【正文】 要求，在崗位評估時和確定崗位工資時提供重要依據(jù)（3）公司高管審核及批準(zhǔn)公司的薪酬戰(zhàn)略、薪資體系及實施細(xì)則。當(dāng)然，這需要非常成熟的員工團(tuán)隊和較長時期的新體系的實踐積累過程。目前項目小組設(shè)計的績效獎金體系其基本原則是保證貴公司人壽開展人力資源改革工作時可以被實際操作，因此該套體系事實上是一套穩(wěn)健的漸進(jìn)式過渡方案，在未來的幾年內(nèi)可以依照執(zhí)行。（3）部門內(nèi)部的層次性 在該套體系下，人力資源部將為部門每名員工確定大致的績效獎金范圍。在相對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行分配，可以保證績效方法不會因為部門的各種差異而導(dǎo)致不公正的現(xiàn)象發(fā)生。在確定了每名員工的績效獎金額度及對應(yīng)的獎金發(fā)放系數(shù)后，人力資源部可以根據(jù)績效獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)公式確定該員工在本考核期的績效獎金實際獲得數(shù)，并報送各部門總經(jīng)理確定后予以發(fā)放員工個人績效獎金=員工績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額X當(dāng)期績效得分獎金系數(shù)項目小組設(shè)計的績效獎金體系，不僅涵蓋了全司所有部門各等級員工的績效獎金計算，而且在一定程度上整合了各部門的績效獎金發(fā)放力度，達(dá)到了體系在全司范圍內(nèi)的完整性及統(tǒng)一性（1）市場化的績效發(fā)放比例在目前公司人力資源管理水平還沒有達(dá)到一定程度的前提下，考慮引入市場化的績效發(fā)放比例水平是能夠起到相當(dāng)好的借鑒作用的，這樣可以保證公司的績效發(fā)放水平不至于到極端的程度，使績效改革能夠良好的穩(wěn)步進(jìn)行，同時也保證了公司各等級員工整體薪酬水平在市場上的競爭性。另外，人力資源部還可以依照員工等級的不同，對每名員工最終確定的獎金系數(shù)進(jìn)行微調(diào)，從而確?？冃Оl(fā)放能夠體現(xiàn)合理的差別，以打破原有的固定水平式的發(fā)放模式。（2）“獎金系數(shù)”欄反映項目小組建議的該等當(dāng)期績效獎金系數(shù)?？冃У梅衷u等ABCDE績效獎金系數(shù)1(1)“得分評等”欄反映員工在當(dāng)期考核的最終確定等級。通過考察市場上績效獎金發(fā)放水平情況，項目小組建議貴公司可以按照下表所述的方法確定每名員工一個考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)。我們認(rèn)為隨著貴公司人力資源改革的不斷深化及公司自身的不斷發(fā)展，在未來若干年內(nèi)可以對比例構(gòu)成進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整以滿足發(fā)展需要。基于此理念，項目小組建議貴公司低層員工的浮動比例較高層員工要少一些。（1）比例趨勢的確定該套方案能夠體現(xiàn)市場上不同層級員工的整體薪酬分配結(jié)構(gòu)。因此，項目小組在設(shè)計貴公司人壽的績效獎金體系時，始終注意了配合正在變革的績效考核體系的工作，與其保持思路上的一致。績效獎金績效獎金體系的建立與執(zhí)行是人力資源變革項目中的重點(diǎn)與難點(diǎn)。（2）項目小組選擇的定位水平，充分考慮到激勵員工的力度，保證了相鄰等級間的小幅躍進(jìn)，也考慮了層級之間的橫向比較關(guān)系；同時做到隨薪等的提高，相應(yīng)各層層內(nèi)浮動幅度也隨之提高，符合貴公司的實際情況，也符合現(xiàn)代企業(yè)的寬帶式發(fā)展的趨勢。如上表所示，項目小組根據(jù)薪等的高低將貴公司各部門分成四個層次（低層、中下層、中上層、高層）的員工，對應(yīng)分別選擇了不同定位水平的數(shù)據(jù)作為設(shè)計基準(zhǔn)。我們確定的該套體系在市場上是富有競爭性的，同時可以適當(dāng)拉開層次，以達(dá)到激勵員工不斷提升自我水平的要求。達(dá)到薪資所屬等級最大值后不再加薪(1)通貨膨脹，總體增資(2)目前的薪資水平(3)薪資增長的歷史及趨勢(4)市場上緊缺的技能(5)因績效導(dǎo)致薪資增長的方針(6)其它個人原因月薪的基本說明(1)考慮公司整體月薪水平的對外競爭性(2)考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公正性(3)考慮公司目前各崗位的實際月薪水平，以保證新體系的實際可操作性根據(jù)貴公司目前的月薪實際水平及結(jié)構(gòu)，結(jié)合市場調(diào)查數(shù)據(jù)，最終確定了一套在全司內(nèi)推廣使用的月薪體系模式?？