【正文】 司采用此法。在國 外 ， 得到大量的采用和推廣，被國內(nèi) 諸多 大型 企業(yè)和知 名企業(yè)成功應(yīng) 用， 結(jié)合了 中國國情和 許多 國內(nèi) 長期從事職位評估工作專家的經(jīng)驗基礎(chǔ)， 進行了第三次 修訂，具有極高的權(quán)威性，易為 員工 理解和 接受 。 IPE 含有可以對各行業(yè)所有職位進行比較的必要因素 ，便于 金輝 企業(yè)以后的 職位 管理 和集團化發(fā)展 。委員會的成員代表各個職能領(lǐng)域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè) 人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。 美世 IPE（ International Position Evaluation） 職位評估系統(tǒng) 介 紹 美世咨詢 是三大人力資源咨詢機構(gòu)之一， 國際職位評估（ IPE）系統(tǒng)是 其推出的具有 國際權(quán)威 并 不斷更新的 職位評估 方法，在 長期企業(yè)實踐及 許多從事職位評估的人事專家的 經(jīng)驗基礎(chǔ)上，它已由原來的基本方法發(fā)展成為現(xiàn)在易于運用的系統(tǒng)。美世咨詢 不斷地改進系統(tǒng)并使之適應(yīng)組織變革的需求。 IPE 系統(tǒng)是一個建立四因素基礎(chǔ)上的打分系統(tǒng)。每個因素都有背景文字 介紹 ，使每一個因素的評估得以修正和確切定位。評估過程十分簡單，只須為每一方面選擇適當?shù)募墑e，決定該級別相應(yīng)的分值，然 后把所有分數(shù)加起來得出總分便可。 評估表 可在按一個一個因素評估不同職位時使用，可以根據(jù)總分進行比較。 集團部門年度考核表及說明集團員工能力態(tài)度考核指標量化說 明績效管理制度員工評估表薪酬管理手冊客戶需求調(diào)查表 人力資源管理薪酬福利手冊能力素質(zhì)指標管理手冊人力資源診斷管理咨詢實踐員工滿意度調(diào)查市場業(yè)務(wù)部年度 KPI 考核表現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)文化經(jīng)典案例年度目標管理報告企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷績效計劃考核表集團化運作及組織架構(gòu)調(diào)整方案 IPE 五因素（第五因素可為選項） 因素 影響 因素 溝通 貢獻 架構(gòu) 影響 溝通 組織 因素 創(chuàng)新 因素 知識 復(fù)雜性 團隊 創(chuàng)新 知識 寬度 因素 危險性（可選項） 環(huán)境 危險性 集團部門年度考核表及說明集團員工能力態(tài)度考核指標量化說 明績效管理制度員工評估表薪酬管理手冊客戶需求調(diào)查表 人力資源管理薪酬福利手冊能力素質(zhì)指標管理手冊人力資源診斷管理咨詢實踐員工滿意度調(diào)查市場業(yè)務(wù)部年度 KPI 考核表現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)文化經(jīng)典案例年度目標管理報告企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷績效計劃考核表集團化運作及組織架構(gòu)調(diào)整方案 因素 影響 (1) 組織規(guī)模 組織類型 每一國家均有她自己的表，請參閱有關(guān)的機構(gòu)規(guī)模表。）如需取整，應(yīng)向經(jīng)濟表中取得比重傾斜。首先決定職位影響的性質(zhì)，然后決定貢獻是有限、部分、直接、重要還是首要。在戰(zhàn)術(shù)問題上（例：定價、人力資源、財務(wù)政策等）接受其他單位或總部的完全支持 /指示 領(lǐng)導(dǎo)集團內(nèi)一個組織或集團事業(yè)部，在經(jīng)營業(yè)務(wù)的大多數(shù)方面，接受策略 /政策上指示 領(lǐng)導(dǎo)集團內(nèi)一個組織或集團事業(yè)部，接受其他單位或總部的一些支持和指示 領(lǐng)導(dǎo)一個獨立的組織或多個組織或一個集團多個事業(yè)部，作出自己的決策，而這些決策可能對組織的長期戰(zhàn)略產(chǎn)生影響 領(lǐng)導(dǎo)一個有多個組織或事業(yè)部的集團。典型例子 —— 董事局主席 集團部門年度考核表及說明集團員工能力態(tài)度考核指標量化說 明績效管理制度員工評估表薪酬管理手冊客戶需求調(diào)查表 人力資源管理薪酬福利手冊能力素質(zhì)指標管理手冊人力資源診斷管理咨詢實踐員工滿意度調(diào)查市場業(yè)務(wù)部年度 KPI 考核表現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)文化經(jīng)典案例年度目標管理報告企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷績效計劃考核表集團化運作及組織架構(gòu)調(diào)整方案 因素 影響 程度水平 貢獻水平 1 2 3 4 5 影響 有限 部分 直接 重要 首要 1 交付性 1 2 3 4 5 2 操作性 4 5 6 7 8 3 戰(zhàn)術(shù)性 7 8 9 10 11 4 策略性 10 11 12 13 14 5 遠見性 13 14 15 16 17 集團部門年度考核表及說明集團員工能力態(tài)度考核指標量化說 明績效管理制度員工評估表薪酬管理手冊客戶需求調(diào)查表 人力資源管理薪酬福利手冊能力素質(zhì)指標管理手冊人力資源診斷管理咨詢實踐員工滿意度調(diào)查市場業(yè)務(wù)部年度 KPI 考核表現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)文化經(jīng)典案例年度目標管理報告企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷績效計劃考核表集團化運作及組織架構(gòu)調(diào)整方案 因素 1 影響 — 分值 組織規(guī)模 影響 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 3 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 4 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 101 105 114 118 5 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 134 140 151 157 163 6 56 63 70 77 84 91 98 105 112 119 126 133 140 147 154 161 178 185 192 199 7 63 71 79 87 95 103 111 119 127 135 