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績(jī)效評(píng)估流程的簡(jiǎn)介-展示頁

2025-06-27 00:27本頁面
  

【正文】 矩陣管理引起的困擾7. 讓制度可以存活延續(xù)最佳的狀況是在推行績(jī)效管理前,正視以上的挑戰(zhàn)或問題,並在事前就能掌控及規(guī)劃對(duì)策,如此方能危機(jī)變轉(zhuǎn)機(jī),掌握成功的先機(jī),以下是DDI績(jī)效顧問群在過去推動(dòng)績(jī)效管理的心得分享,以供各位參考。在此在此重申績(jī)效管理真義:根據(jù)組織使命與政策,主管與同仁共同制訂出績(jī)效評(píng)鑑指標(biāo),於工作期間主管擔(dān)任導(dǎo)引之角色,於評(píng)鑑期間主管與員工共同審視過去之績(jī)效與未來之調(diào)整,進(jìn)而達(dá)成組織與個(gè)人之發(fā)展目標(biāo),然這其中最重要之關(guān)鍵在於溝通與落實(shí)?br , , 推 動(dòng) 績(jī) 效 管 理 挑 戰(zhàn) 篇1. 評(píng)鑑或衡量的公正性(一)2. 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行(二)(4/8)3. 績(jī)效管理能確實(shí)展現(xiàn)工作表現(xiàn) (三)(4/15)4. 員工落實(shí)執(zhí)行(四)(4/22)5. 薪酬與績(jī)效之間的公平性(五)(4/29)6. 矩陣管理引起的困擾(六)(5/06)7. 讓制度可以存活延續(xù)(七)(5/13)推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇(一) 前言推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇(一) 評(píng)鑑或衡量的公正性 1. 評(píng)鑑或衡量的公正性 2. 取得領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同與執(zhí)行 3. 工作職掌與績(jī)效之間的連接 4. 員工落實(shí)執(zhí)行 5. 薪酬與績(jī)效之間的公平性 6. 矩陣管理引起的困擾 7. 讓制度可以存活延續(xù)內(nèi)容推動(dòng)績(jī)效管理挑戰(zhàn)篇(一) 評(píng)鑑或衡量的公正性 在金融風(fēng)暴後許多企業(yè)面對(duì)外在的挑戰(zhàn)不得不在世紀(jì)未的此時(shí)重新盤算如何挑戰(zhàn)新世紀(jì)。 五、結(jié)論 成功的企業(yè)會(huì)視績(jī)效管理為一向經(jīng)營成功的關(guān)鍵工具,績(jī)效管理是一項(xiàng)可以將策略化為行動(dòng)及結(jié)果之工程,它不是一項(xiàng)管制、控制之手段,而是一個(gè)化全體力量去創(chuàng)造企業(yè)成功夢(mèng)想的推力。 ,切記要以書面記錄下來。這樣的偏誤,就稱之為「近時(shí)偏誤」。 (七)近時(shí)偏差:通常,評(píng)估的對(duì)象期間平均大概是六個(gè)月,但是拿來作為評(píng)價(jià)參考的情報(bào)大多數(shù)是接近評(píng)估時(shí)的一些訊息。 。但這種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),對(duì)部屬而言卻不甚公平。 (六)對(duì)比偏誤:一些評(píng)估者往往會(huì)以自己的能力或行為作標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)部屬。 明。 改善方式: ,不要用「自以為是」的頭腦來分析。 (五)邏輯偏誤:所謂的「邏輯性偏誤」是指當(dāng)評(píng)估者順著評(píng)定向度逐一進(jìn)行評(píng)量到某項(xiàng)評(píng)定因素正要評(píng)估時(shí),突然想起前面也有類似的向度,認(rèn)為這一個(gè)向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理,所以便對(duì)兩項(xiàng)評(píng)定向度作成類似的評(píng)量。 