【正文】 施過程中，系統(tǒng)對該城的公務人員的薪酬計算發(fā)生了錯誤。莫特瓦尼（Motwani）等人研究了四個案例，其中的ERP系統(tǒng)都給實施企業(yè)帶來了相當大的問題。其中有些是因為用戶的因素（參見第一章?？怂歼~爾醫(yī)藥公司的案例）。后一項研究將“失敗”定義為沒有達到在申請批準階段所提出的投資回報率。用戶與ERP系統(tǒng)合作失敗的現(xiàn)象屢見不鮮。雖然團隊已經(jīng)采用了許多鼓勵用戶參與的措施，但是由于職責描述和溝通的定義不清，導致用戶和系統(tǒng)設計者之間的溝通不暢。然而，項目并沒有取得成功。在不同的階段，有不同層次的用戶參與項目，促使用戶接受系統(tǒng)。每周都要召開項目例會，由負責信息系統(tǒng)的副總主持。企業(yè)組建了一個項目團隊，其中包括15個咨詢?nèi)藛T，10個公司內(nèi)部人員，還有2個公司聘用的項目經(jīng)理。有效的用戶參與往往很難實現(xiàn)。就信息系統(tǒng)項目而言，關(guān)鍵成功因素就是系統(tǒng)為了達到其設計目的所必須做好的事情。l 報告ERP系統(tǒng)向更先進軟件產(chǎn)品遷移的情況。l 確定培訓能夠如何幫助ERP系統(tǒng)為企業(yè)創(chuàng)造價值。l 報告一般信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項目中的失敗率。本章內(nèi)容：l 討論現(xiàn)在提出的信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項目中的關(guān)鍵因素。第二個階段是一個發(fā)展的階段，新的技能產(chǎn)生，組織改變，流程整合，附加的即插即用技術(shù)進一步擴展了ERP系統(tǒng)的功能。在第一個階段，企業(yè)重新定義工作職責，新的業(yè)務程序建立起來，ERP系統(tǒng)正在微調(diào)，組織也在學習處理新的信息流，這時候，企業(yè)會出現(xiàn)一段時間的生產(chǎn)率下滑。新重組的業(yè)務流程的設計目的是用更少的人手做更多的工作。但是在現(xiàn)實中，預測到所有的因素基本上是不可能的。這種業(yè)績下滑現(xiàn)象的主要原因包括：沒有徹底重組業(yè)務流程，系統(tǒng)配置管理錯誤，沒有將不斷變化的業(yè)務需求反映到系統(tǒng)之中，對計算處理能力和數(shù)據(jù)存儲需求估計失誤，對終端用戶的培訓不足等等。企業(yè)采用ERP系統(tǒng)后，通常先要經(jīng)歷一段看不到改善的時期。要建立這樣的系統(tǒng)，企業(yè)也需要付出大量的努力。第七章 ERP系統(tǒng)的實施和維護企業(yè)采用ERP系統(tǒng)，是為了改善組織多方面的關(guān)鍵業(yè)績因素指標的表現(xiàn)，例如贏利能力、效率、以及信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)和報告的準確性等等。ERP系統(tǒng)供應商通常許諾系統(tǒng)能為企業(yè)帶來相當于企業(yè)年收入的10%到15%的收益，提高用戶滿意度，以及其他形式的價值。麥塔集團（Meta Group）發(fā)現(xiàn)，ERP實施項目平均耗時23個月，平均成本高達1500萬美元。在這段時間內(nèi)，有些企業(yè)甚至會出現(xiàn)業(yè)績下滑的現(xiàn)象。在一個完美的世界里，這些因素都已經(jīng)被納入計劃之中，并且在問題發(fā)生之前就得到了妥善解決。實施新的ERP系統(tǒng)時，組織開展業(yè)務的方式通常也會發(fā)生變化?？嫉峦枺–aldwell）提出了變化的三個階段。這個第一階段通常會持續(xù)3到9個月的時間。第三個階段是ERP系統(tǒng)帶來回報的階段，組織的運營提高到一個效率更高的水平。l 列出ERP系統(tǒng)實施項目中可選的戰(zhàn)略方案。l 討論ERP系統(tǒng)實施項目的失敗。l 演示ERP系統(tǒng)的維護活動。ERP項目的關(guān)鍵成功因素所謂關(guān)鍵成功因素，即企業(yè)要想成功就必須做好的事情。對于信息系統(tǒng)項目，有三個因素一直作為關(guān)鍵成功因素出現(xiàn)，它們是：高層管理者的支持，客戶咨詢（用戶參與），以及明確的項目目標。一個大型制造企業(yè)采用了信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)將影響到遍布全國的五個地點的12個部門，280名用戶。