【正文】 于機(jī)構(gòu)之外。 目標(biāo)激勵(lì)有野心的、具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)比起較小而明確的目標(biāo)更具激發(fā)力。n 分析目標(biāo)目標(biāo)會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)是否要推選一套行動(dòng)方案、是否要從事或推動(dòng)某件事等行動(dòng)而有所不同。n要確定每位成員對(duì)團(tuán)隊(duì)所交付的任務(wù)和即將面對(duì)的問(wèn)題都有清楚的認(rèn)識(shí)，同時(shí)在決定如何組織團(tuán)隊(duì)前，考慮到所有的可能性。 建立共識(shí)團(tuán)隊(duì)成立初期，必須打造團(tuán)隊(duì)精神及適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作。n企業(yè)發(fā)展初期，公司只有產(chǎn)品而幾乎沒(méi)有客戶(hù)，這時(shí)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)就是努力尋找目標(biāo)客戶(hù)，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售并迅速開(kāi)展產(chǎn)品鋪貨工作。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須以公司目標(biāo)、市場(chǎng)特征和公司在這些市場(chǎng)的預(yù)期位置為前提。一、建立成功銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)“七步曲”現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的方向是集權(quán)與分治相結(jié)合，小組或團(tuán)隊(duì)日益成為半自治機(jī)構(gòu)，銷(xiāo)售部門(mén)的團(tuán)隊(duì)更是首當(dāng)其沖；能否讓顧客滿(mǎn)意、能否達(dá)成銷(xiāo)售指標(biāo)成為評(píng)估銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的具體的、可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，如何建立、改造落后的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)往往是新上任的銷(xiāo)售經(jīng)理要面臨的第項(xiàng)一任務(wù)。因?yàn)樗欢烎~(yú)的技巧，光有魚(yú)竿是沒(méi)用的，因?yàn)獒烎~(yú)重要的不在“釣竿”，而在“釣技”?！蹦阋欢〞?huì)說(shuō)：好聰明的小孩。老人驚異的問(wèn)道：“你為何不要？”小孩回答：“我想要你手中的釣竿。老人技巧純熟，所以沒(méi)多久就釣上了滿(mǎn)簍的魚(yú)。打造安德魯其他業(yè)務(wù)員都看著他，如果他表現(xiàn)懶散，那么不但他自己的工作績(jī)效會(huì)下降，而且還會(huì)影響其他同事。 工作消極表現(xiàn)為整天坐在那里連眼皮都不愿意抬，好像特別累，其實(shí)并沒(méi)有做什么事情。 辦事拖拉表現(xiàn)為該給客戶(hù)打電話卻莫名其妙地往后拖；該拿出具體方案的時(shí)候也莫名其妙地往后拖，直到客戶(hù)催促才開(kāi)始做。 晚出早歸表現(xiàn)為銷(xiāo)售人員每天都要拖到很晚才出去見(jiàn)客戶(hù)，或者找借口從客戶(hù)那里早回來(lái)。 銷(xiāo)售隊(duì)伍常見(jiàn)的第一個(gè)問(wèn)題是銷(xiāo)售人員懶散疲憊，尤其是當(dāng)銷(xiāo)售人員進(jìn)入成熟期之后，這種問(wèn)題更容易出現(xiàn)。如果管理層從上到下都鼓勵(lì)員工的主動(dòng)性，他們就會(huì)主動(dòng)。一名合格的銷(xiāo)售經(jīng)理每天開(kāi)始工作時(shí)，應(yīng)該只考慮兩個(gè)方面的事情，一是今天我要為客戶(hù)做些什么，二是今天我要為銷(xiāo)售隊(duì)伍的建設(shè)做些什么。為請(qǐng)來(lái)銷(xiāo)售高人，我什么辦法都想了，公開(kāi)招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；給他們包賓館、配手機(jī)、配汽車(chē)，就差配保鏢了，沒(méi)想到的是，招聘來(lái)的只是個(gè)書(shū)記員，天天坐在辦公室里就會(huì)發(fā)文件，銷(xiāo)售部倒是正規(guī)了，滿(mǎn)眼都是這崗位條例、那職責(zé)手冊(cè)，這表格、那制度；結(jié)果呢？開(kāi)發(fā)難度大的市場(chǎng)還是打不開(kāi)，好的銷(xiāo)售員還是留不住。