【正文】 數(shù)據(jù)，并傳遞到各個考核主體；（5）收集各部門的《月度績效考核表》，統(tǒng)計匯總各個部門的評分結果；（6）對部門考核過程進行監(jiān)督與檢查；（7）通報部門月度、年度考核工作情況；（8）協(xié)調(diào)、處理部門考核申訴的具體工作；（9）將部門考核相關結果通報各相關部門和人力資源薪酬管理崗位。第五條 考核用途考核結果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）薪酬分配；（2）職務升降；（3）崗位調(diào)動；相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期（續(xù)） 名　　稱管理人員績效考核管理辦法編　　碼版　　本頁　　次2/9修改狀態(tài)（4）員工培訓。第四條 考核原則管理人員考核必須堅持公平、公正、公開的原則，嚴格依據(jù)價值創(chuàng)造的結果（業(yè)績）和價值創(chuàng)造過程中的表現(xiàn)，實現(xiàn)管理人員的薪資、獎勵、職位升降與考核結果緊密結合。公司副總經(jīng)理以上（含）高層管理者按照公司現(xiàn)行管理辦法考核。第二條 適用范圍本辦法適用于公司各中心、司屬各職能部門、分廠中層以下（含）管理管理人員（包括公司各中心、司屬各職能部門經(jīng)理、副經(jīng)理、分廠廠長、副廠長、主任、副主任、生產(chǎn)區(qū)長、
廠長助理、經(jīng)理助理、主任助理、主管、科長、生產(chǎn)線長、專員）。第二，當一個指標涉及幾種計算方法時，選擇其中一個，并且堅持這一選擇，禁止隨意更換，以使期間與期間之間具備可比性。如果需要進一步顯示公平，可以在平均值的計算中采用加權平均法，尤其是大型企業(yè)，可以根據(jù)具體情況設置各類指標的權重。需要說明的是，以部門考核為主，也存在公平問題（部門之間失去公平），因為各部門職能不一樣，各部門的指標數(shù)量也不一樣。在第一個層次里，分為“財務類考核”、“營銷類考核”、“生產(chǎn)類考核”、“行政人事類考核”（該套范本是以制造企業(yè)為例，其他類型企業(yè)可以在指標類別上進行取舍），這幾類考核分別進行，最后將各部門（也即部門負責人）的各類得分加總并求出平均值，按平均值高低對部門（也即部門負責人）排序，高者為優(yōu)，低者為劣。本套范本可以按以下方法使用：相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期（續(xù)） 名　　稱績效考核指標及運用范本相關說明編　　碼版　　本頁　　次3/3修改狀態(tài)（1）復制范本，作為考評手冊，下發(fā)到相關部門和員工，一方面使考評方與被考評方加強溝通，另一方面增加考評工作的透明度，再一方面使被考評者知道自己的努力方向。在第二個層次中，由于部門整體收益已經(jīng)明確，就不存在部門保護問題了，而且，部門收益靠部門整個團隊努力去爭取，有助于激發(fā)部門的團結拼搏精神。我們認為，考評分兩個層次：第一個層次是部門考評（同樣也是對部門負責人的考評），第二個層次是對各部門員工個人的考評。該范本跨過了復雜的考核理論，將復雜的績效考評指標化、表單化，使考評變得極其簡單。該范本中的指標幾乎涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理的所有主要工作，具有很強的實用性。績效考證指標及應用范本是我們在實踐中總結出來，并經(jīng)過較長時間實際應用而形成的一套考評工具，它包括各種指標和表單。被調(diào)查企業(yè)的考評主管幾乎都承認他們的考評純粹是走形式，幾乎完全憑印象打分。可能正是因為傳統(tǒng)績效考評實用性低的原因，很多企業(yè)的績效考評實際上開展得很差。（4）公平性問題。傳統(tǒng)的績效考評強調(diào)考評到個人，這在操作上不太現(xiàn)實，如果這項工作由人力資源部來實施，人力資源部并不了解每一個員工的實際工作情況，考評難免失真；如果這項工作交由各職能部門實施，人力資源部進行復核，也存在問題：出于部門保護原因，部門負責人可能將每一個員工都評出高分，缺乏客觀性，人力資源部因為不了解實情，復核也等于走形式。更嚴重的后果是，因為難以量化，考評流失形式，或者僅憑印象打分。就我們了解的情況看，傳統(tǒng)績效考評明顯存在以下幾個問題：（1）量化困難。在考評過程中，需要堅持六個基本原則：（1）客觀、公平與開放原則；（2）及時將結果反饋給被考評者的原則；（3）將考評制度化，并定期實施的原則；（4）切實可行的原則；（5）定性考評與定量考評相結合的原則；（6）印象考評與數(shù)據(jù)精確考評相結合的原則。第二部分制度運用范本及各類績效考核指標績效考核指標及運用范本相關說明名　　稱績效考核指標及運用范本相關說明編　　碼版　　本頁　　次1/3修改狀態(tài)1．什么是績效考評績效考評指的是針對被考評者所承擔的工作，應用科學的指標進行定性和定量分析，對被考評者工作行為的實際效益和貢獻進行考核和評價。績效考評通常包括被考評者品德、能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績以及個性適應（即被考評者的性格、能力是否與其擔任的工作相適應）等五個方面的內(nèi)容。2．傳統(tǒng)績效考評存在的問題目前，關于績效考評的圖書非常多，這些圖書介紹的方法，以及確定的指標，從理論上說相當完善，實用性卻不敢恭維。傳統(tǒng)的績效考評，很多指標量化十分困難，難保精確和公平。（2）強調(diào)考核到個人的局限性。