【正文】 矩陣管理引起的困擾7. 讓制度可以存活延續(xù)最佳的狀況是在推行績效管理前，正視以上的挑戰(zhàn)或問題，並在事前就能掌控及規(guī)劃對(duì)策，如此方能危機(jī)變轉(zhuǎn)機(jī)，掌握成功的先機(jī)，以下是DDI績效顧問群在過去推動(dòng)績效管理的心得分享，以供各位參考。在此在此重申績效管理真義：根據(jù)組織使命與政策，主管與同仁共同制訂出績效評(píng)鑑指標(biāo)，於工作期間主管擔(dān)任導(dǎo)引之角色，於評(píng)鑑期間主管與員工共同審視過去之績效與未來之調(diào)整，進(jìn)而達(dá)成組織與個(gè)人之發(fā)展目標(biāo)，然這其中最重要之關(guān)鍵在於溝通與落實(shí)?br , , 推 動(dòng) 績 效 管 理 挑 戰(zhàn) 篇1. 評(píng)鑑或衡量的公正性(一)2. 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行(二)(4/8)3. 績效管理能確實(shí)展現(xiàn)工作表現(xiàn) (三)(4/15)4. 員工落實(shí)執(zhí)行(四)(4/22)5. 薪酬與績效之間的公平性(五)(4/29)6. 矩陣管理引起的困擾(六)(5/06)7. 讓制度可以存活延續(xù)(七)(5/13)推動(dòng)績效管理挑戰(zhàn)篇(一) 前言推動(dòng)績效管理挑戰(zhàn)篇(一) 評(píng)鑑或衡量的公正性 1. 評(píng)鑑或衡量的公正性 2. 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行 3. 工作職掌與績效之間的連接 4. 員工落實(shí)執(zhí)行 5. 薪酬與績效之間的公平性 6. 矩陣管理引起的困擾 7. 讓制度可以存活延續(xù)內(nèi)容推動(dòng)績效管理挑戰(zhàn)篇(一) 評(píng)鑑或衡量的公正性 在金融風(fēng)暴後許多企業(yè)面對(duì)外在的挑戰(zhàn)不得不在世紀(jì)未的此時(shí)重新盤算如何挑戰(zhàn)新世紀(jì)。 五、結(jié)論 成功的企業(yè)會(huì)視績效管理為一向經(jīng)營成功的關(guān)鍵工具，績效管理是一項(xiàng)可以將策略化為行動(dòng)及結(jié)果之工程，它不是一項(xiàng)管制、控制之手段，而是一個(gè)化全體力量去創(chuàng)造企業(yè)成功夢(mèng)想的推力。 ，切記要以書面記錄下來。這樣的偏誤，就稱之為「近時(shí)偏誤」。 (七)近時(shí)偏差：通常，評(píng)估的對(duì)象期間平均大概是六個(gè)月，但是拿來作為評(píng)價(jià)參考的情報(bào)大多數(shù)是接近評(píng)估時(shí)的一些訊息。 。但這種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)部屬而言卻不甚公平。 (六)對(duì)比偏誤：一些評(píng)估者往往會(huì)以自己的能力或行為作標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)部屬。 明。 改善方式： ，不要用「自以為是」的頭腦來分析。 (五)邏輯偏誤：所謂的「邏輯性偏誤」是指當(dāng)評(píng)估者順著評(píng)定向度逐一進(jìn)行評(píng)量到某項(xiàng)評(píng)定因素正要評(píng)估時(shí)，突然想起前面也有類似的向度，認(rèn)為這一個(gè)向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對(duì)兩項(xiàng)評(píng)定向度作成類似的評(píng)量。 、觀察並作記錄。 改善方式： ，實(shí)施從各種角度進(jìn)行所謂「分析評(píng)定」。而評(píng)估者以此「整體感覺」﹝對(duì)特定員工所抱持的整體正向或負(fù)向態(tài)度﹞擴(kuò)展到對(duì)這名員工的所有評(píng)估上。 (四)月暈偏誤：部份性的映象影響全體」正是「月暈偏誤」者在評(píng)量決策時(shí)最佳的寫照。 。因此，在這評(píng)估者的眼中，每個(gè)人都表現(xiàn)平平尤其是在評(píng)估者對(duì)所欲評(píng)量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時(shí)，就更容發(fā)生這種錯(cuò)誤。 ，要不斷的留意有無陷入嚴(yán)苛化的陷阱之中。 改善方式： 。 (二) 嚴(yán)格偏誤：與「寬鬆偏誤」相反，評(píng)估者在評(píng)量過程中過於嚴(yán)厲則稱之為「嚴(yán)苛偏誤」。 ，執(zhí)行所謂的「絕對(duì)評(píng)價(jià)」。 