冃判蛭恢孟嗤闆r下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大。薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大。（3）根據(jù)考核期績效表現(xiàn)導(dǎo)致的薪資增長公司因業(yè)務(wù)需要，必要時將轉(zhuǎn)調(diào)人員至薪等較低的崗位，該員工將保護(hù)原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資。按兩牽涉級別的中位值差異率增長由于晉升而產(chǎn)生的增長現(xiàn)有基本工資位于其新薪等下限和上限這間的，基本工資可以保持不變（2）根據(jù)崗位或等級變動而調(diào)整在現(xiàn)有基本工資低于其新薪等下限的，可以考慮調(diào)整到該下限公司根據(jù)薪資比率、消費(fèi)物價指數(shù)及公司的預(yù)算負(fù)擔(dān)能力的變動確定整體薪資增長幅度薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率我們建議貴公司可以每年或每半年復(fù)審現(xiàn)行的薪資體系，并可結(jié)合市場的情況予以適當(dāng)調(diào)整。ⅲ．現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪等矩陣上方，則建議暫時凍結(jié)現(xiàn)有薪資的增長，在未來3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情況下，以低于普遍水平的幅度進(jìn)行緩慢增長，以及通過幾年的調(diào)整，使其能夠達(dá)到正常的水平及增長。我們建議參照現(xiàn)有薪點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整：ⅰ.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪等矩陣下方，則調(diào)整至該薪等最低點(diǎn)。ⅱ.建議部門下設(shè)員工的薪等位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門總經(jīng)理協(xié)商后最終確認(rèn)。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對薪等位置進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整?？刹僮餍裕?）提出薪資變化的原則及建議方法薪資體系調(diào)整考慮到本次咨詢項目是貴公司第一次實行根據(jù)科學(xué)的崗位評價方法確定崗位在公司內(nèi)部的定位，并基于對此崗位進(jìn)行合理的薪酬定價工作，項目小組希望能就新、舊體系轉(zhuǎn)變的問題提出一點(diǎn)建議，僅供貴公司人力資源部同事參考使用。保證了外部競爭性/內(nèi)部公平性具體各等數(shù)值調(diào)節(jié)的過程同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證公司薪資水平的對外競爭性（2）應(yīng)與公司實際情況緊密相連，保證公司內(nèi)部相對平衡，又對不同層次員工適當(dāng)拉開薪資比重以促進(jìn)員工優(yōu)秀表現(xiàn)（3）應(yīng)估算公司的實際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計開支程度（1）闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟及設(shè)計思路在薪資增長與績效關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平ⅱ.調(diào)整原則根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略有必要重新評估不能過低如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級中位數(shù)值。根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過大以保證市場化水平)帶寬:確保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求（1）調(diào)整中位值ⅰ.調(diào)整步驟公司對外競爭能力/內(nèi)部平衡能力(視公司情況而定)(3)調(diào)節(jié)對象公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位。[第四大等]：80%100%，薪資在此范圍之員工，通?？冃С掷m(xù)表現(xiàn)卓越，遠(yuǎn)超出要求；顯然該員工已具備隨時晉升至更高職位的能力。