【正文】 它有注入式 5他們大多是專業(yè)人員，收入和教育都處于平均水平以上，而且近幾年平均年齡 58歲（見表 1一 5，豪華車市場的人口特征統(tǒng)計(jì)）。1979年，愛爾多拉多也改小了。 在 60一 70年代流行 “ 更長更寬更低 ” 汽車的時候，卡迪拉克也生產(chǎn)了聞名于世的豪華車。在 50年代，卡迪拉 克汽車尾部的設(shè)計(jì)達(dá)到了登峰造極的地步。在贏得這一榮譽(yù)的創(chuàng)新中有 1912年的自動啟動裝置、 1914年美國第一臺 8缸發(fā)動機(jī)，還有 19291930年作為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的同步齒輪系統(tǒng)和安全玻璃。 1907年，成立不久的通用公司購買了卡迪拉克，但雷蘭和兒子威爾弗卻仍留下來繼續(xù)開發(fā)和經(jīng)營卡迪拉克，就好像還是他們的一樣，這樣一直持續(xù)到 1917年他 們又開設(shè)了林肯汽車公司。與曾在雷蘭公司工作過的亨利 卡迪拉克早期由亨利 （見表 14，凌志、無限及其競 大量管理資料下載 大量管理資料下載 爭者的相關(guān)數(shù)據(jù)比較）凌志和無限都力爭在系列車型完備時將年銷量達(dá)到 10萬輛。在評價這款車的形象意圖時，它的高級項(xiàng)目經(jīng)理說： “ 我們希望樹立豪華車的新概念，建立超越寶馬和奔馳的新國際形象。一年以后，凌志將再推出一款新車。這就足以讓奔馳、寶馬和美洲虎的設(shè)計(jì)者努力工作十多年了。他們分別推出了凌志和無限。 科勒說： “ 在不到三年的時間里，本田公司的愛曲拉的市場份額將突破 10萬輛大關(guān)，這意味著在這一市場上它將比歐洲的每一品牌都好賣。傳奇車型配備了四輪盤式制動、空氣循環(huán)系統(tǒng)、強(qiáng)力門鎖、電動窗和收放機(jī)。 看到德國車在價格和形象上的同步上升，本田公司注意到了這樣一個機(jī)會：以傳統(tǒng)型國內(nèi)轎車的價格提供歐式功能型轎車。 80年代末日元的堅(jiān)挺使得日本人失去了低成本的優(yōu)勢。 外國競爭 日本 80年代中后期石油價格一直較為穩(wěn)定，結(jié)果許多廠商又開始生產(chǎn)各種功率強(qiáng)大寬敞舒適的大型車。到 1987年，銷量比前兩年下降了44． 2％。 1987 大量管理資料下載 大量管理資料下載 年，奔馳和寶馬在美國的銷售總和為 178000 輛，超過卡迪拉克的一半（完整的市場 細(xì)分銷量分析見表 13）。 隨著功 能型豪華車市場的不斷增長，許多人都認(rèn)為奔馳將為豪華車市場上的最終勝利者。 750iL型車是寶馬公司在美國所出售的最大、最貴的車，每輛售價 70000美元。寶馬的戰(zhàn)略與奔馳不同，它更加迎合運(yùn)動導(dǎo)向的功能型豪華車購買者。這也使得奔馳公司能將精力集中于一個細(xì)分市場。當(dāng)他人發(fā)明并取得了汽油發(fā)動機(jī)的專利后，萊茨把它用于制造載人的汽車。 今天的梅塞德斯可以追溯到 1885年的德國曼海姆。 外國競爭 歐洲 在卡迪拉克度過 6070年代時，歐洲的豪華車也出現(xiàn)在市場上，英國的勞斯萊斯一直 以其高昂的價格和精致的手工工藝代表了豪華車的最高水準(zhǔn)，因而并非卡迪拉克的競爭者。N隨后幾年中，為了增加 LSC的功能性吸引力，又改進(jìn)了轉(zhuǎn)速器和高功率發(fā)動機(jī)。它不再采用唐卡車的底盤，并重新回到了雙門的設(shè)計(jì)。這兩種車都是卡迪拉克系列中的塞維的競爭車型，并且都試圖吸取塞維的各種優(yōu)點(diǎn)。在 1979年，唐卡／林肯系列中卡迪拉克系列中的維樂的車型，尺寸縮小到與卡迪拉克相同的大小（見表 1一 2， 大量管理資料下載 大量管理資料下載 部分車型的特征、數(shù)據(jù)及比較）。在卡迪拉克的歷史中，一直有許多車型與它競爭。歐洲功能型豪華車的典型有：德國的梅塞德斯 奔馳、寶馬和奧迪，英國的勞斯萊斯和美洲虎，另外還有瑞典的沙泊和沃爾沃等 。因而這時期顧客購買的動機(jī)不僅是為了獲得更為先進(jìn)的車型，同時也是為了獲得可觀的銷售優(yōu)惠。汽車的銷量與宏觀經(jīng)濟(jì)狀況直接相關(guān)。 美國三大汽車制造商對 70年代中期石油成本上升的反應(yīng)是縮小車型并增加小型節(jié)油車的產(chǎn)量。 