、觀察並作記錄。 改善方式: ,實(shí)施從各種角度進(jìn)行所謂「分析評(píng)定」。而評(píng)估者以此「整體感覺」﹝對(duì)特定員工所抱持的整體正向或負(fù)向態(tài)度﹞擴(kuò)展到對(duì)這名員工的所有評(píng)估上。 (四)月暈偏誤:部份性的映象影響全體」正是「月暈偏誤」者在評(píng)量決策時(shí)最佳的寫照。 。因此,在這評(píng)估者的眼中,每個(gè)人都表現(xiàn)平平尤其是在評(píng)估者對(duì)所欲評(píng)量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時(shí),就更容發(fā)生這種錯(cuò)誤。 ,要不斷的留意有無陷入嚴(yán)苛化的陷阱之中。 改善方式: 。 (二) 嚴(yán)格偏誤:與「寬鬆偏誤」相反,評(píng)估者在評(píng)量過程中過於嚴(yán)厲則稱之為「嚴(yán)苛偏誤」。 ,執(zhí)行所謂的「絕對(duì)評(píng)價(jià)」。 四、績(jī)效評(píng)估常犯之偏差 通常在實(shí)施績(jī)效評(píng)估時(shí)往往都會(huì)有產(chǎn)生以下的一些偏差 (一)寬鬆偏差:評(píng)估者在評(píng)量過程中犯下寬大為懷的錯(cuò)誤稱之為「寬鬆偏 差」,寬鬆的評(píng)估者所給的分?jǐn)?shù),往往高於員工的真實(shí)能力水準(zhǔn)。 ○2員工可能只在意目標(biāo)之達(dá)成而忽略其他部份。 ○2使員工個(gè)人發(fā)展與公司成長(zhǎng)結(jié)合。 ○2發(fā)展的過程都相當(dāng)繁複,故耗時(shí)費(fèi)力。 ○2明確回饋員工該努力的訊息?!?說服力弱,主管不願(yuàn)給予員工較差績(jī)效?!稹?三、問題解決式:主管與員工共同討論有關(guān)工作上的問題、需要,以及員工未來目標(biāo)及發(fā)展。 通常面談方式可分成: 一、告訴推銷式:在面談過程中,主管利用說服的方法來改變員工,但是員工很少參與討論。例如:如果員工表現(xiàn)不佳,主管需協(xié)助尋找原因,若導(dǎo)因於能力不足就需給予再教育的建議,若導(dǎo)因於個(gè)性不合則需協(xié)助職務(wù)調(diào)動(dòng),倘若工作態(tài)度有問題則需採取資遣動(dòng)作;如果員工表現(xiàn)良好,則主管應(yīng)給予發(fā)展建議(此乃結(jié)合職涯發(fā)展部分)。 (三)績(jī)效面談 績(jī)效面談是績(jī)效考評(píng)過程中為組織帶來正面效益的機(jī)制,必須審慎進(jìn)行。 (此為績(jī)效面談部分後詳)。因此,目前較為員工所接受的方式為: 。 (二)績(jī)效考評(píng) 績(jī)效考評(píng)通常於某依特定時(shí)間舉行(大多為年中或是年終),針對(duì)所確定之績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)核。 R(Realistic)較實(shí)際:評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是大多數(shù)人都可可接受的。 M(Measurable)可衡量的:用『產(chǎn)品的不良率由3%降至1%』,而不僅使用『降低產(chǎn)品不良率』。因?yàn)榭?jī)效評(píng)估只應(yīng)用於財(cái)務(wù)的決策,對(duì)績(jī)效評(píng)估不佳的員工,只粗略知道自己整體工作績(jī)效未達(dá)要求標(biāo)準(zhǔn),但是要如何去改善,企業(yè)或員工可能都不知道,每年到了績(jī)效評(píng)估的時(shí)間,才告知員工績(jī)效未達(dá)標(biāo)準(zhǔn),員工也來不及補(bǔ)強(qiáng)或調(diào)整,就這麼一翻兩瞪眼;至於績(jī)效評(píng)估較佳的員工,可能只是多拿點(diǎn)獎(jiǎng)金及多加點(diǎn)薪資外,就沒下文了,可能員工也不清楚自己哪裡表現(xiàn)好、未來是不是還可以更好?