【正文】 施過(guò)程中，系統(tǒng)對(duì)該城的公務(wù)人員的薪酬計(jì)算發(fā)生了錯(cuò)誤。莫特瓦尼（Motwani）等人研究了四個(gè)案例，其中的ERP系統(tǒng)都給實(shí)施企業(yè)帶來(lái)了相當(dāng)大的問(wèn)題。其中有些是因?yàn)橛脩?hù)的因素（參見(jiàn)第一章福克思邁爾醫(yī)藥公司的案例）。后一項(xiàng)研究將“失敗”定義為沒(méi)有達(dá)到在申請(qǐng)批準(zhǔn)階段所提出的投資回報(bào)率。用戶(hù)與ERP系統(tǒng)合作失敗的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。雖然團(tuán)隊(duì)已經(jīng)采用了許多鼓勵(lì)用戶(hù)參與的措施，但是由于職責(zé)描述和溝通的定義不清，導(dǎo)致用戶(hù)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)者之間的溝通不暢。然而，項(xiàng)目并沒(méi)有取得成功。在不同的階段，有不同層次的用戶(hù)參與項(xiàng)目，促使用戶(hù)接受系統(tǒng)。每周都要召開(kāi)項(xiàng)目例會(huì)，由負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)的副總主持。企業(yè)組建了一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其中包括15個(gè)咨詢(xún)?nèi)藛T，10個(gè)公司內(nèi)部人員，還有2個(gè)公司聘用的項(xiàng)目經(jīng)理。有效的用戶(hù)參與往往很難實(shí)現(xiàn)。就信息系統(tǒng)項(xiàng)目而言，關(guān)鍵成功因素就是系統(tǒng)為了達(dá)到其設(shè)計(jì)目的所必須做好的事情。l 報(bào)告ERP系統(tǒng)向更先進(jìn)軟件產(chǎn)品遷移的情況。l 確定培訓(xùn)能夠如何幫助ERP系統(tǒng)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。l 報(bào)告一般信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項(xiàng)目中的失敗率。本章內(nèi)容：l 討論現(xiàn)在提出的信息系統(tǒng)/信息技術(shù)（IS/IT）項(xiàng)目中的關(guān)鍵因素。第二個(gè)階段是一個(gè)發(fā)展的階段，新的技能產(chǎn)生，組織改變，流程整合，附加的即插即用技術(shù)進(jìn)一步擴(kuò)展了ERP系統(tǒng)的功能。在第一個(gè)階段，企業(yè)重新定義工作職責(zé)，新的業(yè)務(wù)程序建立起來(lái)，ERP系統(tǒng)正在微調(diào)，組織也在學(xué)習(xí)處理新的信息流，這時(shí)候，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)一段時(shí)間的生產(chǎn)率下滑。新重組的業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)目的是用更少的人手做更多的工作。但是在現(xiàn)實(shí)中，預(yù)測(cè)到所有的因素基本上是不可能的。這種業(yè)績(jī)下滑現(xiàn)象的主要原因包括：沒(méi)有徹底重組業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)配置管理錯(cuò)誤，沒(méi)有將不斷變化的業(yè)務(wù)需求反映到系統(tǒng)之中，對(duì)計(jì)算處理能力和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)需求估計(jì)失誤，對(duì)終端用戶(hù)的培訓(xùn)不足等等。企業(yè)采用ERP系統(tǒng)后，通常先要經(jīng)歷一段看不到改善的時(shí)期。要建立這樣的系統(tǒng)，企業(yè)也需要付出大量的努力。第七章 ERP系統(tǒng)的實(shí)施和維護(hù)企業(yè)采用ERP系統(tǒng)，是為了改善組織多方面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)因素指標(biāo)的表現(xiàn)，例如贏利能力、效率、以及信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)和報(bào)告的準(zhǔn)確性等等。