在日本廠商首先瞄準(zhǔn)了小型節(jié)油車的時候，歐洲汽車制造商除大眾以外，均已瞄準(zhǔn)了一個與其不同的細(xì)分市場。 在整個能源短缺時代及至 80年代中期，日元對美元的利率有利于日本，因此它能以比美國和歐洲同類產(chǎn)品更低的成本進(jìn)行出口，而且日本制造商在生產(chǎn)小型、低能耗和高質(zhì)量的汽車方面也的確取得了巨大的成功。其中，大多數(shù)的進(jìn)口來自現(xiàn)已成為世界頭號汽車生產(chǎn)國的日本（包括豐田、尼桑、本田等公司）?，F(xiàn)在，近 30年過去了，時過境遷，國內(nèi)三大汽車公司的市場份額下降至 67． 8％，而卡迪拉克在豪華車市場的份額和聲譽(yù)不僅面臨著國內(nèi)競爭者的挑戰(zhàn)，而且還受到來自歐洲及亞洲的競爭者的威脅。其中之一是有關(guān)通用汽車公司最佳品牌 卡迪拉克的發(fā)展目標(biāo)，即： “ 重塑卡迪拉克作為世界標(biāo)準(zhǔn)的形象 ” 。最終導(dǎo)致的結(jié)果是，為了取得這些超越流程能力的目標(biāo)，導(dǎo)致人們對企業(yè)系統(tǒng)的操 控和對會計(jì)報表數(shù)字的歪曲。 由于管理 層不了解他們自己的流程以及會計(jì)報表與流程之間的關(guān)系，管理層只是為流程管理人員制定了降低杏干損耗的會計(jì)目標(biāo)，卻沒有提供任何確定問題產(chǎn)生的潛在原因的方法。 如果管理層不了解流程、流程能力及所出現(xiàn)的誤差，相反卻依賴于不能反映整個流程狀況的會計(jì)報表來做出決策，將會造成許多潛在問題。他發(fā)現(xiàn)整個流程的運(yùn)轉(zhuǎn)速度加快時，包裝機(jī)械的調(diào)整幅度就大，以至加入的 杏干量遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到 2克。顧問還花了很多工夫觀察杏干流入和流出包裝流水線的過程。如每盒產(chǎn)品的平均重量未達(dá)到 12克，就把短重的產(chǎn)品送到另一條流水線上重新加工。最后，當(dāng)生產(chǎn)需要時，利用傳送帶把清理過的杏干從貯存處運(yùn)到包裝流水線。第一道工序是杏干的收購、準(zhǔn)備、貯存以及運(yùn)往包裝工序的整個過程。 但就在這時卻冒出了另外一個問題。為解決這一問題，管理層許諾，如員工將杏干總消耗量降至平均每盒 ，即降至 5%的損耗率，即向他們發(fā)放獎金。因此每盒產(chǎn)品消耗 。 該公司在其某一種產(chǎn)品中加入杏干。 我們通過分析下面這個以實(shí)際發(fā)生的情況為基礎(chǔ)的案例，可以形象地了解單純依靠會計(jì)數(shù)據(jù)來控 制企業(yè)的員工和流程、反映流程的狀況，是如何導(dǎo)致企業(yè)系統(tǒng)受到操控及企業(yè)如何錯誤地向那些負(fù)責(zé)流程的人們發(fā)放獎金的。 ” 會計(jì)數(shù)字的陷阱 我們試圖通過本文向經(jīng)理人們說明這樣一個事實(shí)：會計(jì)報表結(jié)果雖然可以反映企業(yè)所取得的成果，但有時卻無法指出企業(yè)所存在的問題及解決的方法。如 果說巴林的管理階層直到破產(chǎn)之前仍然對 “88888” 賬戶的事一無所知，我們只能說他們一直在逃避事實(shí) ” 。里森為巴林所帶來的損失，在巴林的高級主管仍做著次日分紅的美夢時，終于達(dá)到了 86000萬英鎊的高點(diǎn)，造成了世界上最老牌的巴林銀行終結(jié)的命運(yùn)。這種松散的程度，實(shí)在令人難以置信。交易數(shù)量愈大，損失愈大。尤其具有諷刺意味的是，在巴林破產(chǎn)的兩個月前，即1994年 12月，于紐約舉行的一個巴林金融成果會議上， 250名在世界各地的巴林銀行工作者，還將里森當(dāng)成巴林的英雄，對其報以長時間熱烈的掌聲。里森對這段時間的描述為： “ 對于沒有人來制止我的這件事，我覺得不可思議。為此，巴林銀行曾與英格蘭銀行進(jìn)行多次會談。查了一個月帳，卻沒有人去查花旗銀行的帳目，以致沒有人發(fā)現(xiàn)花旗銀行帳戶中并沒有 5000萬英鎊的存款。 在扣失達(dá)到 5000萬英鎊時，巴林銀行總部派人調(diào)查里森的帳目。但為防止交易員在其所屬銀行暴露在過多的風(fēng)險中，這種許可額度通常定得相當(dāng)有限。作為一名交易員，里森本來應(yīng)有的工作是代巴林客戶買賣衍生性商品，并代替巴林從事套利這兩種工作，基本上是沒有太大的風(fēng)險。