真正優(yōu)秀的公司，是用“待人如待己”的黃金法則去對(duì)待員工的，把員工當(dāng)作公司真正寶貴的財(cái)產(chǎn)，在要求員工忠誠(chéng)于公司的同時(shí)，經(jīng)常反省、不斷改善，以成為一個(gè)好雇主。馬太福音中的黃金法則：“你們?cè)敢鈩e人怎樣待你們，你們也要怎樣待別人。因?yàn)槭恰昂民R”就需要馳騁的空間；是人才就需要發(fā)揮的舞臺(tái)。” 阿爾伯特．哈伯德在他的另外一本書(shū)——《自動(dòng)自發(fā)》里，告訴了讀者一個(gè)“老板定律”： 第一條：老板永遠(yuǎn)是對(duì)的； 第二條：當(dāng)老板不對(duì)時(shí)，請(qǐng)參照第一條。是否適用于我國(guó)。 ，隊(duì)伍不穩(wěn)定很多公司銷(xiāo)售部是“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何才能找到加快企業(yè)發(fā)展的“千里馬”呢？每次談?wù)撈鹱约旱匿N(xiāo)售隊(duì)伍時(shí)，多數(shù)銷(xiāo)售經(jīng)理的感覺(jué)是“讓我歡喜讓我憂(yōu)”?？突f(shuō)，一個(gè)組織擁有的惟一不可替代的資產(chǎn)就是它的員工所具備的知識(shí)與能力。作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)然都是想雇用“羅文式”的員工，也許他那種不問(wèn)為什么、只是服從命令的模式未必行得通，但是企業(yè)肯定不愿選擇“南郭先生”這種類(lèi)型的員工。他終于出色地把信送給了加西亞，并且為麥金萊總統(tǒng)帶回了寶貴的情報(bào)，出色地完成了任務(wù)，成為一個(gè)在戰(zhàn)爭(zhēng)中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用的人。”——羅文接受任務(wù)后，沒(méi)有提出任何問(wèn)題就立即出發(fā)，沒(méi)有任何人跟隨前往。105年前，美國(guó)總統(tǒng)麥金萊把一封有關(guān)戰(zhàn)爭(zhēng)的信交給了一位叫安德魯羅文”是《把信送給加西亞》的主角，他的故事隨著出版家阿爾伯特 “安德魯羅文式的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)你的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍中有“安德魯?羅文”嗎？打造安德魯 在這本實(shí)踐版的《管理學(xué)》中，細(xì)心的讀者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，在本書(shū)所選取的大部分解密檔案中，那些價(jià)值數(shù)百萬(wàn)元的咨詢(xún)報(bào)告的文字很少，圖表很多。49 / 50實(shí)踐版的《管理學(xué)》 書(shū)名： 潛能——挖掘中國(guó)企業(yè)新優(yōu)勢(shì)內(nèi)容簡(jiǎn)介： 我們認(rèn)為，實(shí)踐中用不上的東西沒(méi)有論述的價(jià)值，實(shí)踐是檢驗(yàn)理論的標(biāo)準(zhǔn)。和傳統(tǒng)的教科書(shū)徹底不同的是，本書(shū)嘗試以咨詢(xún)報(bào)告為中心去設(shè)計(jì)和組織理論，從中國(guó)企業(yè)最前沿的管理實(shí)踐出發(fā)，匯集中外十大頂尖咨詢(xún)機(jī)構(gòu)項(xiàng)目報(bào)告，以真實(shí)案例為分析基礎(chǔ)，全面透視中國(guó)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，深度挖掘企業(yè)經(jīng)營(yíng)潛能。我們盡可能地保持各個(gè)報(bào)告的完整性，沒(méi)有刻意加入太多文字，力求全面地向讀者展現(xiàn)中外頂尖咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的智慧精華。羅文式的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)打造安德魯羅文”或“南郭先生”？“安德魯哈伯德的名篇而廣泛流傳，他成了這樣的員工的代名詞：充滿(mǎn)著主動(dòng)性、責(zé)任感和忠誠(chéng)。羅文的中尉，要求他“必須把信送給加西亞……并且要獨(dú)立完成任務(wù)。直到他潛入古巴島，古巴的起義軍才給他派了幾名當(dāng)?shù)氐南驅(qū)?，幾?jīng)冒險(xiǎn)，或者用他自己謙虛幽默的話來(lái)說(shuō)，僅僅受到了幾名敵人的包圍，然后設(shè)法逃了出來(lái)。而“南郭先生”則中國(guó)“濫竽充數(shù)”典故的主角，成了沒(méi)有真才實(shí)學(xué)的人魚(yú)目混珠的代稱(chēng)。