【正文】 大量管理資料下載 大量管理資料下載 福特汽車的人員管理 亨利 福特二世對(duì)于職工問題十分重視。他曾經(jīng)在大會(huì)上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的講演： 我們應(yīng)當(dāng)像過去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。 亨利二世說到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時(shí)，公司職員消極怠 工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被 炒擾魚 的顧慮，也善意批評(píng)他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。 為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。他同時(shí)也虛心聽 取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個(gè)個(gè)存在著的問題。貝克還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng) 雇員參與計(jì)劃 在各車間成立由工人組成的 解決問題小組 。 工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。蘭吉爾載重汽車和布朗 I型轎車的空前成功就是其中突出的例子。 投產(chǎn)前，公司大膽地打破了那種 工人只能按圖施工 的常規(guī)，而是把設(shè)計(jì)方案擺出來，請(qǐng)工人們 評(píng)頭論足 ，提出意見。工人們提出的各種合理化建議共達(dá) 749次，經(jīng)研究，采納了 。其中 542項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見的效果非 常顯著。 在以前裝配車架和車身時(shí)，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說 :為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地面上就能擰螺母呢 ? 這個(gè)建議被采納，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高。另一位工人建議，在把 碎身放到底盤上去時(shí)，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。 此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果。正因?yàn)槿绱?，他們自豪地說 :我們的蘭吉爾載重 汽車和布朗 I型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了 ! 為了把《雇員參與計(jì)劃》輻射開來，福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。這充分體現(xiàn)了員工參與決策的重要性。 (一 )團(tuán)結(jié)一致共建福特 70年代到 90年代，日本汽車大舉打入美國(guó)市場(chǎng)，勢(shì)如破竹。 19781982年，福特汽車銷量每年下降 47%。 1980年出現(xiàn)了 34年來第一次虧損，這也當(dāng)年美國(guó)企業(yè)史上最大的虧損。 19801982年，三年虧損總額達(dá) 33億美元。與此同時(shí)工會(huì)也是福特公司面臨的一大難題。十多年前，工會(huì)工人舉行了一次罷 工，便當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。 面對(duì)這兩大壓力，福特公司卻在 5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)。原因是從 1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等幾個(gè)方面都作了突破性改革，即加強(qiáng)內(nèi)部的合作性和投入感。 鑒于福特員工一向與管理層處于對(duì)立狀態(tài)，對(duì)管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團(tuán)結(jié)工會(huì)作為主要目標(biāo)。經(jīng)過數(shù)年努力，將工會(huì)由對(duì)立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福有了大轉(zhuǎn)機(jī)。目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個(gè) 員工參與過程 。員工投人感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了 195美元， 大大縮短了與日本的差距。而這一切的改變就在公司上下能夠相互溝通 。內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對(duì)的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者尊于關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對(duì)企業(yè)的 知遇之恩 ，從而努力工作促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。