ERP系統(tǒng)供應(yīng)商通常許諾系統(tǒng)能為企業(yè)帶來(lái)相當(dāng)于企業(yè)年收入的10%到15%的收益，提高用戶(hù)滿(mǎn)意度，以及其他形式的價(jià)值。麥塔集團(tuán)（Meta Group）發(fā)現(xiàn)，ERP實(shí)施項(xiàng)目平均耗時(shí)23個(gè)月，平均成本高達(dá)1500萬(wàn)美元。在這段時(shí)間內(nèi)，有些企業(yè)甚至?xí)霈F(xiàn)業(yè)績(jī)下滑的現(xiàn)象。在一個(gè)完美的世界里，這些因素都已經(jīng)被納入計(jì)劃之中，并且在問(wèn)題發(fā)生之前就得到了妥善解決。實(shí)施新的ERP系統(tǒng)時(shí)，組織開(kāi)展業(yè)務(wù)的方式通常也會(huì)發(fā)生變化?？嫉峦枺–aldwell）提出了變化的三個(gè)階段。這個(gè)第一階段通常會(huì)持續(xù)3到9個(gè)月的時(shí)間。第三個(gè)階段是ERP系統(tǒng)帶來(lái)回報(bào)的階段，組織的運(yùn)營(yíng)提高到一個(gè)效率更高的水平。l 列出ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目中可選的戰(zhàn)略方案。l 討論ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的失敗。l 演示ERP系統(tǒng)的維護(hù)活動(dòng)。ERP項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素所謂關(guān)鍵成功因素，即企業(yè)要想成功就必須做好的事情。對(duì)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目，有三個(gè)因素一直作為關(guān)鍵成功因素出現(xiàn)，它們是：高層管理者的支持，客戶(hù)咨詢(xún)（用戶(hù)參與），以及明確的項(xiàng)目目標(biāo)。一個(gè)大型制造企業(yè)采用了信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)將影響到遍布全國(guó)的五個(gè)地點(diǎn)的12個(gè)部門(mén)，280名用戶(hù)。另外，高層管理人員組成了一個(gè)委員會(huì)，委員會(huì)每個(gè)月與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)談一次，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督。在項(xiàng)目的各個(gè)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)用戶(hù)進(jìn)行完成驗(yàn)收，例如在軟件選擇時(shí)，或者在某些階段（比如系統(tǒng)部件更改和界面開(kāi)發(fā)）結(jié)束時(shí)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供了培訓(xùn)課程，同時(shí)還提供了向?qū)дn程，鼓勵(lì)用戶(hù)提出建議和意見(jiàn)。系統(tǒng)實(shí)施后四個(gè)月內(nèi)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)收到了1000多條修改系統(tǒng)的要求。用戶(hù)逐漸覺(jué)得自己的意見(jiàn)沒(méi)有得到重視，因此他們拒絕再為系統(tǒng)做出貢獻(xiàn)。一項(xiàng)研究表明，ERP系統(tǒng)失敗的百分比在40%到60%之間，另一項(xiàng)研究則認(rèn)為失敗率在60%到90%之間。許多ERP的實(shí)施案例都宣告失敗。其他的則涉及到另外更復(fù)雜的因素。1. 好時(shí)（Hershey）公司：在采用ERP系統(tǒng)后，季度利潤(rùn)下降了19個(gè)百分點(diǎn)，而且?guī)齑嫔仙?9%，這要?dú)w咎于ERP系統(tǒng)的訂單處理系統(tǒng)。3. 米蘭工業(yè)公司（Miller Industries）：由于ERP系統(tǒng)的效率不高，導(dǎo)致在實(shí)施后的第一個(gè)季度，企業(yè)運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)虧損。針對(duì)ERP實(shí)施中的關(guān)鍵成功因素，人們已經(jīng)進(jìn)行了許多研究。1. 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)。3. 優(yōu)秀的實(shí)施項(xiàng)目管理。5. 成功地處理了技術(shù)問(wèn)題。