正如美國(guó)鋼鐵大王安德魯企業(yè)之間的差距在很大程度上歸因于員工，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是企業(yè)之間人才的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前有三大客觀因素困擾著中國(guó)企業(yè)銷(xiāo)售隊(duì)伍的發(fā)展。在北京保險(xiǎn)業(yè)頗有名氣的某公司老總曾為此感嘆：“我現(xiàn)在懷疑，在西方行之有效的保險(xiǎn)銷(xiāo)售方式。如果某一天，有人說(shuō)中國(guó)的保險(xiǎn)事業(yè)葬送在打一槍換一個(gè)地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到驚訝。 敬請(qǐng)注意：凡是堅(jiān)信以上定律的企業(yè)，肯定沒(méi)有長(zhǎng)久的人才，先別說(shuō)能否找到；即使找到，也不可能留住“千里馬”。而人才流失率高的公司，其企業(yè)文化總是霸道、專(zhuān)制和缺乏人情味的，他們要求員工壓縮開(kāi)支，而管理層卻依然花錢(qián)如流水；他們要求員工忠誠(chéng)，卻從未兌現(xiàn)過(guò)自己對(duì)員工的承諾。”永遠(yuǎn)不要忘記，如果公司不能以誠(chéng)待人，想得到員工的忠誠(chéng)幾乎是不可能的，想留住員工也幾乎是不可能的。，優(yōu)秀的推銷(xiāo)員和理想的銷(xiāo)售經(jīng)理緊缺內(nèi)蒙古一位做保健品生意的民營(yíng)企業(yè)家說(shuō)：“公司上了規(guī)模后，我整天琢磨怎么才能把銷(xiāo)售工作搞得正規(guī)些、穩(wěn)定些。” 客觀因素確實(shí)存在，但是若銷(xiāo)售經(jīng)理一談?wù)摴ぷ?，就離不開(kāi)資金缺乏、市場(chǎng)不景氣、找不到理想銷(xiāo)售員等令人垂頭喪氣的話題，那么，優(yōu)秀的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)肯定永遠(yuǎn)不會(huì)誕生。有研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)情況下，員工的主動(dòng)性取決于管理層的表現(xiàn)。許多老板或者高層管理者公開(kāi)或者不經(jīng)意地批評(píng)員工缺乏主動(dòng)性，或者拒絕接受員工的建議，認(rèn)為員工什么也不懂，頑固地堅(jiān)持自己的一套，這就明確地傳達(dá)了一種信息：“我們來(lái)想，你來(lái)做”，對(duì)員工積極性的發(fā)揮是極大的傷害。lll懶散疲憊是一個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題，它像瘟疫一樣極易在銷(xiāo)售隊(duì)伍中蔓延開(kāi)來(lái)，那些成熟的老業(yè)務(wù)員更容易出現(xiàn)這種問(wèn)題。銷(xiāo)售隊(duì)伍出現(xiàn)問(wèn)題的一個(gè)重要原因是整個(gè)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問(wèn)題，尤其是銷(xiāo)售隊(duì)伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問(wèn)題；第二個(gè)原因，過(guò)程管理控制不當(dāng)；三是團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)和培訓(xùn)機(jī)制存在問(wèn)題。羅文式的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)給員工“釣魚(yú)的技巧”而不僅僅是“釣竿”——打造安德魯?羅文式的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)(1) 有個(gè)老人在河邊釣魚(yú)，一個(gè)小孩走過(guò)去看他釣魚(yú)。老人見(jiàn)小孩很可愛(ài)，要把整簍的魚(yú)送給他，小孩搖搖頭?！崩先藛?wèn)：“你要釣竿做什么？”小孩說(shuō)：“這簍魚(yú)沒(méi)多久就吃完了，要是我有釣竿，我就可以自己釣，一輩子也吃不完。錯(cuò)了，他如果只要釣竿，那他一條魚(yú)也吃不到。同樣的道理，不是給公司的員工配備良好的硬件設(shè)備就指望他們能取得出色的業(yè)績(jī)，而是要讓他們掌握嫻熟的技巧才能使企業(yè)“業(yè)績(jī)長(zhǎng)青”。 你為何組建這支團(tuán)隊(duì)？在計(jì)劃的初始，必須確定你已經(jīng)清楚地設(shè)定了團(tuán)隊(duì)須解決的問(wèn)題。此外，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍的要求即銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是不同的。