從福特二世和今朝重振雄風(fēng)的事例中我們也可以得到許多關(guān)于職工管理的啟示。 (一 )尊重每一位職工 這個(gè)宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動(dòng)，同時(shí)也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想。這個(gè)基本信念對(duì)于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地將它付諸實(shí)施。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只 能是企 大量管理資料下載 大量管理資料下載 業(yè)本身。 生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效卓著的訓(xùn)練 而產(chǎn)生的獻(xiàn)身精神，他們個(gè)人對(duì)公司成就的認(rèn)同感，用最簡(jiǎn)單的話說，就在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系 。 這段話揭示出了這樣一點(diǎn) :人是最寶貴的資源，對(duì)人尊重使工作成為一種新型的具人性味的活動(dòng) 愛你的職工，他會(huì)加倍地愛你的企業(yè) 。盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識(shí)到人的重要性，但在現(xiàn)實(shí)中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識(shí)的行動(dòng)。那么，怎樣才算是尊重人呢 ?我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大 致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。 要使職工真正地感覺到自己是重要的。在人類社會(huì)中，每一個(gè)人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計(jì)劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動(dòng)上。 貝克經(jīng)理在談到自己對(duì)于職工的態(tài)度時(shí)說 :當(dāng)我每次看到某個(gè)人的時(shí)候，我都要一絲不茍地對(duì)待他們，使他們認(rèn)識(shí)到自己的重要性。心不在焉只會(huì)給他們帶來傷害。 所以他在與工人相處時(shí)，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來，職工們會(huì)以更 加高昂的士氣去進(jìn)行工作。 俗話說得好，人心都是肉長(zhǎng)的。一個(gè)感到別人對(duì)自己友好并尊重自己的人，是不會(huì)以怨報(bào)德的。這樣一來，企業(yè)就會(huì)招攬更多的人才。一個(gè)會(huì)攬才的企業(yè)，總會(huì)比只知對(duì)財(cái)、物斤斤計(jì)較的企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的。 要認(rèn)真傾聽職工意見。工作在裝配線上的工人們由于天天與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是否能夠傾聽工人意見便至關(guān)重要。 如果當(dāng)職工找你來談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面的建議，或其它有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會(huì)使他 (她 )的自尊心 受到傷害，而對(duì)工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率。特別是青年人，往往會(huì)因?yàn)槭艿缴霞?jí)的責(zé)難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來進(jìn)行報(bào)復(fù)。 所以作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，即使不從人情的角度來考慮，也應(yīng)當(dāng)從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得失的角度考慮，認(rèn)真傾聽職工的意見。 士為知己者用 ，如果連坐下來聽聽對(duì)方的談話都做不到，那就更談不上使人才為你所用了。 對(duì)每一位職工郡要真誠相待，信而不疑。這與上面談及的對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人員用人不疑大膽放權(quán)是同一轍。人與人之間最寶貴的是真誠。只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎(chǔ)上的友誼，才能經(jīng)得起考驗(yàn) 。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗(yàn)的友誼。但要想到這 點(diǎn)，并不是一件很容易的事，這要求管理者無論身居何職都要堅(jiān)持不恥下問，與部屬間兄弟般相處 福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動(dòng)。