7. 廣泛的教育和培訓(xùn)。9. 重點(diǎn)突出的業(yè)績(jī)衡量方式。其中，第一條和第二條是經(jīng)典的信息系統(tǒng)的關(guān)鍵成功因素，適用于任何信息系統(tǒng)項(xiàng)目。）第三條是與項(xiàng)目管理相關(guān)的。正如我們?cè)诘谌轮杏懻撨^(guò)的，這決不是一項(xiàng)無(wú)關(guān)緊要的任務(wù)。項(xiàng)目管理者還應(yīng)該制定出能夠完成的時(shí)間安排表。在第六章中，我們已經(jīng)討論了用于項(xiàng)目管理的這一方面的輔助工具。第四條也是與項(xiàng)目管理直接相關(guān)的。內(nèi)部人員的分配是可以控制的。第五條講的是項(xiàng)目管理的技術(shù)方面。第六條和第二條——高層管理人員的支持——是相互聯(lián)系的。這要求人們做出改變——而改變正是我們都傾向于抵制的。員工往往十分擔(dān)心ERP系統(tǒng)的采用會(huì)導(dǎo)致組織取消他們的工作崗位（這是合理的憂(yōu)慮）。組織的重大變革將會(huì)持續(xù)一兩年的時(shí)間。第八條是關(guān)于內(nèi)部數(shù)據(jù)的。好時(shí)公司的案例就是這方面的反面教材。好時(shí)公司僥幸地挨過(guò)了這段時(shí)期。第九條是關(guān)于系統(tǒng)設(shè)計(jì)的。如果系統(tǒng)不能為管理層提供他們所需的信息，那么它顯然沒(méi)有達(dá)到其設(shè)計(jì)目的。如果企業(yè)的各分支機(jī)構(gòu)都有因其特定地點(diǎn)（或者特定功能）而產(chǎn)生的特殊需求，那么信息系統(tǒng)必須能夠響應(yīng)這些需求。實(shí)施戰(zhàn)略的可選方案ERP實(shí)施在商業(yè)戰(zhàn)略、軟件配置、技術(shù)平臺(tái)和管理執(zhí)行等各方面都面臨復(fù)雜的問(wèn)題。馬庫(kù)斯（Markus）等人研究了多地點(diǎn)的ERP實(shí)施項(xiàng)目中這四方面的實(shí)踐。 多地點(diǎn)的ERP實(shí)施中各方面的可選方案控制戰(zhàn)略軟件配置技術(shù)平臺(tái)管理執(zhí)行完全地方自治單一財(cái)務(wù)配置/單一運(yùn)營(yíng)配置集中化大一統(tǒng)方法總部只控制財(cái)務(wù)模塊單一財(cái)務(wù)配置/多種運(yùn)營(yíng)配置分布化分階段完成裝配總部協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)多種財(cái)務(wù)模塊/單一運(yùn)營(yíng)配置網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)多種財(cái)務(wù)模塊/多種運(yùn)營(yíng)配置完全集中化（原書(shū)頁(yè)碼：109）在多地點(diǎn)的ERP系統(tǒng)中，我們面臨的首要問(wèn)題是系統(tǒng)范圍的定義。如果企業(yè)只采用了幾個(gè)財(cái)務(wù)模塊，那么就不能得到其他模塊帶來(lái)的好處，也不能得到整個(gè)ERP系統(tǒng)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。馬庫(kù)斯等人提出了商務(wù)戰(zhàn)略方面的五種可選方案。這個(gè)公司擁有多種產(chǎn)品線(xiàn)，分別在不同的國(guó)家運(yùn)營(yíng)。如果總部只控制財(cái)務(wù)模塊，那么各地方分支機(jī)構(gòu)通常會(huì)獨(dú)立地進(jìn)行ERP軟件的配置、實(shí)施和維護(hù)工作。我們還可以應(yīng)用單項(xiàng)最優(yōu)方法。當(dāng)系統(tǒng)能在某些特定的領(lǐng)域給公司帶來(lái)收益時(shí)（例如在采購(gòu)方面），這一戰(zhàn)略的效果最好。當(dāng)各地方分支機(jī)構(gòu)之間的交易方式與外部客戶(hù)一樣時(shí)，這一方法的效果最好。考慮到ERP有效性的影響，從理論上來(lái)說(shuō)，集中化的ERP系統(tǒng)在整個(gè)組織范圍內(nèi)得以應(yīng)用，最有利于獲得ERP集成所帶來(lái)的潛在收益。馬庫(kù)斯等人還提出了軟件配置的可選方案。地理上集中化的簡(jiǎn)單組織往往會(huì)采用單一財(cái)務(wù)配置/單一運(yùn)營(yíng)配置。采用單一財(cái)務(wù)配置/多種運(yùn)營(yíng)配置的，通常是單一財(cái)務(wù)核算、但擁有多個(gè)運(yùn)營(yíng)實(shí)體的企業(yè)。多種財(cái)務(wù)配置/單一運(yùn)營(yíng)