世對于職工問題十分重視。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。 工的局面。 為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟。貝克還和工會主席一道制定了一項 雇員參與計劃 在各車間成立由工人組成的 解決問題小組 。蘭吉爾載重汽車和布朗 I型轎車的空前成功就是其中突出的例子。工人們提出的各種合理化建議共達 749次，經(jīng)研究，采納了 。 在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。另一位工人建議，在把 碎身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。正因為如此，他們自豪地說 :我們的蘭吉爾載重 汽車和布朗 I型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了 ! 為了把《雇員參與計劃》輻射開來，福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。 (一 )團結(jié)一致共建福特 70年代到 90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。 1980年出現(xiàn)了 34年來第一次虧損，這也當(dāng)年美國企業(yè)史上最大的虧損。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題。 面對這兩大壓力，福特公司卻在 5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢。 鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態(tài)，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結(jié)工會作為主要目標(biāo)。目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個 員工參與過程 。而這一切的改變就在公司上下能夠相互溝通 。領(lǐng)導(dǎo)者尊于關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對企業(yè)的 知遇之恩 ，從而努力工作促進企業(yè)發(fā)展。 (一 )尊重每一位職工 這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動，同時也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只 能是企 大量管理資料下載 大量管理資料下載 業(yè)本身。 這段話揭示出了這樣一點 :人是最寶貴的資源，對人尊重使工作成為一種新型的具人性味的活動 愛你的職工，他會加倍地愛你的企業(yè) 。那么，怎樣才算是尊重人呢 ?我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大 致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。在人類社會中，每一個人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動上。心不在焉只會給他們帶來傷害。這樣一來，職工們會以更 加高昂的士氣去進行工作。一個感到別人對自己友好并尊重自己的人，是不會以怨報德的。一個會攬才的企業(yè)，總會比只知對財、物斤斤計較的企業(yè)興旺發(fā)達的。工作在裝配線上的工人們由于天天與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來提高勞動生產(chǎn)率。 如果當(dāng)職工找你來談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營等方面的建議，或其它有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會使他 (她 )的自尊心 受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動生產(chǎn)率。 所以作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，即使不從人情的角度來考慮，也應(yīng)當(dāng)從企業(yè)經(jīng)濟效益得失的角度考慮，認真傾聽職工的意見。 對每一位職工郡要真誠相待，信而不疑。人與人之間最寶貴的是真誠。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗的友誼。實際上這種作法對職工來說 無疑產(chǎn)生了一種強大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的感情。 (二 )全員參與生產(chǎn)與決策 這一點是福特公司在職工管理方法中最突出的一點。職工的獨立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。 