他當(dāng)時能想，是哪一種方向的市場變動會使他反敗為勝，能補(bǔ)足 88888號帳戶中的虧損，便試著影響市場往那個方向變動。在無路可走的情況下，里森決定繼續(xù)隱藏這些失誤 。 除了為交易遮掩錯誤，另一個嚴(yán)重的失誤是為了爭取日經(jīng)市場上最大的客戶波尼弗伊。為了彌補(bǔ)手下員工的失誤，里森將自己賺的傭金轉(zhuǎn)入帳戶，但其前提當(dāng)然是這些失誤不能太大，所引起的損失金額也不是太大，但喬治造成的錯誤確實(shí)太大了。 如果喬治的錯誤泄露出去，里森不得不告別他已很如意的生活。欲糾正此項(xiàng)錯誤，須買回 40口合約，表示至當(dāng)日的收盤價計(jì)算，其損失為 2萬英鎊，并應(yīng)報告?zhèn)惗乜偣尽? 幾周之后，倫敦總部又打來了電話，總部配置了新的電腦，要求新加坡分行還是按規(guī)矩行行事，所有的錯誤記錄仍由 “99905” 帳戶直接向倫敦報告。 1992年夏天，倫敦總部全面負(fù)責(zé)清算工作的哥頓鮑塞給里森打了一下電話，要求里森另外設(shè)立一個 “ 錯誤帳戶 ” ，記錄較小的錯誤，并 自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦的工作。一旦失誤，就會給銀行造成損失，在出現(xiàn)這些錯誤之后，銀行必須迅速妥善處理。 無論做什么交易，錯誤都在所難免。這之前，他是摩根斯坦利銀行清算部的一名職員。 20世紀(jì)初，巴林銀行榮幸地獲得了一個特殊客戶：英國王室。但巴林銀行有別于普通的商業(yè)銀行，它不開發(fā)普通客戶存款業(yè)務(wù)，故其資金來源比較有限，只能靠自身的力量來謀求生存和發(fā)展。這正是日本公司頻繁研制出美國公司因成本較高而放棄努力的新產(chǎn)品的重要原因。主要生產(chǎn)微型滾珠軸承的蜂 滾珠軸承公司于 1989年決定在泰國興建兩家軸承廠，該公司的計(jì)劃部主任說， 我們事先并未精確的核算成本，計(jì)算成本的結(jié)果也許會打消我們投資的積極性，但我們著重考慮的是使本公司在世界上獨(dú)占鱉頭。嘗試結(jié)果出乎索尼公司的意料之外，這種細(xì)微的改進(jìn)立即立生了良好的效果，該產(chǎn)品不僅沒有出現(xiàn)虧損，而且很快成為該產(chǎn)業(yè)的樣板，從而使索尼公司的組合音響的市場占有率提高到 50%。 瓊斯說， 日本公司只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競爭意義，它們就會毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并會盡一切努力去使該項(xiàng)產(chǎn)品有 利可圖。如前所述，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費(fèi)用的分?jǐn)倿榛A(chǔ)，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤率的高低，它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營指標(biāo)不是雇員們能隨時掌握并能隨時作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看來高 深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經(jīng)營指標(biāo)。 里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為，這種以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計(jì)劃專家們堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。 二、日本成本管理的成功之本 從理論上講，采取反求工程制定目標(biāo)成本和采用目標(biāo)成本進(jìn)行成本管理，在所有市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)都是同樣有效的，但歐美企業(yè) 和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻大不相同，也就是說，假如歐美企業(yè)也采取目標(biāo)成本來進(jìn)行成本管理，其結(jié)果也不可能象日本企 業(yè)那樣成功。