（3）強調(diào)個人考核，輕視部門考核，不利于激發(fā)部門員工的團隊合作精神，有時候，為了利益之爭，部門員工之間還可能出現(xiàn)不正當競爭。考評到個人，并且以此考評在整個公司來評比優(yōu)劣，顯然是不公平的，因為各個部門職能不一樣，各個員工的工作不一樣，缺乏可比性，甲部門的優(yōu)秀員工作出的相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期（續(xù)） 名　　稱績效考核指標及運用范本相關說明編　　碼版　　本頁　　次2/3修改狀態(tài)貢獻，可能遠不及乙部門優(yōu)秀員工作出的貢獻，但兩者的獎金卻可能是一樣多。在2002年里，我們曾經(jīng)對30家中型企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀進行調(diào)查，這些企業(yè)在它們所處的行業(yè)中，都名列前茅，結果我們卻遺憾地發(fā)現(xiàn)：%的企業(yè)都制定了較完善的考評制度，但真正按制度在考評的企業(yè)，卻不到10%。當我們問他們既然是走形式，為什么還要考評時，他們說：總得有一個標準來決定工資分配，如果連形式也不走一下，工資就發(fā)不下去。該范本具有以下特色：（1）強調(diào)實用性。（2）徹底簡單化。（3）將考評分為兩個層次，強調(diào)部門考評。在第一個層次中，進行部門考評（相應地也就進行了部門負責人考評），主要由人力資源部會同相關負責人來實施，在此考評基礎上，將整個公司待分配收益劃塊到各部門；在第二個層次中，考評主要由各部門負責人或者分管副總進行，將已經(jīng)劃塊到部門的待分配收益進行再分配，最后落實到每個人頭上。（4）范本堅持這樣的考評思想：首先明確責任，然后依據(jù)責任確定指標，最后根據(jù)指標設置考評分值表和評分方法，在每一類考核中，我們都分為“劃分責任”、“考核指標”和“考核辦法”，真正實現(xiàn)“負什么責，考核什么內(nèi)容”。（2）該范本包括兩個層次，第一個層次是對部門（也即對部門負責人）考評，第二個層次是對個人考評。第二個層次的考核與傳統(tǒng)的考核差不多，主要由各部門實施。為了消除這一影響，我們在指標考核分值設置上已作了考慮。另外，在使用范本時需要注意兩點：第一，由于指標眾多，當期考核時，有的指標對應的業(yè)務可能沒有發(fā)生，此時，則一律按滿分計算。相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期管理人員績效考核管理辦法名　　稱管理人員績效考核管理辦法編　　碼版　　本頁　　次1/9修改狀態(tài)第一章 總則第一條 指導思想以公司價值創(chuàng)造為核心，使業(yè)績透明化和管理系統(tǒng)化，把經(jīng)營業(yè)績與公司、部門和個人
的回報相結合，保證公司整體戰(zhàn)略目標得以層層分解和貫徹，并指導員工不斷發(fā)展。各分（子）公司可參照公司考核辦法制定各單位內(nèi)部管理人員考核辦法并自行組織實施（各分（子）公司財務負責人統(tǒng)一由公司財務管理部門進行考核）。第三條 考核目的為進一步建立和完善公司的績效考核體系和激勵約束機制，對各級管理人員的價值創(chuàng)造
過程及結果進行客觀、公正的評價，并通過此評價合理地進行價值分配，促進各級管理人員
與企業(yè)共同發(fā)展，特制定本辦法。公司管人員績效考核工作遵循以下原則：（1）以業(yè)績和能力為導向；（2）定性考核與定量考核相結合；（3）公開、公正；（4）多角度考核。第二章 考核組織管理第六條 總裁辦職責總裁辦是公司考核的最高決策機構，組織領導公司的管理人員考核工作，承擔以下職責：（1）考核管理制度及相關制度修訂的審批；（2）最終處理各級管理人員的考核申訴；（3）最終綜合權衡調(diào)節(jié)整體考核結果；（4）參加階段績效考核會，對本階段的公司管理人員績效進行分析，提出建議和意見。第八條 公司人力資源部及其職責人力資源部是公司管理人員考核工作的具體組織執(zhí)行機構，承擔以下職責：（1）修訂管理人員考核管理制度；（2）對各項管理人員考核工作進行培訓與指導；（3）在考核周期內(nèi)全程參與目標值的商定、變更和管理；（4）對各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查，規(guī)范考核過程；（5）組織各考核主體對被考核人進行評分，收集各部門中層以下人員的《月度績效考核表》，匯總統(tǒng)計考核評分結果；（6）組織處理考核異議；相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期（續(xù)） 名　　稱管理人員績效考核管理辦法編　　碼版　　本頁　　次3/9修改狀態(tài)（7）建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職級調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓、獎勵懲戒等的依據(jù)。第十條 回避制度1．企業(yè)管理部應當回避本部門的部門考核結果和處理意見，其考核結果和處理建議由總裁負責完成，直接交給人力資源部薪酬管理。3．企業(yè)管理部、人力資源部其他人員應當回避本人的考核結果和處理意見，其考核結果和處理建議由人力資源部經(jīng)理負責完成，直接交給人力資源部薪酬管理。第十一條 考核周期各級管理管理人員考核以月度考核和半年度考核相結合。2．每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象采用不同的考核維度、不同的測評指標。每個崗位都有對應崗位職責的任務績效