另外，高層管理人員組成了一個委員會，委員會每個月與項目團隊會談一次，對項目進行監(jiān)督。在項目的各個階段，項目團隊鼓勵用戶進行完成驗收，例如在軟件選擇時，或者在某些階段（比如系統(tǒng)部件更改和界面開發(fā)）結(jié)束時。項目團隊提供了培訓課程，同時還提供了向?qū)дn程，鼓勵用戶提出建議和意見。系統(tǒng)實施后四個月內(nèi)，項目團隊收到了1000多條修改系統(tǒng)的要求。用戶逐漸覺得自己的意見沒有得到重視，因此他們拒絕再為系統(tǒng)做出貢獻。一項研究表明，ERP系統(tǒng)失敗的百分比在40%到60%之間，另一項研究則認為失敗率在60%到90%之間。許多ERP的實施案例都宣告失敗。其他的則涉及到另外更復雜的因素。1. 好時（Hershey）公司：在采用ERP系統(tǒng)后，季度利潤下降了19個百分點，而且?guī)齑嫔仙?9%，這要歸咎于ERP系統(tǒng)的訂單處理系統(tǒng)。3. 米蘭工業(yè)公司（Miller Industries）：由于ERP系統(tǒng)的效率不高，導致在實施后的第一個季度，企業(yè)運營出現(xiàn)虧損。針對ERP實施中的關(guān)鍵成功因素，人們已經(jīng)進行了許多研究。1. 對戰(zhàn)略目標有清晰的認識。3. 優(yōu)秀的實施項目管理。5. 成功地處理了技術(shù)問題。7. 廣泛的教育和培訓。9. 重點突出的業(yè)績衡量方式。其中，第一條和第二條是經(jīng)典的信息系統(tǒng)的關(guān)鍵成功因素，適用于任何信息系統(tǒng)項目。）第三條是與項目管理相關(guān)的。正如我們在第三章中討論過的，這決不是一項無關(guān)緊要的任務。項目管理者還應該制定出能夠完成的時間安排表。在第六章中，我們已經(jīng)討論了用于項目管理的這一方面的輔助工具。第四條也是與項目管理直接相關(guān)的。內(nèi)部人員的分配是可以控制的。第五條講的是項目管理的技術(shù)方面。第六條和第二條——高層管理人員的支持——是相互聯(lián)系的。這要求人們做出改變——而改變正是我們都傾向于抵制的。員工往往十分擔心ERP系統(tǒng)的采用會導致組織取消他們的工作崗位（這是合理的憂慮）。組織的重大變革將會持續(xù)一兩年的時間。第八條是關(guān)于內(nèi)部數(shù)據(jù)的。好時公司的案例就是這方面的反面教材。好時公司僥幸地挨過了這段時期。第九條是關(guān)于系統(tǒng)設計的。如果系統(tǒng)不能為管理層提供他們所需的信息，那么它顯然沒有達到其設計目的。如果企業(yè)的各分支機構(gòu)都有因其特定地點（或者特定功能）而產(chǎn)生的特殊需求，那么信息系統(tǒng)必須能夠響應這些需求。實施戰(zhàn)略的可選方案ERP實施在商業(yè)戰(zhàn)略、軟件配置、技術(shù)平臺和管理執(zhí)行等各方面都面臨復雜的問題。馬庫斯（Markus）等人研究了多地點的ERP實施項目中這四方面的實踐。 多地點的ERP實施中各方面的可選方案控制戰(zhàn)略軟件配置技術(shù)平臺管理執(zhí)行完全地方自治單一財務配置/單一運營配置集中化大一統(tǒng)方法總部只控制財務模塊單一財務配置/多種運營配置分布化分階段完成裝配總部協(xié)調(diào)運營活動多種財務模塊/單一運營配置網(wǎng)絡協(xié)調(diào)運營活動多種財務模塊/多種運營配置完全集中化（原書頁碼：109）在多地點的ERP系統(tǒng)中，我們面臨的首要問題是系統(tǒng)范圍的定義。如果企業(yè)只采用了幾個財務模塊，那么就不能得到其他模塊帶來的好處，也不能得到整個ERP系統(tǒng)帶來的優(yōu)勢。馬庫斯等人提出了商務戰(zhàn)略方面的五種可選方案。這個公司擁有多種產(chǎn)品線，分別在不同的國家運營。如果總部只控制財務模塊，那么各地方分支機構(gòu)通常會獨立地進行ERP軟件的配置、實施和維護工作。我們還可以應用單項最優(yōu)方法。當系統(tǒng)能在某些特定的領(lǐng)域給公司帶來收益時（例如在采購方面），這一戰(zhàn)略的效果最好。當各地方分支機構(gòu)之間的交易方式與外部客戶一樣時，這一方法的效果最好。考慮到ERP有效性的影響，從理論上來說，集中化的ERP系統(tǒng)在整個組織范圍內(nèi)得以應用，最有利于獲得ERP集成所帶來的潛在收益。馬庫斯等人還提出了軟件配置的可選方案。地理上集中化的簡單組織往往會采用單一財務配置/單一運營配置。采用單一財務配置/多種運營配置的，通常是單一財務核算、但擁有多個運營實體的企業(yè)。多種財務配置/單一運營