參與制 不僅在福特公司，而且在美國許多企業(yè)，以至世界各地使用和發(fā)展著。 參與制 的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權(quán)限全部下放。這使管理者無論遇到什么困難，都可以得到職工的廣泛支持。 同時，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理層與工人階級徑渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。 二、造就新一代汽車工人 人才是成就事業(yè)的支柱，沒有人才就是空談。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè)人才，而且也有一大批作為生產(chǎn)基礎(chǔ)的高素質(zhì)職工隊伍。 當(dāng)福特公司決定招聘工人時，應(yīng)聘者趨之若駕，遠高于計劃招聘人數(shù)。應(yīng)聘者參加了 3個半小時的考試。隨后在分數(shù)較高而且有扎實工作經(jīng)驗的 1000名應(yīng)聘者中進行初選。最后，候選人還必須通過吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。上過大學(xué)的約占 1/3，有 4年本科學(xué)位的約占 4%，持中學(xué)畢業(yè)證書的人約占 97%，都高出原有工人的比例。例如，威廉 同時福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負起某種責(zé)任，好保證質(zhì)量，重新改進生產(chǎn)程序 和改進產(chǎn)品。受過更高教育的人迸人福特公司顯示著新一代美國汽車制造工人正在出現(xiàn)。公開招聘制度是對人事管理上的權(quán)力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對個人主動精神的激勵。所以我們必須從人力資本的觀點看問題，組織和管理好人才，只有這樣，才能 保證我們的事業(yè)欣欣向榮。要收回這筆錢，它必須售出大量的漢堡包。 一般而言，家庭經(jīng)營的小店僅有一張柜臺，六七只凳子，咖啡店只是一個名稱而已，它不僅僅局限于提供食物和飲料，你也可以吃到火腿和雞蛋、煙熏豬肉和葛營三明治，以及冰淇淋等。且每一個城市、地區(qū)都有各自的特色。在波士頓，有蛤肉雜燴 。這是一場爭奪市場的戰(zhàn)爭。 (游擊原則之一是 :尋找一塊小的自己足以防衛(wèi)的市場部分 )。 克羅克在伊利諾斯州的迪斯平原開始了他的第一家麥當(dāng)勞快餐店的經(jīng)營，幾年后，快餐店的生意發(fā)生了巨大變化。 大量管理資料下載 大量管理資料下載 在那個時代，咖啡館經(jīng)營的品種幾乎無所不包，其特點是簡單、方 便、省錢?？肆_克作出了明智的抉擇。 (在咖啡館的菜單上，什么是最受歡迎的品種 ?是漢堡包和乳酪漢堡包 )。在不存在競爭的情況下 (只有些經(jīng)營很差的咖啡店 )，加上他本人的勃勃雄心，克羅克很快擴大了他的連鎖商店。更為重要的是，這種早期擴張確保了麥當(dāng)勞的成功并確立了它在正在發(fā)展中的漢堡包行業(yè)的優(yōu)勢。 金、溫迪以及肯德基炸雞店 3家的總和。這些是實力賦予領(lǐng)導(dǎo)者的奢華之處，麥當(dāng)勞是一個領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，因為他最早迸大漢堡包行業(yè)并通過迅速擴張而站穩(wěn)了腳跟。領(lǐng)導(dǎo)者的地位使體育充分的時間去糾正可能出現(xiàn)的問題。 金的質(zhì)量明顯地高于麥當(dāng)勞的產(chǎn)品。出于道德的考慮，我們似乎不能接受這樣的解釋 :即是因為麥當(dāng)勞是第一家，并運用了最大的壓迫手段 實力原則的初級運用。 麥當(dāng)勞，或者是電視商業(yè)節(jié)目中那些正跳舞的歌手們倒更為令人滿意。因為他們知道良好的士氣有助于軍隊乘勝前進。上帝啊，我真為那些我們將要進攻的狗雜種們感到惋惜。 “ 沒有你，我們做不了。 我們能夠做 ，戰(zhàn)略家則這樣說。市場營銷主管們繼續(xù)混淆二者的區(qū)別 雖然這不會損害領(lǐng)導(dǎo)者的形象。 金以及其他游擊大軍們的思維的傾向。 金更好的餡餅或提供比麥當(dāng)勞更好的服務(wù)，我們就能 ? ? 如此黃梁夢做起來連續(xù)不斷。人們不應(yīng)從誰比誰更好而應(yīng)從產(chǎn)品之間的區(qū)別來思考問題。 金的道路 運用有效戰(zhàn)略來反對麥當(dāng)勞的第一家連鎖商號是伯格 當(dāng)麥當(dāng)勞成為全美最大的快讀連鎖商店后，它就不再處于進攻狀態(tài)而是轉(zhuǎn)人防御境地。 金肩上。麥當(dāng)勞的優(yōu)勢是漢堡包，它的協(xié)調(diào)一致，它的快速運輸以及它的便宜。這通常用一口氣說不來。 ) 但其內(nèi)在的劣勢是什么 ?希反明顯，它存在于麥當(dāng)勞用來快速發(fā)運便宜漢堡包的裝配線系統(tǒng)上。同時一位服務(wù)員不得不到后面去特制，打亂了系統(tǒng)的運行。 金利