所以績(jī)效評(píng)估的目的若只是最後用來發(fā)獎(jiǎng)金,對(duì)整體或員工的工作績(jī)效達(dá)成,幫助不大,甚至或受到員工的質(zhì)疑與挑戰(zhàn);績(jī)效評(píng)估的真正目的,是要來幫助員工或企業(yè)達(dá)成設(shè)定的工作績(jī)效,所以應(yīng)用在非財(cái)務(wù)決策上,會(huì)較有價(jià)值。在組織淨(jìng)人力資源過剩情況下,組織勢(shì)必採取調(diào)動(dòng)或資遣的動(dòng)作,而有效且正確決定員工何去何從判斷標(biāo)準(zhǔn)之一就是績(jī)效管理,透過績(jī)效管理可以瞭解哪些員工適合在原部門工作,而哪些員工應(yīng)轉(zhuǎn)去其他部門服務(wù),哪些員工應(yīng)予以資遣;在組織淨(jìng)人力資源短缺的情況下,組織會(huì)採取內(nèi)補(bǔ)或外補(bǔ)的動(dòng)作,而績(jī)效管理也有其一定作用。 二、績(jī)效管理的特色 績(jī)效管理與人力資源其他功能是相輔之角色。在臺(tái)灣大多數(shù)企業(yè)中常將績(jī)效管理與績(jī)效考核混為一談,就其不同在於「管理」一字,對(duì)組織而言,績(jī)效管理連結(jié)組織政策與部門、同仁績(jī)效,使所有員工皆能分擔(dān)經(jīng)營壓力,進(jìn)而站於同一陣線齊心齊力;對(duì)個(gè)人而言,管理表示主管應(yīng)給員工之協(xié)助,包括協(xié)助釐清工作目標(biāo)、協(xié)助發(fā)展員工職涯。 一、何謂績(jī)效管理? 績(jī)效管理係指協(xié)助組織各階層主管與員工如何設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo),正式評(píng)定成效,並能做上下順暢之溝通,其目的在於提升企業(yè)及個(gè)人的工作成效,而非僅落為打考績(jī)以便調(diào)薪之依據(jù)???jī)效評(píng)估是一種過程,是組織用來衡量和評(píng)鑑員工某一時(shí)段的工作表現(xiàn);並可依評(píng)估結(jié)果作為薪酬,職務(wù)調(diào)整的依據(jù),提供員工工作的回饋,決定訓(xùn)練的需求,用以改進(jìn)工作和規(guī)劃生涯,以及協(xié)助主管了解部屬等。 文章內(nèi)容績(jī)效評(píng)估的方法 吳昭德 績(jī)效評(píng)估是人力資源規(guī)劃中的一部份,並在規(guī)劃中與經(jīng)營策略、以及人力資源管理的其它功能相整合,彼此間是相互關(guān)連的???jī)效評(píng)估流程的簡(jiǎn)介 前言績(jī)效管理連結(jié)組織政策與部門、同仁績(jī)效,使所有員工皆能分擔(dān)經(jīng)營壓力,進(jìn)而站於同一陣線齊心齊力;對(duì)個(gè)人而言,管理表示主管應(yīng)給員工之協(xié)助,包括協(xié)助釐清工作目標(biāo)、協(xié)助發(fā)展員工職涯。所以可以得知績(jī)效管理之範(fàn)圍大於績(jī)效考核,績(jī)效考核僅針對(duì)過去工作表現(xiàn)(甚至未來發(fā)展?jié)摿Γ┳骺己?,但並沒有「引導(dǎo)」的動(dòng)作,而績(jī)效管理除了考核部分,更將重點(diǎn)放於公司政策之完成、員工適性之瞭解與員工未來發(fā)展之協(xié)助等較具有「管理」意涵之行為。在強(qiáng)烈經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)、環(huán)境變動(dòng)下,許多企業(yè)在面對(duì)外在挑戰(zhàn)時(shí)不得不重新思考如何調(diào)整自身迎接新世紀(jì)到來,並站穩(wěn)優(yōu)勢(shì)地位。