四、績效評(píng)估常犯之偏差 通常在實(shí)施績效評(píng)估時(shí)往往都會(huì)有產(chǎn)生以下的一些偏差 (一)寬鬆偏差：評(píng)估者在評(píng)量過程中犯下寬大為懷的錯(cuò)誤稱之為「寬鬆偏 差」，寬鬆的評(píng)估者所給的分?jǐn)?shù)，往往高於員工的真實(shí)能力水準(zhǔn)。 ○2員工可能只在意目標(biāo)之達(dá)成而忽略其他部份。 ○2使員工個(gè)人發(fā)展與公司成長結(jié)合。 ○2發(fā)展的過程都相當(dāng)繁複，故耗時(shí)費(fèi)力。 ○2明確回饋員工該努力的訊息?！?說服力弱，主管不願(yuàn)給予員工較差績效。○。 三、問題解決式：主管與員工共同討論有關(guān)工作上的問題、需要，以及員工未來目標(biāo)及發(fā)展。 通常面談方式可分成： 一、告訴推銷式：在面談過程中，主管利用說服的方法來改變員工，但是員工很少參與討論。例如：如果員工表現(xiàn)不佳，主管需協(xié)助尋找原因，若導(dǎo)因於能力不足就需給予再教育的建議，若導(dǎo)因於個(gè)性不合則需協(xié)助職務(wù)調(diào)動(dòng)，倘若工作態(tài)度有問題則需採取資遣動(dòng)作；如果員工表現(xiàn)良好，則主管應(yīng)給予發(fā)展建議（此乃結(jié)合職涯發(fā)展部分）。 （三）績效面談 績效面談是績效考評(píng)過程中為組織帶來正面效益的機(jī)制，必須審慎進(jìn)行。 （此為績效面談部分後詳）。因此，目前較為員工所接受的方式為： 。 (二)績效考評(píng) 績效考評(píng)通常於某依特定時(shí)間舉行（大多為年中或是年終），針對(duì)所確定之績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)核。 R（Realistic）較實(shí)際：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是大多數(shù)人都可可接受的。 M（Measurable）可衡量的：用『產(chǎn)品的不良率由3%降至1%』，而不僅使用『降低產(chǎn)品不良率』。因?yàn)榭冃гu(píng)估只應(yīng)用於財(cái)務(wù)的決策，對(duì)績效評(píng)估不佳的員工，只粗略知道自己整體工作績效未達(dá)要求標(biāo)準(zhǔn)，但是要如何去改善，企業(yè)或員工可能都不知道，每年到了績效評(píng)估的時(shí)間，才告知員工績效未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，員工也來不及補(bǔ)強(qiáng)或調(diào)整，就這麼一翻兩瞪眼；至於績效評(píng)估較佳的員工，可能只是多拿點(diǎn)獎(jiǎng)金及多加點(diǎn)薪資外，就沒下文了，可能員工也不清楚自己哪裡表現(xiàn)好、未來是不是還可以更好？所以績效評(píng)估的目的若只是最後用來發(fā)獎(jiǎng)金，對(duì)整體或員工的工作績效達(dá)成，幫助不大，甚至或受到員工的質(zhì)疑與挑戰(zhàn)；績效評(píng)估的真正目的，是要來幫助員工或企業(yè)達(dá)成設(shè)定的工作績效，所以應(yīng)用在非財(cái)務(wù)決策上，會(huì)較有價(jià)值。在組織淨(jìng)人力資源過剩情況下，組織勢(shì)必採取調(diào)動(dòng)或資遣的動(dòng)作，而有效且正確決定員工何去何從判斷標(biāo)準(zhǔn)之一就是績效管理，透過績效管理可以瞭解哪些員工適合在原部門工作，而哪些員工應(yīng)轉(zhuǎn)去其他部門服務(wù)，哪些員工應(yīng)予以資遣；在組織淨(jìng)人力資源短缺的情況下，組織會(huì)採取內(nèi)補(bǔ)或外補(bǔ)的動(dòng)作，而績效管理也有其一定作用。 二、績效管理的特色 績效管理與人力資源其他功能是相輔之角色。在臺(tái)灣大多數(shù)企業(yè)中常將績效管理與績效考核混為一談，就其不同在於「管理」一字，對(duì)組織而言，績效管理連結(jié)組織政策與部門、同仁績效，使所有員工皆能分擔(dān)經(jīng)營壓力，進(jìn)而站於同一陣線齊心齊力；對(duì)個(gè)人而言，管理表示主管應(yīng)給員工之協(xié)助，包括協(xié)助釐清工作目標(biāo)、協(xié)助發(fā)展員工職涯。 一、何謂績效管理？ 績效管理係指協(xié)助組織各階層主管與員工如何設(shè)定績效目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)，正式評(píng)定成效，並能做上下順暢之溝通，其目的在於提升企業(yè)及個(gè)人的工作成效，而非僅落為打考績以便調(diào)薪之依據(jù)?？冃гu(píng)估是一種過程，是組織用來衡量和評(píng)鑑員工某一時(shí)段的工作表現(xiàn)；並可依評(píng)估結(jié)果作為薪酬，職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓(xùn)練的需求，用以改進(jìn)工作和規(guī)劃生涯，以及協(xié)助主管了解部屬等。 