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正文內(nèi)容

第七章erp系統(tǒng)的實施和維護-展示頁

2025-06-26 14:30本頁面
  

【正文】 施過程中,系統(tǒng)對該城的公務人員的薪酬計算發(fā)生了錯誤。莫特瓦尼(Motwani)等人研究了四個案例,其中的ERP系統(tǒng)都給實施企業(yè)帶來了相當大的問題。其中有些是因為用戶的因素(參見第一章??怂歼~爾醫(yī)藥公司的案例)。后一項研究將“失敗”定義為沒有達到在申請批準階段所提出的投資回報率。用戶與ERP系統(tǒng)合作失敗的現(xiàn)象屢見不鮮。雖然團隊已經(jīng)采用了許多鼓勵用戶參與的措施,但是由于職責描述和溝通的定義不清,導致用戶和系統(tǒng)設計者之間的溝通不暢。然而,項目并沒有取得成功。在不同的階段,有不同層次的用戶參與項目,促使用戶接受系統(tǒng)。每周都要召開項目例會,由負責信息系統(tǒng)的副總主持。企業(yè)組建了一個項目團隊,其中包括15個咨詢?nèi)藛T,10個公司內(nèi)部人員,還有2個公司聘用的項目經(jīng)理。有效的用戶參與往往很難實現(xiàn)。就信息系統(tǒng)項目而言,關(guān)鍵成功因素就是系統(tǒng)為了達到其設計目的所必須做好的事情。l 報告ERP系統(tǒng)向更先進軟件產(chǎn)品遷移的情況。l 確定培訓能夠如何幫助ERP系統(tǒng)為企業(yè)創(chuàng)造價值。l 報告一般信息系統(tǒng)/信息技術(shù)(IS/IT)項目中的失敗率。本章內(nèi)容:l 討論現(xiàn)在提出的信息系統(tǒng)/信息技術(shù)(IS/IT)項目中的關(guān)鍵因素。第二個階段是一個發(fā)展的階段,新的技能產(chǎn)生,組織改變,流程整合,附加的即插即用技術(shù)進一步擴展了ERP系統(tǒng)的功能。在第一個階段,企業(yè)重新定義工作職責,新的業(yè)務程序建立起來,ERP系統(tǒng)正在微調(diào),組織也在學習處理新的信息流,這時候,企業(yè)會出現(xiàn)一段時間的生產(chǎn)率下滑。新重組的業(yè)務流程的設計目的是用更少的人手做更多的工作。但是在現(xiàn)實中,預測到所有的因素基本上是不可能的。這種業(yè)績下滑現(xiàn)象的主要原因包括:沒有徹底重組業(yè)務流程,系統(tǒng)配置管理錯誤,沒有將不斷變化的業(yè)務需求反映到系統(tǒng)之中,對計算處理能力和數(shù)據(jù)存儲需求估計失誤,對終端用戶的培訓不足等等。企業(yè)采用ERP系統(tǒng)后,通常先要經(jīng)歷一段看不到改善的時期。要建立這樣的系統(tǒng),企業(yè)也需要付出大量的努力。第七章 ERP系統(tǒng)的實施和維護企業(yè)采用ERP系統(tǒng),是為了改善組織多方面的關(guān)鍵業(yè)績因素指標的表現(xiàn),例如贏利能力、效率、以及信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)和報告的準確性等等。ERP系統(tǒng)供應商通常許諾系統(tǒng)能為企業(yè)帶來相當于企業(yè)年收入的10%到15%的收益,提高用戶滿意度,以及其他形式的價值。麥塔集團(Meta Group)發(fā)現(xiàn),ERP實施項目平均耗時23個月,平均成本高達1500萬美元。在這段時間內(nèi),有些企業(yè)甚至會出現(xiàn)業(yè)績下滑的現(xiàn)象。在一個完美的世界里,這些因素都已經(jīng)被納入計劃之中,并且在問題發(fā)生之前就得到了妥善解決。實施新的ERP系統(tǒng)時,組織開展業(yè)務的方式通常也會發(fā)生變化??嫉峦枺–aldwell)提出了變化的三個階段。這個第一階段通常會持續(xù)3到9個月的時間。第三個階段是ERP系統(tǒng)帶來回報的階段,組織的運營提高到一個效率更高的水平。l 列出ERP系統(tǒng)實施項目中可選的戰(zhàn)略方案。l 討論ERP系統(tǒng)實施項目的失敗。l 演示ERP系統(tǒng)的維護活動。ERP項目的關(guān)鍵成功因素所謂關(guān)鍵成功因素,即企業(yè)要想成功就必須做好的事情。對于信息系統(tǒng)項目,有三個因素一直作為關(guān)鍵成功因素出現(xiàn),它們是:高層管理者的支持,客戶咨詢(用戶參與),以及明確的項目目標。一個大型制造企業(yè)采用了信息系統(tǒng),該系統(tǒng)將影響到遍布全國的五個地點的12個部門,280名用戶。