當(dāng)企業(yè)成立三、五年后，公司的目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作已基本完成，這時(shí)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)已不是開(kāi)發(fā)客戶(hù)，而轉(zhuǎn)移到維護(hù)客戶(hù)關(guān)系、保持長(zhǎng)期交易的階段了。開(kāi)會(huì)是一個(gè)好方法，企業(yè)可安排一系列的熱身會(huì)議，讓團(tuán)隊(duì)成員彼此了解并對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有一致的看法。最后，討論和決定完成每個(gè)階段性任務(wù)的期限。一支負(fù)責(zé)創(chuàng)造銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)，必須嚴(yán)控開(kāi)支預(yù)算，并按日程表來(lái)推動(dòng)工作。如果可能，同時(shí)設(shè)定概括的和特定的兩種目標(biāo)，確定每個(gè)銷(xiāo)售人員的目標(biāo)，還要了解團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，盡量把銷(xiāo)售人員的個(gè)人需要和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。機(jī)構(gòu)可滿(mǎn)足團(tuán)隊(duì)和公司的需求，必要時(shí)為團(tuán)隊(duì)提供必需品，因此須在機(jī)構(gòu)內(nèi)培養(yǎng)良好的合作關(guān)系和支援制度。團(tuán)隊(duì)內(nèi)另設(shè)會(huì)計(jì)部門(mén)通常沒(méi)有意義，尤其是當(dāng)外部的財(cái)務(wù)控制限制了團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)支出時(shí)。為克服這項(xiàng)困難，一些團(tuán)隊(duì)在內(nèi)部興建了自己的信息技術(shù)。n 與管理階層建立聯(lián)系所有的團(tuán)隊(duì)都需要來(lái)自總公司資深人員的支持。他們的角色是監(jiān)控和核準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，并確保可得到所需要的實(shí)際支援。應(yīng)該確定有哪些銷(xiāo)售人員可以成為明星銷(xiāo)售隊(duì)員并作為其他銷(xiāo)售隊(duì)員的榜樣，明星銷(xiāo)售隊(duì)員的哪些行為可以作為其他銷(xiāo)售隊(duì)員學(xué)習(xí)的內(nèi)容。如果幸運(yùn)的話，在已有的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中就可能發(fā)現(xiàn)有一小部分成員能夠起到領(lǐng)跑的作用，那么銷(xiāo)售經(jīng)理就可以通過(guò)和他們的交流，使他們了解到他們成功工作方法對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要性，希望他們能夠和其他缺乏經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員一起分享這些經(jīng)驗(yàn)。被招募的銷(xiāo)售人員要了解自己的責(zé)任。銷(xiāo)售人員的招聘過(guò)程如圖表61所示。羅文式的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)給員工“釣魚(yú)的技巧”而不僅僅是“釣竿”——打造安德魯?羅文式的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)(2) 銷(xiāo)售經(jīng)理要向隊(duì)員傳達(dá)自己的工作要求，不斷地提高每個(gè)銷(xiāo)售人員的工作標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括銷(xiāo)售人員的工作習(xí)慣、工作方式、工作成績(jī)。這種工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有兩種：一種是較低標(biāo)準(zhǔn)或者說(shuō)是保留工作標(biāo)準(zhǔn)。另一種工作標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然就是更高標(biāo)準(zhǔn)，可以此作為獎(jiǎng)勵(lì)隊(duì)員的依據(jù)。銷(xiāo)售人員的工作特點(diǎn)，決定了績(jī)效評(píng)估的方法與制度的選擇。這樣，根據(jù)銷(xiāo)售人員的工作特點(diǎn)，銷(xiāo)售經(jīng)理在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)可遵循