文章內(nèi)容績效評(píng)估的方法 吳昭德 績效評(píng)估是人力資源規(guī)劃中的一部份，並在規(guī)劃中與經(jīng)營策略、以及人力資源管理的其它功能相整合，彼此間是相互關(guān)連的。績效評(píng)估流程的簡介 前言績效管理連結(jié)組織政策與部門、同仁績效，使所有員工皆能分擔(dān)經(jīng)營壓力，進(jìn)而站於同一陣線齊心齊力；對(duì)個(gè)人而言，管理表示主管應(yīng)給員工之協(xié)助，包括協(xié)助釐清工作目標(biāo)、協(xié)助發(fā)展員工職涯。所以可以得知績效管理之範(fàn)圍大於績效考核，績效考核僅針對(duì)過去工作表現(xiàn)（甚至未來發(fā)展?jié)摿Γ┳骺己?，但並沒有「引導(dǎo)」的動(dòng)作，而績效管理除了考核部分，更將重點(diǎn)放於公司政策之完成、員工適性之瞭解與員工未來發(fā)展之協(xié)助等較具有「管理」意涵之行為。在強(qiáng)烈經(jīng)濟(jì)競爭、環(huán)境變動(dòng)下，許多企業(yè)在面對(duì)外在挑戰(zhàn)時(shí)不得不重新思考如何調(diào)整自身迎接新世紀(jì)到來，並站穩(wěn)優(yōu)勢(shì)地位。多數(shù)企業(yè)在從事整體組織流程重規(guī)劃、人文變革與制度變革的同時(shí)，可以發(fā)覺到「績效管理」為日常管理的基石，不論所有制度規(guī)劃如何完善，如果沒有搭配良好之績效管理就可能影響到當(dāng)初規(guī)劃的美意?？冃гu(píng)估是一種過程，是組織用來衡量和評(píng)鑑員工某一時(shí)段的工作表現(xiàn)；並可依評(píng)估結(jié)果作為薪酬，職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓(xùn)練的需求，用以改進(jìn)工作和規(guī)劃生涯，以及協(xié)助主管了解部屬等。所以可以得知績效管理之範(fàn)圍大於績效考核，績效考核僅針對(duì)過去工作表現(xiàn)（甚至未來發(fā)展?jié)摿Γ┳骺己?，但並沒有「引導(dǎo)」的動(dòng)作，而績效管理除了考核部分，更將重點(diǎn)放於公司政策之完成、員工適性之瞭解與員工未來發(fā)展之協(xié)助等較具有「管理」意涵之行為。通常組織進(jìn)行人力資源規(guī)劃後會(huì)出現(xiàn)短缺或過剩之結(jié)果，而不論是哪種結(jié)果均需績效管理做善後處置。當(dāng)決定內(nèi)補(bǔ)時(shí)，組織平時(shí)若有績效面談，預(yù)先為組織儲(chǔ)備優(yōu)秀人才，此時(shí)就可以派上用場，若決定外補(bǔ)時(shí)，績效管理成為求職者判斷組織是否有競爭力、發(fā)展?jié)摿?biāo)準(zhǔn)之一，而且績效評(píng)估應(yīng)用於非財(cái)務(wù)決策，對(duì)企業(yè)績效目標(biāo)的達(dá)成會(huì)較有助益。 三、績效評(píng)估的過程： 績效評(píng)估的過程包含前述績效目標(biāo)設(shè)定、績效考核、績效面談三個(gè)階段： (一)目標(biāo)設(shè)定 績效評(píng)核流程的第一步，就是確認(rèn)要評(píng)估什麼（What）？評(píng)估方向錯(cuò)誤所導(dǎo)致的後果非常嚴(yán)重，第一步下錯(cuò)，全盤皆錯(cuò)績效的設(shè)定可以從下列構(gòu)面去設(shè)定： 、明確的 ，找出達(dá)成目標(biāo)的障礙及解決策略 要注意的是，績效項(xiàng)目設(shè)定後，若要讓接下去的步驟能順利進(jìn)行，則必須考量所謂的績效設(shè)定SMART原則，簡要說明如下： S（Specific）明確的：使用『本年度完成1000萬業(yè)績』，而不用『提 昇本年度業(yè)績』。 A（Attainable）可達(dá)成：要在能力而且具有挑戰(zhàn)性，但不是去設(shè)定非 常高難度的挑戰(zhàn)性標(biāo)準(zhǔn)。 T（Timelimited）有時(shí)效性：時(shí)間與速度也是績效設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。過去此部分乃由主管獨(dú)力作業(yè)，且秘密進(jìn)行，員工不知道主管對(duì)其評(píng)語為何，只能從考評(píng)後隨之而來的薪資調(diào)整與職級(jí)升降得知，然這種考核方式已逐漸不符時(shí)代潮流，同時(shí)亦造成員工心生疑慮進(jìn)而辭職。 。 在這種方式之下，員工較能瞭解過去表現(xiàn)對(duì)組織之貢獻(xiàn)度為何，是否努力方向有偏差，而主管透過此過程也可得知自己由無盡到「導(dǎo)引」之責(zé)。通?？冃嬲剷?huì)對(duì)績效考評(píng)結(jié)果作說明，同時(shí)主管針對(duì)考評(píng)結(jié)果提供意見。 因此，