143 151 159 167 175 193 201 209 217 225 8 80 89 98 107 116 125 134 143 152 161 170 179 188 197 221 230 239 248 257 266 9 87 97 107 117 127 137 147 157 167 177 187 197 207 232 242 252 262 272 282 292 10 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 268 280 292 304 316 328 340 352 11 111 125 139 153 167 181 195 209 223 237 251 285 299 313 327 341 355 369 383 397 12 128 144 160 176 192 208 224 240 256 272 313 329 345 361 377 393 409 425 441 457 13 135 153 171 189 207 225 243 261 279 322 340 358 376 394 412 430 448 466 484 502 14 147 167 187 207 227 247 267 287 337 357 377 397 417 437 457 477 497 517 537 557 15 155 177 199 221 243 265 287 339 361 383 405 427 449 471 493 515 537 559 581 603 16 168 192 216 240 264 288 312 371 395 419 443 467 491 515 539 563 587 611 635 659 17 176 202 228 254 280 306 332 393 419 445 471 497 523 549 575 601 627 653 679 705 交付性 操作性 戰(zhàn)術(shù)性 策略性 遠見性 集團部門年度考核表及說明集團員工能力態(tài)度考核指標量化說 明績效管理制度員工評估表薪酬管理手冊客戶需求調(diào)查表 人力資源管理薪酬福利手冊能力素質(zhì)指標管理手冊人力資源診斷管理咨詢實踐員工滿意度調(diào)查市場業(yè)務(wù)部年度 KPI 考核表現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)文化經(jīng)典案例年度目標管理報告企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷績效計劃考核表集團化運作及組織架構(gòu)調(diào)整方案 因素 溝通 本因素著眼于職位 所需要的溝通技巧。 架構(gòu) 1 2 3 4 溝通 對于組織內(nèi)外，崗位的溝通職責 內(nèi)部共享的利益 在集團公司內(nèi)，對問題的解決有共同愿望 外部共享的利益 在集團公司外，對問題的解決有共同愿望 內(nèi)部分歧的利益 在集團公司內(nèi)，目標上的沖突阻撓解決方案的達成 外部分歧的利益 在集團公司外，目標上的沖突阻撓解決方案的達成 1 傳達 通過表達、建議、手勢或外表來溝通 在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息 對組織外獲取和提供信息 在同一組織內(nèi)，向他人獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突 向外部團體獲取和提供信息，但需采用手法來避免沖突 2 交互和交流 通過靈活和折衷的辦法達成一致 在同一組織內(nèi)，向他人解釋事實、做法、政策等 對外解釋組織的事實、做法、政策等 在同一組織內(nèi)，由于過去的慣例或沖突的觀點，限制了達成共識。首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度。知識的獲得可能是通過正規(guī)教育和 /或工作經(jīng)驗。 團隊 1 2 3 知識 符合職位要求的最低知識水平 團隊成員 個體貢獻者，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)他人的責任 團隊領(lǐng)導(dǎo) 在技巧上指導(dǎo)他人（至少三人）；領(lǐng)導(dǎo)，作時間表、分配 和監(jiān)督工作 多團隊經(jīng)理 指揮一個以上團隊，決定團隊的架構(gòu)和成員的角色 1 有限的工作知識 技術(shù)知識限制在狹窄的范圍 依從基本工作常規(guī)和標準 領(lǐng)導(dǎo)團隊通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標準，確保產(chǎn)出 通過執(zhí)行基本工作常規(guī)及標準，管理和帶領(lǐng)多個團隊 寬度 知識的應(yīng)用 2 基本工作知識 基礎(chǔ)性的技術(shù)知識 為自己的職位，應(yīng)用系統(tǒng)和程序的基本知識 通過系統(tǒng)和程序基本知識的應(yīng)用，帶領(lǐng)團隊 通過應(yīng)用系統(tǒng)和程序的基本知識，管理和帶領(lǐng)多個團隊 國內(nèi) 在本地或有相似文化背景的鄰國的地方 1 3 寬泛的工作知識 范圍寬廣 的技術(shù)知識 在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，或幾個相關(guān)工作的基本知識 通過在一工作范圍內(nèi)足夠知識的應(yīng)用，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)基本知識的應(yīng)用，領(lǐng)導(dǎo)團隊 通過在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，或在幾個相關(guān)工作范圍應(yīng)用基本知識內(nèi)，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個團隊 4 專業(yè)知識 專門的技能或知識，代表著能掌握一項特別的課題 在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用深入的知識，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠的知識，以履行責任 通過在一工作范圍內(nèi)應(yīng)用足夠知識，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)應(yīng)用基本知識，領(lǐng)導(dǎo)團隊 通過在一工作范圍內(nèi)擁有深入的知識，或在幾個相關(guān) 工作范圍內(nèi)擁有足夠的知識，管理和領(lǐng)導(dǎo)多個團隊 區(qū)域 洲際地區(qū)（例：歐洲、亞洲、北美洲、拉丁美洲、中東） 2 5 資深專業(yè)水平 寬廣的技術(shù)知識，需要與一個職業(yè)領(lǐng)域所要求的技術(shù)性或職業(yè)