另外,高層管理人員組成了一個委員會,委員會每個月與項目團隊會談一次,對項目進行監(jiān)督。在項目的各個階段,項目團隊鼓勵用戶進行完成驗收,例如在軟件選擇時,或者在某些階段(比如系統(tǒng)部件更改和界面開發(fā))結(jié)束時。項目團隊提供了培訓課程,同時還提供了向?qū)дn程,鼓勵用戶提出建議和意見。系統(tǒng)實施后四個月內(nèi),項目團隊收到了1000多條修改系統(tǒng)的要求。用戶逐漸覺得自己的意見沒有得到重視,因此他們拒絕再為系統(tǒng)做出貢獻。一項研究表明,ERP系統(tǒng)失敗的百分比在40%到60%之間,另一項研究則認為失敗率在60%到90%之間。許多ERP的實施案例都宣告失敗。其他的則涉及到另外更復雜的因素。1. 好時(Hershey)公司:在采用ERP系統(tǒng)后,季度利潤下降了19個百分點,而且?guī)齑嫔仙?9%,這要歸咎于ERP系統(tǒng)的訂單處理系統(tǒng)。3. 米蘭工業(yè)公司(Miller Industries):由于ERP系統(tǒng)的效率不高,導致在實施后的第一個季度,企業(yè)運營出現(xiàn)虧損。針對ERP實施中的關(guān)鍵成功因素,人們已經(jīng)進行了許多研究。1. 對戰(zhàn)略目標有清晰的認識。3. 優(yōu)秀的實施項目管理。5. 成功地處理了技術(shù)問題。7. 廣泛的教育和培訓。9. 重點突出的業(yè)績衡量方式。其中,第一條和第二條是經(jīng)典的信息系統(tǒng)的關(guān)鍵成功因素,適用于任何信息系統(tǒng)項目。)第三條是與項目管理相關(guān)的。正如我們在第三章中討論過的,這決不是一項無關(guān)緊要的任務。項目管理者還應該制定出能夠完成的時間安排表。在第六章中,我們已經(jīng)討論了用于項目管理的這一方面的輔助工具。第四條也是與項目管理直接相關(guān)的。內(nèi)部人員的分配是可以控制的。第五條講的是項目管理的技術(shù)方面。第六條和第二條——高層管理人員的支持——是相互聯(lián)系的。這要求人們做出改變——而改變正是我們都傾向于抵制的。員工往往十分擔心ERP系統(tǒng)的采用會導致組織取消他們的工作崗位(這是合理的憂慮)。組織的重大變革將會持續(xù)一兩年的時間。第八條是關(guān)于內(nèi)部數(shù)據(jù)的。好時公司的案例就是這方面的反面教材。好時公司僥幸地挨過了這段時期。第九條是關(guān)于系統(tǒng)設計的。如果系統(tǒng)不能為管理層提供他們所需的信息,那么它顯然沒有達到其設計目的。如果企業(yè)的各分支機構(gòu)都有因其特定地點(或者特定功能)而產(chǎn)生的特殊需求,那么信息系統(tǒng)必須能夠響應這些需求。實施戰(zhàn)略的可選方案ERP實施在商業(yè)戰(zhàn)略、軟件配置、技術(shù)平臺和管理執(zhí)行等各方面都面臨復雜的問題。馬庫斯(Markus)等人研究了多地點的ERP實施項目中這四方面的實踐。 多地點的ERP實施中各方面的可選方案控制戰(zhàn)略軟件配置技術(shù)平臺管理執(zhí)行完全地方自治單一財務配置/單一運營配置集中化大一統(tǒng)方法總部只控制財務模塊單一財務配置/多種運營配置分布化分階段完成裝配總部協(xié)調(diào)運營活動多種財務模塊/單一運營配置網(wǎng)絡協(xié)調(diào)運營活動多種財務模塊/多種運營配置完全集中化(原書頁碼:109)在多地點的ERP系統(tǒng)中,我們面臨的首要問題是系統(tǒng)范圍的定義。如果企業(yè)只采用了幾個財務模塊,那么就不能得到其他模塊帶來的好處,也不能得到整個ERP系統(tǒng)帶來的優(yōu)勢。馬庫斯等人提出了商務戰(zhàn)略方面的五種可選方案。這個公司擁有多種產(chǎn)品線,分別在不同的國家運營。如果總部只控制財務模塊,那么各地方分支機構(gòu)通常會獨立地進行ERP軟件的配置、實施和維護工作。我們還可以應用單項最優(yōu)方法。當系統(tǒng)能在某些特定的領(lǐng)域給公司帶來收益時(例如在采購方面),這一戰(zhàn)略的效果最好。當各地方分支機構(gòu)之間的交易方式與外部客戶一樣時,這一方法的效果最好。考慮到ERP有效性的影響,從理論上來說,集中化的ERP系統(tǒng)在整個組織范圍內(nèi)得以應用,最有利于獲得ERP集成所帶來的潛在收益。馬庫斯等人還提出了軟件配置的可選方案。地理上集中化的簡單組織往往會采用單一財務配置/單一運營配置。采用單一財務配置/多種運營配置的,通常是單一財務核算、但擁有多個運營實體的企業(yè)。多種財務配置/單一運營
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