【正文】 在所有成員間存在有高度信任時才可行，并且這種高度信任，部分來自于領(lǐng)導(dǎo)者假定的作用，假定人們值得信任且具有建設(shè)性的才能(Schein,1992)。 本研究針對傳銷業(yè)產(chǎn)業(yè)營運特性，將直銷商的組織文化，定義為直銷組織成員在學(xué)習(xí)適應(yīng)內(nèi)、外部環(huán)境及資源整合時，會受到直銷商的個人特征、家庭背景及工作環(huán)境等影響，逐漸在組織成員間形成共有的價值觀、規(guī)范及準(zhǔn)則，促使成員認同組織，不計較個人利益、愿意貢獻心力，進而影響直銷商在經(jīng)營傳銷事業(yè)「傳銷網(wǎng)」的野心與動機，并決定是否選擇經(jīng)營傳銷事業(yè)及持續(xù)發(fā)展傳銷事業(yè)，作為個人職業(yè)生涯規(guī)劃的參考依據(jù)。4. 了解組織的歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)行經(jīng)營方針：組織文化對成員提供一種對組織未來合理的解釋，具備減低個人焦慮作用。2. 促進組織內(nèi)部的整合:促使成員接受組織規(guī)范，使成員知道應(yīng)該遵行的準(zhǔn)則，即組織文化具有約束成員作用。而「組織文化」乃是整個組織相當(dāng)一致的認知狀態(tài)，而且相當(dāng)持久且穩(wěn)定地存在著，此有如一個人的個性。 Wolkwein, 1992)，并會影響員工對自己的職業(yè)生涯概念本質(zhì)的知覺，也會影響個人對自己的職業(yè)生涯、動機、與成功的感覺與界定，以及影響員工在組織內(nèi)的野心與動機 (Schein, 1984)，進而會影響員工職業(yè)生涯的發(fā)展與選擇。第三節(jié) 組織文化組織文化是組織成員學(xué)習(xí)著去處理外部適應(yīng)問題及內(nèi)部整合問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的一套基本假設(shè)(Schein, 1985)。 Nanus (1985 ) 的說法，定義高階直銷商的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為「提升部屬到更高層次的意識上，諸如追求自由、正義及自我實現(xiàn)」。 Devanna (1986 ) 是以大型組織的成功領(lǐng)導(dǎo)者為研究，如何將組織轉(zhuǎn)型及更新，以成功順應(yīng)環(huán)境變遷?！馮ichy amp。 Nanus (1985 ) 提出的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)為「提升部屬到更高層次的意識上，諸如追求自由、正義及自我實現(xiàn)」?！馚ennis amp?！馚urns 的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論Burns (1978 ) 將轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)，描述成「領(lǐng)導(dǎo)者與部屬彼此提升到較高道德與動機層次的歷程」。 Massarik, 1961)。其中以探討部屬心理層面 (承諾) 的領(lǐng)導(dǎo)行為，成為轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論最早源頭。近代的領(lǐng)導(dǎo)理論研究趨勢，主要在區(qū)分交易型領(lǐng)導(dǎo)及轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的差別：如費德勒(Fiedler, 1974 )的權(quán)變模式、豪斯 (House, 1971 ) 的路徑目標(biāo)理論、汝門與葉頓 (VroomYetton, 1973) 的領(lǐng)導(dǎo)者參與模式等，都是注重在交易型領(lǐng)導(dǎo)上，此類型的領(lǐng)導(dǎo)者藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標(biāo)之方向，并引導(dǎo)或激勵其跟隨者；而轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)是指影響組織成員產(chǎn)生態(tài)度與想法改變的歷程，同時使成員愿意為組織的任務(wù)或目標(biāo)獻身，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵跟隨者將組織的利益置于個人利益之上，而且領(lǐng)導(dǎo)者對跟隨者有特別深厚的影響。第二節(jié) 轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)行為的研究，可分為 (1)影響力取向論 (2)行為取向論 (3) 特質(zhì)取向論 (4) 情境取向論。第貳章 文獻探討第一節(jié) 傳銷產(chǎn)業(yè)現(xiàn)況根據(jù)公平會的調(diào)查，到民國89年底止，臺灣傳銷業(yè)者，報備共有644家，但實際營業(yè)的傳銷業(yè)者只有191家。