實(shí)際上這種作法對(duì)職工來說 無疑產(chǎn)生了一種強(qiáng)大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽(yù)，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會(huì)激起他們奮起直追的感情。 這就是坦誠關(guān)系的妙用。 (二 )全員參與生產(chǎn)與決策 這一點(diǎn)是福特公司在職工管理方法中最突出的一點(diǎn)。公司 賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與管理者的距離。職工的獨(dú)立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。 全員參與制度 的實(shí)施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益。 參與制 不僅在福特公司，而且在美國(guó)許多企業(yè)，以至世界各地使用和發(fā)展著。實(shí)踐證明，一旦勞動(dòng)力參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會(huì)獲得強(qiáng)大的原動(dòng)力。 參與制 的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權(quán)限全部下放。對(duì)職工報(bào)以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。這使管理者無論遇到什么困難，都可以得到職工的廣泛支持。那種命令式的家長(zhǎng)作風(fēng)被完全排 除。 同時(shí)，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢(shì)不兩立的矛盾沖突，改變了管理層與工人階級(jí)徑渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。 90年代，是企業(yè)分權(quán)、 大量管理資料下載 大量管理資料下載 授權(quán)與自由的時(shí)代，我們應(yīng)該緊握時(shí)代的脈搏，給職工權(quán)力，賦予義務(wù)，獲得更多的支持與幫助。 二、造就新一代汽車工人 人才是成就事業(yè)的支柱，沒有人才就是空談。在當(dāng)今新技術(shù)革命中，世界各國(guó)之間，或一 個(gè)國(guó)家各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已經(jīng)集中在人才上。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè)人才，而且也有一大批作為生產(chǎn)基礎(chǔ)的高素質(zhì)職工隊(duì)伍。所以福特公司期望在今后 10年內(nèi)更換 50%的工人，這些工作將由受過高等教育而又干勁十足的人擔(dān)任。 當(dāng)福特公司決定招聘工人時(shí)，應(yīng)聘者趨之若駕，遠(yuǎn)高于計(jì)劃招聘人數(shù)。面對(duì)眾多應(yīng)聘者，福特公司采取了雇員篩選法。應(yīng)聘者參加了 3個(gè)半小時(shí)的考試。這些考試包括數(shù)字、閱讀技術(shù)材料并回答問題，在各種手藝測(cè)驗(yàn)中選擇一項(xiàng)。隨后在分?jǐn)?shù)較高而且有扎實(shí)工作經(jīng)驗(yàn)的 1000名應(yīng)聘者中進(jìn)行初選。至少由兩名公司雇員對(duì)候選人進(jìn)行面試，選擇最有前途的求職者。最后，候選人還必須通過吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。 由于福特公司注意網(wǎng)羅受到過更高教育的人員，因此其新工人的整 體情況呈現(xiàn)受過高等教育人的比例上升的趨勢(shì)。上過大學(xué)的約占 1/3，有 4年本科學(xué)位的約占 4%，持中學(xué)畢業(yè)證書的人約占 97%，都高出原有工人的比例。 制造業(yè)現(xiàn)在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上擰螺絲。例如，威廉 沃德是一個(gè)獲得歷史學(xué)位的大學(xué)畢業(yè)生，卻迸人了福特公司的一個(gè)裝配廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學(xué)畢業(yè)生，但他們?cè)诠S不斷發(fā)展之際無疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓(xùn)和再培訓(xùn)費(fèi)用的工人。 同時(shí)福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負(fù)起某種責(zé)任，好保證質(zhì)量，重新改進(jìn)生產(chǎn)程序 和改進(jìn)產(chǎn)品。無疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢(shì)。受過更高教育的人迸人福特公司顯示著新一代美國(guó)汽車制造工人正在出現(xiàn)。對(duì)于造就新一代工人隊(duì)伍這一方面，公開招聘、嚴(yán)格篩選是應(yīng)該令我們注意的。公開招聘制度是對(duì)人事管理上的權(quán)力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對(duì)個(gè)人主動(dòng)精神的激勵(lì)。