【正文】 矩陣管理引起的困擾7. 讓制度可以存活延續(xù)最佳的狀況是在推行績效管理前，正視以上的挑戰(zhàn)或問題，並在事前就能掌控及規(guī)劃對策，如此方能危機變轉(zhuǎn)機，掌握成功的先機，以下是DDI績效顧問群在過去推動績效管理的心得分享，以供各位參考。在此在此重申績效管理真義：根據(jù)組織使命與政策，主管與同仁共同制訂出績效評鑑指標，於工作期間主管擔任導(dǎo)引之角色，於評鑑期間主管與員工共同審視過去之績效與未來之調(diào)整，進而達成組織與個人之發(fā)展目標，然這其中最重要之關(guān)鍵在於溝通與落實?br , , 推 動 績 效 管 理 挑 戰(zhàn) 篇1. 評鑑或衡量的公正性(一)2. 取得領(lǐng)導(dǎo)者認同與執(zhí)行(二)(4/8)3. 績效管理能確實展現(xiàn)工作表現(xiàn) (三)(4/15)4. 員工落實執(zhí)行(四)(4/22)5. 薪酬與績效之間的公平性(五)(4/29)6. 矩陣管理引起的困擾(六)(5/06)7. 讓制度可以存活延續(xù)(七)(5/13)推動績效管理挑戰(zhàn)篇(一) 前言推動績效管理挑戰(zhàn)篇(一) 評鑑或衡量的公正性 1. 評鑑或衡量的公正性 2. 取得領(lǐng)導(dǎo)者認同與執(zhí)行 3. 工作職掌與績效之間的連接 4. 員工落實執(zhí)行 5. 薪酬與績效之間的公平性 6. 矩陣管理引起的困擾 7. 讓制度可以存活延續(xù)內(nèi)容推動績效管理挑戰(zhàn)篇(一) 評鑑或衡量的公正性 在金融風暴後許多企業(yè)面對外在的挑戰(zhàn)不得不在世紀未的此時重新盤算如何挑戰(zhàn)新世紀。 五、結(jié)論 成功的企業(yè)會視績效管理為一向經(jīng)營成功的關(guān)鍵工具，績效管理是一項可以將策略化為行動及結(jié)果之工程，它不是一項管制、控制之手段，而是一個化全體力量去創(chuàng)造企業(yè)成功夢想的推力。 ，切記要以書面記錄下來。這樣的偏誤，就稱之為「近時偏誤」。 (七)近時偏差：通常，評估的對象期間平均大概是六個月，但是拿來作為評價參考的情報大多數(shù)是接近評估時的一些訊息。 。但這種評估標準，對部屬而言卻不甚公平。 (六)對比偏誤：一些評估者往往會以自己的能力或行為作標準來評價部屬。 明。 改善方式： ，不要用「自以為是」的頭腦來分析。 (五)邏輯偏誤：所謂的「邏輯性偏誤」是指當評估者順著評定向度逐一進行評量到某項評定因素正要評估時，突然想起前面也有類似的向度，認為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項評定向度作成類似的評量。 、觀察並作記錄。 改善方式： ，實施從各種角度進行所謂「分析評定」。而評估者以此「整體感覺」﹝對特定員工所抱持的整體正向或負向態(tài)度﹞擴展到對這名員工的所有評估上。 (四)月暈偏誤：部份性的映象影響全體」正是「月暈偏誤」者在評量決策時最佳的寫照。 。因此，在這評估者的眼中，每個人都表現(xiàn)平平尤其是在評估者對所欲評量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時，就更容發(fā)生這種錯誤。 ，要不斷的留意有無陷入嚴苛化的陷阱之中。 改善方式： 。 (二) 嚴格偏誤：與「寬鬆偏誤」相反，評估者在評量過程中過於嚴厲則稱之為「嚴苛偏誤」。 ，執(zhí)行所謂的「絕對評價」。 四、績效評估常犯之偏差 通常在實施績效評估時往往都會有產(chǎn)生以下的一些偏差 (一)寬鬆偏差：評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱之為「寬鬆偏 差」，寬鬆的評估者所給的分數(shù)，往往高於員工的真實能力水準。 ○2員工可能只在意目標之達成而忽略其他部份。 ○2使員工個人發(fā)展與公司成長結(jié)合。 ○2發(fā)展的過程都相當繁複，故耗時費力。 ○2明確回饋員工該努力的訊息?！?說服力弱，主管不願給予員工較差績效?！稹?三、問題解決式：主管與員工共同討論有關(guān)工作上的問題、需要，以及員工未來目標及發(fā)展。 通常面談方式可分成： 一、告訴推銷式：在面談過程中，主管利用說服的方法來改變員工，但是員工很少參與討論。例如：如果員工表現(xiàn)不佳，主管需協(xié)助尋找原因，若導(dǎo)因於能力不足就需給予再教育的建議，若導(dǎo)因於個性不合則需協(xié)助職務(wù)調(diào)動，倘若工作態(tài)度有問題則需採取資遣動作；如果員工表現(xiàn)良好，則主管應(yīng)給予發(fā)展建議（此乃結(jié)合職涯發(fā)展部分）。 （三）績效面談 績效面談是績效考評過程中為組織帶來正面效益的機制，必須審慎進行。 （此為績效面談部分後詳）。因此，目前較為員工所接受的方式為： 。 (二)績效考評 績效考評通常於某依特定時間舉行（大多為年中或是年終），針對所確定之績效指標進行評核。 R（Realistic）較實際：評估標準是大多數(shù)人都可可接受的。 M（Measurable）可衡量的：用『產(chǎn)品的不良率由3%降至1%』，而不僅使用『降低產(chǎn)品不良率』。因為績效評估只應(yīng)用於財務(wù)的決策，對績效評估不佳的員工，只粗略知道自己整體工作績效未達要求標準，但是要如何去改善，企業(yè)或員工可能都不知道，每年到了績效評估的時間，才告知員工績效未達標準，員工也來不及補強或調(diào)整，就這麼一翻兩瞪眼；至於績效評估較佳的員工，可能只是多拿點獎金及多加點薪資外，就沒下文了，可能員工也不清楚自己哪裡表現(xiàn)好、未來是不是還可以更好？所以績效評估的目的若只是最後用來發(fā)獎金，對整體或員工的工作績效達成，幫助不大，甚至或受到員工的質(zhì)疑與挑戰(zhàn)；績效評估的真正目的，是要來幫助員工或企業(yè)達成設(shè)定的工作績效，所以應(yīng)用在非財務(wù)決策上，會較有價值。在組織淨人力資源過剩情況下，組織勢必採取調(diào)動或資遣的動作，而有效且正確決定員工何去何從判斷標準之一就是績效管理，透過績效管理可以瞭解哪些員工適合在原部門工作，而哪些員工應(yīng)轉(zhuǎn)去其他部門服務(wù)，哪些員工應(yīng)予以資遣；在組織淨人力資源短缺的情況下，組織會採取內(nèi)補或外補的動作，而績效管理也有其一定作用。 二、績效管理的特色 績效管理與人力資源其他功能是相輔之角色。在臺灣大多數(shù)企業(yè)中常將績效管理與績效考核混為一談，就其不同在於「管理」一字，對組織而言，績效管理連結(jié)組織政策與部門、同仁績效，使所有員工皆能分擔經(jīng)營壓力，進而站於同一陣線齊心齊力；對個人而言，管理表示主管應(yīng)給員工之協(xié)助，包括協(xié)助釐清工作目標、協(xié)助發(fā)展員工職涯。 一、何謂績效管理？ 績效管理係指協(xié)助組織各階層主管與員工如何設(shè)定績效目標、達成目標，正式評定成效，並能做上下順暢之溝通，其目的在於提升企業(yè)及個人的工作成效，而非僅落為打考績以便調(diào)薪之依據(jù)?？冃гu估是一種過程，是組織用來衡量和評鑑員工某一時段的工作表現(xiàn)；並可依評估結(jié)果作為薪酬，職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓(xùn)練的需求，用以改進工作和規(guī)劃生涯，以及協(xié)助主管了解部屬等。 文章內(nèi)容績效評估的方法 吳昭德 績效評估是人力資源規(guī)劃中的一部份，並在規(guī)劃中與經(jīng)營策略、以及人力資源管理的其它功能相整合，彼此間是相互關(guān)連的?？