羅斯財(cái)務(wù)咨詢公司的合伙人道格拉斯。由于工人的失誤造成原材料報廢的數(shù)量；從外部購迸的零部 件由于不合格而廢棄的比重等。這些專家在從事成本計(jì)劃工作之前，通常要在采購、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。如，五十鈴的汽車駕駛裝置的目標(biāo)成本是以其對豐田的同類部件的成本分析為基礎(chǔ)，而其擋泥板的目標(biāo)成本則基于對日產(chǎn)的這類部件作成本分析。 為了更清楚地解釋被普遍稱之為 拆卸法 的成本分析法，五十鈴的成本管理專家吉彥里有條不紊地拆卸了三種不同型號的鉛筆，將其不同組成部分?jǐn)[在一個茶幾上，然后告訴來訪者， 這就是我們用來研究競爭對手的產(chǎn)品的方法 我們首先研究制造某種產(chǎn)品的原材料制作方法，然后分析組裝工序，采用這種 。 庫帕爾指出， 我們的公司總是先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的代價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項(xiàng)產(chǎn)品 ，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即 將某種新產(chǎn)品的成本或售價定為 X元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo) 。 倘若成本過高，要么將圖紙返回設(shè)計(jì)部門重新設(shè)計(jì)，要么公司只好在取得微薄利的條件下新 產(chǎn)品投人生產(chǎn)。在日產(chǎn)汽車公司做了 8年成本計(jì)劃員的強(qiáng)矢彌澄說， 這只是成本核算戰(zhàn)役的開始 ，這一 戰(zhàn)役 就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張談判過程，最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的 20%左右，或是一個更高的比例，通過成本計(jì)劃人員、 工程設(shè)計(jì)人員以及營 銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計(jì)劃成本。 日本企業(yè)獨(dú)特的成本管理體系 一、日本成本管理的顯著特征 日本公司同歐美公司相比，其成本管理體系具有如下特點(diǎn) : 日本公司成本管理體系最顯著的特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就事先制定出目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。 如同過去的麥當(dāng)勞一樣，現(xiàn)在的溫迪商號已經(jīng)脫離了這一切，目前有什么改觀嗎 ?什么也沒有。在 1984年， 牛肉在哪里 這條廣告使溫迪商號的銷售額提高了 26%。 金商號。 (你不會讓你的孩子吃這種面包，否則的話，當(dāng)你們回家后，你將不得不為他們換換衣服。 在這里，沒 有免費(fèi)的草帽或氣球，但在溫迪商號， 按您的要求 就意味著 :可以沒有臃制食品，可以沒有謂味品，而且可以沒有兒童 。 金正忙于發(fā)動一場攻勢時，另一連鎖商號正在采用了一種不同的 市埸營銷策略。與麥當(dāng)勞的 3殆增加額相比，它比前年提高了 20%。 金極為有利。最有效的商業(yè)節(jié)目是這樣一則廣告，它暗示著與麥當(dāng)勞的油炸的漢堡包相比，伯格 幾個古怪的三明治品種從菜單上取消，但最大的變化發(fā)生在廣告方面。 金商號的銷售 大量管理資料下載 大量管理資料下載 額已緩慢下降了。 麥當(dāng)勞，他們采用麥吉克 這些經(jīng)營者一直提醒管理部門 :公司的名稱是伯格 金開始執(zhí)著地引進(jìn)一批從小牛肉巴拿馬粉到烤牛肉的系列三明治，更不用說火腿和乳酪、油炸的帶骨的雞胸，魚片以及牛排了。 金商號的經(jīng)理所說 :我從未聽到過這么多有關(guān)一個生產(chǎn)者的談?wù)摗? 伯格 因?yàn)槌鍪蹔A魚三明治是一回事，而為夾魚三明治作廣告則是另一回事。但如果孩子們在你這里喝了大量價