多數(shù)企業(yè)在從事整體組織流程重規(guī)劃、人文變革與制度變革的同時(shí),可以發(fā)覺到「績(jī)效管理」為日常管理的基石,不論所有制度規(guī)劃如何完善,如果沒有搭配良好之績(jī)效管理就可能影響到當(dāng)初規(guī)劃的美意???jī)效評(píng)估是一種過程,是組織用來衡量和評(píng)鑑員工某一時(shí)段的工作表現(xiàn);並可依評(píng)估結(jié)果作為薪酬,職務(wù)調(diào)整的依據(jù),提供員工工作的回饋,決定訓(xùn)練的需求,用以改進(jìn)工作和規(guī)劃生涯,以及協(xié)助主管了解部屬等。所以可以得知績(jī)效管理之範(fàn)圍大於績(jī)效考核,績(jī)效考核僅針對(duì)過去工作表現(xiàn)(甚至未來發(fā)展?jié)摿Γ┳骺己?,但並沒有「引導(dǎo)」的動(dòng)作,而績(jī)效管理除了考核部分,更將重點(diǎn)放於公司政策之完成、員工適性之瞭解與員工未來發(fā)展之協(xié)助等較具有「管理」意涵之行為。通常組織進(jìn)行人力資源規(guī)劃後會(huì)出現(xiàn)短缺或過剩之結(jié)果,而不論是哪種結(jié)果均需績(jī)效管理做善後處置。當(dāng)決定內(nèi)補(bǔ)時(shí),組織平時(shí)若有績(jī)效面談,預(yù)先為組織儲(chǔ)備優(yōu)秀人才,此時(shí)就可以派上用場(chǎng),若決定外補(bǔ)時(shí),績(jī)效管理成為求職者判斷組織是否有競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)展?jié)摿?biāo)準(zhǔn)之一,而且績(jī)效評(píng)估應(yīng)用於非財(cái)務(wù)決策,對(duì)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成會(huì)較有助益。 三、績(jī)效評(píng)估的過程: 績(jī)效評(píng)估的過程包含前述績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效考核、績(jī)效面談三個(gè)階段: (一)目標(biāo)設(shè)定 績(jī)效評(píng)核流程的第一步,就是確認(rèn)要評(píng)估什麼(What)?評(píng)估方向錯(cuò)誤所導(dǎo)致的後果非常嚴(yán)重,第一步下錯(cuò),全盤皆錯(cuò)績(jī)效的設(shè)定可以從下列構(gòu)面去設(shè)定: 、明確的 ,找出達(dá)成目標(biāo)的障礙及解決策略 要注意的是,績(jī)效項(xiàng)目設(shè)定後,若要讓接下去的步驟能順利進(jìn)行,則必須考量所謂的績(jī)效設(shè)定SMART原則,簡(jiǎn)要說明如下: S(Specific)明確的:使用『本年度完成1000萬業(yè)績(jī)』,而不用『提 昇本年度業(yè)績(jī)』。 A(Attainable)可達(dá)成:要在能力而且具有挑戰(zhàn)性,但不是去設(shè)定非 常高難度的挑戰(zhàn)性標(biāo)準(zhǔn)。 T(Timelimited)有時(shí)效性:時(shí)間與速度也是績(jī)效設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。過去此部分乃由主管獨(dú)力作業(yè),且秘密進(jìn)行,員工不知道主管對(duì)其評(píng)語為何,只能從考評(píng)後隨之而來的薪資調(diào)整與職級(jí)升降得知,然這種考核方式已逐漸不符時(shí)代潮流,同時(shí)亦造成員工心生疑慮進(jìn)而辭職。 。 在這種方式之下,員工較能瞭解過去表現(xiàn)對(duì)組織之貢獻(xiàn)度為何,是否努力方向有偏差,而主管透過此過程也可得知自己由無盡到「導(dǎo)引」之責(zé)。通???jī)效面談會(huì)對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果作說明,同時(shí)主管針對(duì)考評(píng)結(jié)果提供意見。 因此,
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