冃гu估流程的簡介 前言績效管理連結(jié)組織政策與部門、同仁績效，使所有員工皆能分擔經(jīng)營壓力，進而站於同一陣線齊心齊力；對個人而言，管理表示主管應(yīng)給員工之協(xié)助，包括協(xié)助釐清工作目標、協(xié)助發(fā)展員工職涯。所以可以得知績效管理之範圍大於績效考核，績效考核僅針對過去工作表現(xiàn)（甚至未來發(fā)展?jié)摿Γ┳骺己耍珌K沒有「引導(dǎo)」的動作，而績效管理除了考核部分，更將重點放於公司政策之完成、員工適性之瞭解與員工未來發(fā)展之協(xié)助等較具有「管理」意涵之行為。在強烈經(jīng)濟競爭、環(huán)境變動下，許多企業(yè)在面對外在挑戰(zhàn)時不得不重新思考如何調(diào)整自身迎接新世紀到來，並站穩(wěn)優(yōu)勢地位。多數(shù)企業(yè)在從事整體組織流程重規(guī)劃、人文變革與制度變革的同時，可以發(fā)覺到「績效管理」為日常管理的基石，不論所有制度規(guī)劃如何完善，如果沒有搭配良好之績效管理就可能影響到當初規(guī)劃的美意?？冃гu估是一種過程，是組織用來衡量和評鑑員工某一時段的工作表現(xiàn)；並可依評估結(jié)果作為薪酬，職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓(xùn)練的需求，用以改進工作和規(guī)劃生涯，以及協(xié)助主管了解部屬等。所以可以得知績效管理之範圍大於績效考核，績效考核僅針對過去工作表現(xiàn)（甚至未來發(fā)展?jié)摿Γ┳骺己?，但並沒有「引導(dǎo)」的動作，而績效管理除了考核部分，更將重點放於公司政策之完成、員工適性之瞭解與員工未來發(fā)展之協(xié)助等較具有「管理」意涵之行為。通常組織進行人力資源規(guī)劃後會出現(xiàn)短缺或過剩之結(jié)果，而不論是哪種結(jié)果均需績效管理做善後處置。當決定內(nèi)補時，組織平時若有績效面談，預(yù)先為組織儲備優(yōu)秀人才，此時就可以派上用場，若決定外補時，績效管理成為求職者判斷組織是否有競爭力、發(fā)展?jié)摿藴手?，而且績效評估應(yīng)用於非財務(wù)決策，對企業(yè)績效目標的達成會較有助益。 三、績效評估的過程： 績效評估的過程包含前述績效目標設(shè)定、績效考核、績效面談三個階段： (一)目標設(shè)定 績效評核流程的第一步，就是確認要評估什麼（What）？評估方向錯誤所導(dǎo)致的後果非常嚴重，第一步下錯，全盤皆錯績效的設(shè)定可以從下列構(gòu)面去設(shè)定： 、明確的 ，找出達成目標的障礙及解決策略 要注意的是，績效項目設(shè)定後，若要讓接下去的步驟能順利進行，則必須考量所謂的績效設(shè)定SMART原則，簡要說明如下： S（Specific）明確的：使用『本年度完成1000萬業(yè)績』，而不用『提 昇本年度業(yè)績』。 A（Attainable）可達成：要在能力而且具有挑戰(zhàn)性，但不是去設(shè)定非 常高難度的挑戰(zhàn)性標準。 T（Timelimited）有時效性：時間與速度也是績效設(shè)定的標準。過去此部分乃由主管獨力作業(yè)，且秘密進行，員工不知道主管對其評語為何，只能從考評後隨之而來的薪資調(diào)整與職級升降得知，然這種考核方式已逐漸不符時代潮流，同時亦造成員工心生疑慮進而辭職。 。 在這種方式之下，員工較能瞭解過去表現(xiàn)對組織之貢獻度為何，是否努力方向有偏差，而主管透過此過程也可得知自己由無盡到「導(dǎo)引」之責。通?？冃嬲剷冃Э荚u結(jié)果作說明，同時主管針對考評結(jié)果提供意見。 因此，