本研究希望能達成以下目的：藉由探討高階直銷商的個人特征，來探討其對傳銷事業(yè)成功經(jīng)營行為的模式。而傳銷業(yè)的市場競爭力，大多憑借著組織「傳銷網(wǎng)」的成功經(jīng)營。這是本研究的動機之二。因此與傳統(tǒng)事業(yè)中，主管、同事間存在的「競爭」關(guān)系是截然不同的，在正常的情況下，同一個傳銷公司的上、下線或旁線之間，彼此會互相幫助，期望使組織體系內(nèi)每一位直銷商皆能獨立經(jīng)營傳銷事業(yè)。因此，透過高階直銷商的個人特征，來探討其對傳銷事業(yè)成功經(jīng)營之行為模式，是本研究的動機之一。有許多加入傳銷事業(yè)的人，在學(xué)歷、能力及社會關(guān)系皆有相當(dāng)不錯的條件，只因為缺乏克服初期挫折的堅強毅力，因此無法在傳銷事業(yè)中成功。關(guān)鍵詞: 多層次傳銷、傳銷、直銷、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)、組織文化、組織承諾高階直銷商成功經(jīng)營行為模式之初探第一章 緒論第一節(jié) 研究背景與動機傳銷事業(yè)是近年來熱門的行業(yè)之一，它是一種無店鋪的經(jīng)營方式，具有可以較少的資金成本、突破地理上的限制、全方位的自由及收入發(fā)展?jié)摿o限的優(yōu)勢，所以在資本主義社會中，它是中產(chǎn)階級及無產(chǎn)階級自行創(chuàng)業(yè)、出人頭地的大好機會。探認不同傳銷公司的直銷商對于高階直銷商(成功領(lǐng)導(dǎo)人)行為模式的看法，發(fā)現(xiàn)「高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格」、「直銷組織的文化」，皆未達顯著水平，表示二家不同傳銷公司的直銷商在這兩個構(gòu)面的看法并無任何差異，即他們認為該二構(gòu)面對高階直銷商(成功領(lǐng)導(dǎo)人)的成功經(jīng)營行為模式有顯著的影響；但在「直銷商對該組織的承諾」達顯著水平，表示二家不同傳銷公司的直銷商在這個構(gòu)面的看法有很大的差異。來了解他們對傳銷事業(yè)成功經(jīng)營行為的看法。本研究的重要發(fā)現(xiàn)：二家個案傳銷公司（外商及本土公司），高階直銷商的個人特征有差異性。257 / 31高階直銷商成功經(jīng)營行為模式之初探摘要在傳銷事業(yè)中，除了個人的能力、努力是影響直銷商成就的重要因素外，直銷商成功的關(guān)鍵，必須建立在協(xié)助組織體系的下線(直銷商)成功之上。因此，本研究以二家傳銷公司的直銷商為樣本，探討高階直銷商個人特征及轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化及直銷商對該直銷組織的承諾，對于高階直銷商在傳銷事業(yè)的成功經(jīng)營行為模式，是否存在著一定程度的關(guān)系及影響。針對二家個案傳銷公司的直銷商，分別透過三個構(gòu)面分析(高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化及直銷商對該組織的承諾)。發(fā)現(xiàn)直銷商皆認為這三個構(gòu)面，對于高階直銷商(成功領(lǐng)導(dǎo)人)的行為模式有顯著的影響。高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化、直銷商對該組織的承諾三構(gòu)面，彼此有相關(guān)性及影響。然而，在傳銷事業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，直銷商往往需要花費較長的時間，并忍受初期創(chuàng)業(yè)時的低收入及挫折，因此造成直銷商的高流動率。然而，真正具有堅強毅力的人并不多，所以能在傳銷事業(yè)中成大功的人相對上也就不多(覃怡輝，1999)。在傳銷事業(yè)中，除了個人的能力、努力是影響直銷商成就的重要因素外，高階直銷商經(jīng)營傳銷事業(yè)成功的關(guān)鍵，必須建立在協(xié)助組織體系的下線(直銷商)成功之上，所以它是一種互利雙贏的事業(yè)。因此，直銷組織中，高階直銷商的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化及直銷商對該直銷組織的承諾，彼此間將存在一定程度的關(guān)系及影響。第二節(jié) 研究目的國內(nèi)產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化萬千、競爭激烈，企業(yè)必須網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，力圖精進才能永續(xù)經(jīng)營。然而，高階直銷商的角色扮演，更是傳銷組織經(jīng)營成功的關(guān)鍵所在，因此要如何透過個人特征進行招募、甄選、培育、留任優(yōu)秀具發(fā)展?jié)摿Φ闹变N商，將成為國內(nèi)傳銷業(yè)急需面對的問題。直銷組織中高階直銷商的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化及直銷商對該直銷組織的承諾，是否存在一定程度的關(guān)系及影響。