從以上對(duì)福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)建所在，管理不善是最大的浪費(fèi)，即使擁有雖先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，也不能發(fā)揮作用。所以我們必須從人力資本的觀點(diǎn)看問題，組織和管理好人才，只有這樣，才能 保證我們的事業(yè)欣欣向榮。 麥當(dāng)勞的市埸營(yíng)銷戰(zhàn)范例：餡餅戰(zhàn) 在 1984年，僅麥當(dāng)勞一家在廣告方面的開支就達(dá) ，幾乎相當(dāng)于一天花，一小時(shí)花 。要收回這筆錢，它必須售出大量的漢堡包。這樣的巨型企業(yè)是如何起步的呢 ?故事還得從咖啡店說起，這種咖啡店在美國(guó)每一個(gè)村莊和城鎮(zhèn)都很受歡迎。 一般而言，家庭經(jīng)營(yíng)的小店僅有一張柜臺(tái)，六七只凳子，咖啡店只是一個(gè)名稱而已，它不僅僅局限于提供食物和飲料，你也可以吃到火腿和雞蛋、煙熏豬肉和葛營(yíng)三明治，以及冰淇淋等。自然也少不了漢堡包或乳酪面包和 法式炸雞。且每一個(gè)城市、地區(qū)都有各自的特色。在費(fèi)城，有乳酪牛排三明治 。在波士頓，有蛤肉雜燴 。在南部，有粗燕麥粉。這是一場(chǎng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。在這里，所有參戰(zhàn)的都是游擊者，他們警惕地防衛(wèi)著各自的地盤。 (游擊原則之一是 :尋找一塊小的自己足以防衛(wèi)的市場(chǎng)部分 )。 并入麥當(dāng)勞商號(hào) 雷 克羅克在伊利諾斯州的迪斯平原開始了他的第一家麥當(dāng)勞快餐店的經(jīng)營(yíng)，幾年后，快餐店的生意發(fā)生了巨大變化。克羅克的成功之處是對(duì)當(dāng)?shù)氐目Х瑞^發(fā)起了進(jìn)攻，然后迅速把經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大到全國(guó)。 大量管理資料下載 大量管理資料下載 在那個(gè)時(shí)代，咖啡館經(jīng)營(yíng)的品種幾乎無所不包，其特點(diǎn)是簡(jiǎn)單、方 便、省錢。但從軍事角度來說，這種經(jīng)營(yíng)方式使戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，因而不堪一擊。克羅克作出了明智的抉擇。他擇其中部發(fā)起進(jìn)攻。 (在咖啡館的菜單上，什么是最受歡迎的品種 ?是漢堡包和乳酪漢堡包 )。 餡餅連鎖商號(hào)誕生了。在不存在競(jìng)爭(zhēng)的情況下 (只有些經(jīng)營(yíng)很差的咖啡店 )，加上他本人的勃勃雄心，克羅克很快擴(kuò)大了他的連鎖商店。為實(shí)現(xiàn)其夢(mèng)想，他甚至不惜去借高利貸。更為重要的是，這種早期擴(kuò)張確保了麥當(dāng)勞的成功并確立了它在正在發(fā)展中的漢堡包行業(yè)的優(yōu)勢(shì)。今天，麥當(dāng)勞的銷售額超過了伯格 金、溫迪以及肯德基炸雞店 3家的總和。 在解釋麥當(dāng)勞的成功 時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷專家們都熱衷于描述公司嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序，它對(duì)清潔的狂熱追求，以及對(duì)特許經(jīng)營(yíng)者的嚴(yán)格訓(xùn)練等 (它在伊利諾斯州?？烁裢O(shè)立了麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)，所有的特許經(jīng)營(yíng)者都要在這里接受強(qiáng)化訓(xùn)練，并給每一畢業(yè)生授予漢堡包學(xué)士學(xué)位 )。這些是實(shí)力賦予領(lǐng)導(dǎo)者的奢華之處，麥當(dāng)勞是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，因?yàn)樗钤绫糯鬂h堡包行業(yè)并通過迅速擴(kuò)張而站穩(wěn)了腳跟。 在餡餅戰(zhàn)中，你不可能靠烤制得更好的漢堡包而變成領(lǐng)導(dǎo)者，但是，即使你烤不出更好的漢堡包，你也能保住你的領(lǐng)先地位。領(lǐng)導(dǎo)者的地位使體育充分的時(shí)間去糾正可能出現(xiàn)的問題。 在 70年代后期，麥 當(dāng)勞的一份秘密文件率直地承認(rèn)，根據(jù)對(duì)公眾意見的調(diào)查， 伯格 金的質(zhì)量明顯地高于麥當(dāng)勞的產(chǎn)品。 之所以會(huì)有許多市場(chǎng)營(yíng)銷的傳說，其實(shí)是因?yàn)樾侣劷缫獙で竽骋活I(lǐng)導(dǎo)者成功的原因。出于道德的考慮，我們似乎不能接受這樣的解釋 :即是因?yàn)辂湲?dāng)勞是第一家，并運(yùn)用了最大的壓迫手段 實(shí)力原則的初級(jí)運(yùn)用。但若說這是由于漢堡包大學(xué)的努力所致，或者是由于羅納德 麥當(dāng)勞，或者是電視商業(yè)節(jié)目中那些正跳舞的歌手們倒更為令人滿意。好的領(lǐng)導(dǎo)者不反對(duì)這樣的猜測(cè)，他們反而予以鼓勵(lì)。因?yàn)樗麄冎懒己玫氖繗庥兄谲婈?duì)乘勝前進(jìn)。 喬治在扮演巴頓時(shí)曾說過 :現(xiàn)在我們有最好的食品、裝備、最佳的士氣以及世界上最好的士兵。上帝啊，我真為那些我們將要進(jìn)攻的狗雜種們感到惋惜。 這是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，而不是戰(zhàn)