【正文】 （1）設計單位的體制尚未徹底轉變。 （4）被重視程度得到提高，總承包額不斷增大，市場規(guī)模不斷擴大。由初期的大部分企業(yè)只能承包上千萬的工程轉變?yōu)椴簧倨髽I(yè)有能力承擔幾億至幾十億總承包項目。建筑企業(yè)從開始單一的施工分包，逐步發(fā)展到采購施工總承包，設計施工總承包和設計采購施工一體化總承包。 3）有利于精簡管理機構。 與傳統(tǒng)的項目實施模式相比，PMC 模式在以下方面具有優(yōu)勢： 1）有利于提高建設期整個項目管理的水平，使項目建設更加順利和成功。 （3）PMC總承包模式 PMC 模式是指業(yè)主選擇工程管理經驗豐富并且技術力量較強的工程公司或咨詢公司對工程項目進行全方面及全過程的項目管理承包。 最后，對工程總承包商而言，EPC模式提供了相當大的彈性空間的同時也帶來了更大的風險。 再次，EPC模式對業(yè)主而言，由單一承包商牽頭組織實施建設項目，管理相對簡單，減少了業(yè)主對各方的協調工作量，同時也減少設計與施工的協調與推諉。 EPC 模式最大的特點是業(yè)主和承包商的風險有了明顯不同的責任劃分。 DB承包模式 根據對項目承包起始時間不同，DB工程總承包可分為四種類型。DB總承包模式被廣泛應用于地鐵、橋梁、高速公路、碼頭，機場等政府投資的基礎設施項目中。公眾參與的目標可分為以下三個層次： （1）提升項目決策質量；（2）提高項目實施效率（3）改善項目管理環(huán)境 （1）設計—施工總承包（DB模式） DB總承包模式是采用單一合同的管理辦法，將建設項目交由一家有資格和能力的承包企業(yè)，該承包企業(yè)全面負責項目的設計、施工、管理工作。 （4）威脅（Threats） 1）公眾認為參與過程僅僅是一個形式；2）少數強勢群體在公共會議中占據主導地位；3）沒有足夠多的時間針對方案進行討論或決策； 4）如果短期利益優(yōu)于長期利益，長期利益則不會被認可。 （2）劣勢（Weaknesses） 1）時間、資金、人員等資源的缺乏；2）法律框架的不充分；3）參與意識及經驗的缺乏；4）獲得相關信息的困難；5）公眾缺乏技術支持；6）參與結果未得到充分重視；7）公眾參與的廣度不足。 參與主體：利益相關的群體或個人；能為決策或項目提供重要知識或信息的群體和個人；能夠有權利影響決策或項目實施的群體或個人；對決策感興趣的群體或個人。 4）實現了建設項目施工階段的“模擬施工”和“4D施工”。 2）解決了建設項目設計階段的“專業(yè)碰撞”問題。 （2）建筑信息模型（BIM）的特點：可視性、模擬性、關聯性、協調性、完備性、一致性。 工程項目全壽命集成化管理的線性組織結構 工程項目全壽命集成化管理的矩陣組織結構 ，基于建筑信息模型（BIM）的工程管理成為工程項目電子信息化管理的發(fā)展趨勢。 工程全壽命周期的集成化管理系統(tǒng) ，其中最重要的一個問題就是如何解決其組織的問題。 3）提高組織運行效率。 （2）全面協調管理的作用 1）促進個人目標與組織目標相一致。 項目協調管理的范圍、組織關系、供求關系、協作配合關系和約束關系等。包括與政府相關部門、新聞單位、融資單位、社會團體、服務部門、社區(qū)組織等的關系。（2）近外層關系的協調。（4）管理內容的全面性。（2）參與人員的全面性。 ，它是指項目全員和全部門參與，綜合運用現代科學和管理技術成果，分析影響建設項目順利完工的各個因素，并對建設項目的全過程進行控制和管理的系統(tǒng)管理活動。（3）工程項目信息化管理的文化建設 1）加強人員培訓，促進項目信息化管理文化的建設。2）建立智慧型的學習型組織。5）社會目標的信息化管理。3）成本目標的信息化管理。 （1）工程項目信息化管理的目標實施 1）質量目標的信息化管理。 （1）信息孤島現象普遍。 （4）工程項目信息管理的新含義 工程項目信息化集成管理是工程項目信息管理發(fā)展的新內涵。 （3）工程管理對建設工程信息管理提出的新要求： 1）對信息的正確性、及時性、針對性提出了更高的要求； 2）信息的無障礙交流； 3）打破“信息孤島”現象，實現項目信息的共享，并充分滿足各自的個性化需求。 （1）工程項目信息管理的概念：工程項目信息管理是通過對各個系統(tǒng)、各項工作和各種數據的管理，使項目的信息能方便和有效地獲取、存儲、存檔、處理和交流。 （5）應當變更的合同條款沒有變更，應當發(fā)出的書、函、會議紀要沒有及時發(fā)，應當簽證確認的沒有及時辦理簽證。 （3）市場運行過程中的不規(guī)范行為滯后合同管理工作的發(fā)展。 工程項目合同管理普遍存在一些問題，具體如下： （1）合同管理意識淡薄，不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高。 （3）合同變更頻繁。 （1）合同管理周期性長。 工程項目合同管理是指對工程項目合同的簽訂、履行、變更、索賠和解除進行監(jiān)督與管理，對合同履行過程中發(fā)生的糾紛或爭議進行處理，以確保合同依法訂立和全面履行。②安全管理的責任與義務不明確。 （5）安全管理環(huán)境還需改善。 （4）安全管理要素控制不足。 （2）分包制度的不完善導致管理不善。 （5）建設工程項目安全管理的綜合性。（3）建設工程項目安全管理的非標準化。 （1）建設工程項目安全管理的復雜性。 （3）基本對象 各參建單位，其中包含各參建單位下轄的機械設備、材料等供應商、勞務分包單位。針對施工過程中可能存在或者已經存在的安全問題，運用科學的安全管理理論、方法，通過法規(guī)、政策、技術、組織等有效的手段，對項目實施具體的安全狀態(tài)進行控制，使生產因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，實現施工過程中人與機械設備、物資、環(huán)境的和諧，避免人身傷害和財產損失事故的出現，達到施工安全生產的目的，并最終實現施工項目安全管理的效益目標。 （1）三者共同構成項目管理的目標系統(tǒng)，相互影響，存在著矛盾與對立的關系。（1）施工階段質量管理目標的內涵：主要是指在建設工程項目的施工階段中，采取一系列措施，如建立各級的檢查機制，在滿足成本與進度的要求下，生產出滿足人們生產與生活的建筑產品。它主要是指在建設工程項目的施工階段，施工方通過采取一系列措施保證建設項目按期交付使用，這是進度管理的最終目標，而建設項目由多個分部分項工程組成的特點決定了這一最終目標是由多個分目標構成的，故施工方需采取措施保證各分目標的實現，才能最終實現終極目標。 （2）施工階段成本管理目標的表現形式：施工階段的成本管理目標的表現形式主要為防止“三超”現象（投資估算設計概算施工預算竣工決算）的出現。（1）施工階段成本管理目標的內涵：施工方作為工程項目施工階段的主要參與方，對施工階段的成本控制起到至關重要的作用。 3）基于網絡的項目管理。（3）信息技術的應用 1）建筑信息模型（Building Information Modeling，以下簡稱BIM）。2）社會公眾的全員參與。3）新的價值觀。 項目管理流程圖 （1）建設工程項目管理新理念： 1）可持續(xù)發(fā)展觀。 建設工程項目實施階段的組成 3）建設項目管理的基本流程。 2）項目管理是全過程或全階段的管理，且各階段所包含的工作內容復雜多變，其中，將保修期列為項目實施階段的理由為：在保修期內許多施工與材料設備供應合同尚未結束，在合同內還有可能產生費用、質量和進度的問題。：圖 工程建設的增值 （3）建設工程項目管理涉及范圍廣泛： 1）項目管理是全員參與的管理過程，調動各方人員的積極性與配合性，成為項目管理成功與否的關鍵之一。（1）傳統(tǒng)的建設工程項目管理內涵是指在建設項目的實施階段，全過程、全方位、多層次地運用組織、管理、技術、經濟及法律等手段，通過對建設工程項目管理目標的預測、優(yōu)化、控制、分析、監(jiān)督等，實現成本、工期、質量的統(tǒng)一，并最終獲得資源的最優(yōu)配置和建設工程項目最大的投資效益。 （2）傳統(tǒng)的建設工程項目管理的核心任務是工程建設增值。項目管理涉及的單位主要有投資方、開發(fā)方、設計方、施工方、供貨方、項目使用期的管理方。 2）以人為本。（2）新的項目管理方法 目前比較流行的管理方式與模式主要有： 1）全壽命的集成化管理。3）新的承包方式。2）虛擬施工。：施工成本目標、施工進度目標、施工質量目標。施工階段的成本管理目標主要是指施工過程中，根據成本計劃確定的各項成本控制目標，對影響施工成本的各種因素加強管理，并采取各種有效的方法和措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，糾正可能或已經發(fā)生的偏差，消除施工中的損失浪費現象，以保證項目成本目標的實現。（1）施工階段進度管理目標的內涵：建設工程項目的施工進度管理目標的實現主要依賴于施工方，故可從施工方的角度去談施工階段進度管理目標。 （2）施工階段進度管理目標的表現形式：按照合同的約定，在保證質量的前提下，按期交付使用。 （2）施工階段質量管理目標的表現形式：既要滿足設計要求、行業(yè)的規(guī)范、國家的規(guī)章制度，也要滿足人們的生產與生活要求，生產出高品質的建筑產品。 （2）三者之間還存在統(tǒng)一的關系。 工程項目管理目標的關系圖 工程項目管理的措施 （1）概念 建設工程項目安全管理是指建設項目在建設過程中安全生產組織與管理的全部活動。 （2）目標 “兩個確保”——確保施工項目在整個實施過程中始終處于安全狀態(tài)，確保各項安全指標必須符合建設安全主管部門制定的安全標準。其中，業(yè)主在建設工程安全管理工作中的效應——全面協調與凝聚各方。（2）建設工程項目安全管理的流動性。（4）建設工程項目安全管理的動態(tài)性。 （1）從業(yè)主的角度出發(fā)，建設項目安全管理存在的主要問題：①安全投入意識不強；②參與施工安全管理的程度不深；③業(yè)主安全文化建設薄弱。 （3）從施工總承包單位的角度出發(fā)，建設項目安全管理存在一些問題：①安全管理配備資源的不足；②建筑業(yè)從業(yè)人員安全意識薄弱；③安全獎懲考核制度不完善。主要體現在：①招標階段安全控制不足；②合同文本缺乏安全條款；③違法處罰不能落到實處。主要體現在：①國家對業(yè)主安全管理監(jiān)管不足。③安全研究與投入相對不足。工程項目合同管理貫穿于從合同簽訂、履行到合同終止直至歸檔的全過程。（2）合同管理與效益、風險密切相關。（4）合同管理具有全面性、復雜性的特點。 （2）合同管理缺乏專業(yè)性人才，無正規(guī)的合同管理機構。 （4）合同的相關法律條款不夠完善。 （6）應當追究的卻過了訴訟時效。 （2）項目信息管理的目的旨在通過有效地項目信息傳輸的組織與控制為項目建設的增值服務。 以社會信息化、行業(yè)（建筑業(yè)）信息化、（建筑）企業(yè)信息化潮流為大背景，在自我完善和發(fā)展的推動下，工程項目信息管理的新概念應運而生。工程項目信息化集成管理是一種基于信息技術與信息化手段、以集成原理為主要思想路線，從建設項目的全壽命周期的角度出發(fā)，實現項目各參與方、項目涉及的各要素、項目涉及的各階段中所產生的大量信息的集成管理，建立一套有效地項目信息管理系統(tǒng)，保證項目信息在項目各參與方之間的有效溝通，最終實現項目管理目標的管理模式。（2）信息傳遞過程的漏斗效應。2）安全目標的信息化管理。4）進度目標的信息化管理。 （2）工程項目信息化管理的組織建設 1）構建扁平網絡狀的組織管理模式。3）打破組織邊界。 2）制定完善的信息化管理制度，保障信息化管理的成功實施。 （1）管理目標的全面性。（3）管理過程的全面性。 （1）內部關系的協調?！獏f調管理的重點 （3）遠外層關系的協調。 具體如圖所示。 （1）全面協調管理的目的 工程項目涉及方多，各方既有共同目標，又有各自的目標；既有整體利益，又有各方利益，項目協調的目的就是取得協助，使協作各方協同一致、齊心協力，在合作、和諧的項目工作氛圍中實現目標。2）加強協作，最大限度減少沖突。 （1）集成化管理系統(tǒng) 傳統(tǒng)的全壽命周期管理思想從“三管分離”到“集成化管理”的變革。 傳統(tǒng)的全壽命周期管理模式的變革 （2）全壽命周期集成化管理的應用 基于霍爾三維結構模式，集成化的管理理念應用到全壽命周期管理中。建設工程項目全壽命管理的組織模式可采用線性組織結構（）或者矩陣組織結構（）。 （1）建筑信息模型（BIM）的概念：BIM即建筑信息模型，它是一種用于工程設計和施工管理的數據化工具。 （3）建筑信息模型（BIM）的應用價值 1）解決了建設項目規(guī)劃方案研討時的“信息孤島”問題。 3）解決了建設項目招投標階段的“效率低下”問題。 ：他主要是指利益相關和感興趣的個人、團體或組織，參與到項目評價、征地拆遷、勘察設計、招標投標、總結驗收等過程中去，制衡各方的利益，為工程決策提供智力支持，建立有效的監(jiān)督約束機制，減少腐敗。 （1）優(yōu)勢（Strengths） 1）從公眾及其他渠道獲得技術經驗；2）應用專家所不了解的當地經驗； 3）多視角觀察以界定問題；4）促進公眾對于項目更好的理解； 5）應用公眾的熱情及積極性；6）確保問題得到更好的評價。 （3）機會（Opportunities） 1）構建信任及能力；2）改善環(huán)境、組建團隊以及避免浪費資源； 3）通過開展對話和增進開發(fā)以賦權給人民；4）通過共同解決問題以增進理解； 5）通過早期的公眾介入以避免沖突；6）通過減少異議以節(jié)省整個決策過程的時間。 ，不同的階段有著不同的目標。而對于項目中使用到的主要材料及設備，業(yè)主通常會委托專業(yè)的設備材料供應商或者業(yè)主自行進行采購。是DB承包模式的示意圖。 DB承包模式類型 （2）EPC總承包模式 EPC主要是指工程項目總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等全過程服務，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，向業(yè)主交付具備使用條件