目前參加直銷的人數(shù)共有283萬4千人，%， 億元，而傳銷業(yè)者支付直銷商的傭（獎），%；同時領(lǐng)取傭(獎)金的直銷商人數(shù)達 萬人，平均每人領(lǐng)到29,299元。每種取向?qū)ψ冺楅g因果關(guān)系所隱含的假設(shè)各自不同。轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論的源起，可溯及到Downton (1973) 對具有革命性、改革性與例行性特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的研究，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者對部屬的影響力是建立在交易（Transactional）或部屬承諾（Commitment）等不同層次上。研究者發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的定義通常有一共同的標(biāo)準(zhǔn)，它們均假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)是有關(guān)兩人以上互動的團體現(xiàn)象(Janda, 1960；Tannenbaum, Weschler amp。大多數(shù)定義也都假設(shè)『領(lǐng)導(dǎo)是涉及領(lǐng)導(dǎo)者對其部屬人員發(fā)揮影響力的歷程』?！馚ass 的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論Bass (1985 ) 是以「領(lǐng)導(dǎo)者對部屬的影響，來界定轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者」。 Nanus 的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論Bennis amp。領(lǐng)換型領(lǐng)導(dǎo)者會提出清楚的愿景，并以了解及提升部屬的需求層次為基礎(chǔ)，此愿景經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的聚焦移轉(zhuǎn)后，巳經(jīng)成為組織共同的觀點及追求的目標(biāo)，比較不強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者對部屬的關(guān)懷與鼓勵部份。 Devanna 的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論Tichy amp。根據(jù)以上轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的研究，本研究針對傳銷業(yè)產(chǎn)業(yè)營運特性，將采用Bennis amp。領(lǐng)導(dǎo)者會提出清楚的愿景，并以了解及提升部屬的需求層次為基礎(chǔ)，此愿景經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的聚焦移轉(zhuǎn)后，巳經(jīng)成為組織共同的觀點及追求的目標(biāo)。員工對組織文化的知覺，受到員工的性別、人格、知覺架構(gòu)和工作環(huán)境等的影響 (Moran amp。Kast and Rosenzweig (1985) 對于組織文化的觀點是:「文化是保持組織一致的社會或規(guī)范性黏劑，它表達了組織成員所共有的價值、社會理想與信仰，而以符號式的設(shè)計展現(xiàn)出來，如迷失、禮俗、典故、傳奇與特別化語言」。吳知賢(1994) 歸納學(xué)者的看法，將組織文化五項功能分述如下:1. 劃定角色的界限:成員以文化特質(zhì)之有無，劃分團體內(nèi)成員與團體外成員，領(lǐng)導(dǎo)者對團體內(nèi)成員的期望與獎勵有別于團體外成員。3. 促使成員認同組織經(jīng)營哲學(xué)而奉獻心力：當(dāng)組織成員對組織未來前景抱持樂觀 看法，自然會為組織貢獻心力，不計較個人利益。5. 提升組織的表現(xiàn)與績效：公司強勢的企業(yè)文化作為員工行為的指引，幫助員工工作效率提升，生產(chǎn)力自然提升。領(lǐng)導(dǎo)與文化是緊密關(guān)聯(lián)的，領(lǐng)導(dǎo)是可以發(fā)生在組織的任何角落，而組織文化會影響直銷商個人職業(yè)生涯的規(guī)劃。在組織發(fā)展的初期，領(lǐng)導(dǎo)者常發(fā)現(xiàn)，他們自己也很難說出是什么樣的基本特性造成他們的成功。因為對年輕的組織來說，文化是認同的主要來源，所以文化創(chuàng)造與發(fā)展的過程，必須有效的掌控，并能夠完全了解當(dāng)認同感受到質(zhì)疑時，所會釋放的焦慮(Schien,1992)。因為組織的新成員會將他們過去組織與文化的經(jīng)驗帶進這個組織團體中，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須具有彈性，隨時隨地要做好改變的準(zhǔn)備，并且要勾勒出清晰、明確、一致性的訊息，來因應(yīng)團體成員們求取生存的方法及組織本身面臨的危機。領(lǐng)導(dǎo)行為對成員組織承諾的預(yù)測力，顯著高于對成員工