[第二大等]：20%50%，薪資在此范圍之員工，通常為有足夠經(jīng)驗，且工作績效基本能夠達(dá)到職位要求。大部分薪等帶寬為該薪等最低薪資水平的50%。根據(jù)市場行情與目前薪資結(jié)構(gòu)的薪等數(shù)確定兩薪等之間適當(dāng)?shù)拈g距。（3）公司負(fù)擔(dān)能力。（1）市場薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標(biāo)市場薪資水平之間的差異。 ⅱ.工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時，需要重新進(jìn)行評估。ⅲ.現(xiàn)在職位重新評估時需要書面陳述申請評估理由，事先征求部門主管同意。職位評價制度的行政管理責(zé)任。提出重新評估某部門職位的建議，以適應(yīng)公司組織改變之需求。解決職位評估中出現(xiàn)的爭議。制定及調(diào)整制度實施細(xì)則。監(jiān)督及維護(hù)制度之公平及公正性。（2）職等的調(diào)整： ⅰ.在根據(jù)實際情況對崗位的職等進(jìn)行調(diào)整時，建議公司成立專門機(jī)構(gòu)對職等調(diào)整進(jìn)行管理。（1）職等體系的確定：與貴公司人力資源項目小組共同對基準(zhǔn)崗位進(jìn)行了評估。崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時應(yīng)對崗位職等進(jìn)行重新評定。為管理部門建立一個可靠的途徑在與每個不同的崗位等級相對應(yīng)的薪資支付等級中，都設(shè)置了最低、最高和中位值用以反映市場上的薪酬水平。依據(jù)崗位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系因素因素權(quán)重分?jǐn)?shù)分配知識9%90經(jīng)驗13%130活動范圍10%100決策責(zé)任16%160失誤后果13%130內(nèi)部聯(lián)系5%50外部聯(lián)系8%80督導(dǎo)責(zé)任12%120督導(dǎo)員工數(shù)6%60研究與分析8%80總分1000在薪資規(guī)劃之前，我們需要有一套完整的企業(yè)內(nèi)部等級體系作為具體設(shè)計的基礎(chǔ)。此次使用的崗位評估方法是“因素分析法”（FactorCompTM）。（6）薪資體系：公司整體薪資水平在市場上的定位及每層級員工的薪資范圍確定情況。本部分薪金為一名正式員工在一個考核期內(nèi)可以獲得的全部現(xiàn)金收入。（3）現(xiàn)金補(bǔ)貼：公司以現(xiàn)金形式為員工提供的補(bǔ)貼。（1）月薪：本部分薪金為一名正式員工在一月正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補(bǔ)償。另外需要說明的是，公司除了確定水平定位，還要根據(jù)實際情況通過對水平進(jìn)行微調(diào)來保證外部競爭性和內(nèi)部公平性的平衡。（4）新的薪酬體系具有足夠的靈活度，可以對特殊情況進(jìn)行處理以滿足關(guān)鍵員工的需要。使用提供的專有崗位評估系統(tǒng)對貴公司各層級員工進(jìn)行整體評估。85某世界知名咨詢公司為知名客戶設(shè)計的薪酬方案（示例一）——薪酬管理策略（1）設(shè)計貴公司的薪酬結(jié)構(gòu)時充分考慮到市場薪酬水平，使貴公司薪酬水平與市場水平相比具有競爭力。80某知名集團(tuán)公司分公司總經(jīng)理薪酬管理方案（示例十）74崗位評估工具（示例九）54崗位評估方法大全（示例八）47某知名企業(yè)獎金管理辦法（示例七）42某股份有限公司薪資管理辦法（示例六）35某制造業(yè)績效獎金制度（示例五）31外資咨詢公司為某集團(tuán)工資薪資制度（示例四）22 薪資管理制度（示例三）目 錄某世界知名咨詢公司為知名客戶設(shè)計的薪酬方案（示例一）供您研究揣摩。HR工具書薪資工具書工具說明 薪資結(jié)構(gòu)和薪資管理政策，是人力資源各模塊中技術(shù)含量較高的部分，一般請咨詢公司設(shè)計的話，成本在十萬元甚至更高。本工具給出了五家知名公司薪酬方案含獎金方案（有外企、股份制公司，也有集團(tuán)性公司），其中包括請知名咨詢公司數(shù)十萬元咨詢項目的成果，里面也包括幾個薪資級別模型，其中的各級別幅度、重疊度等數(shù)據(jù)，代表了最科學(xué)規(guī)范的做法。崗位測評是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，本工具書最后給出了知名外資咨詢公司現(xiàn)用崗位測評工具，供您學(xué)習(xí)使用。4XX有限公司薪酬體系（示例二）（2）根據(jù)每個崗位的職責(zé)來確定崗位在公司內(nèi)部的相對重要性，進(jìn)而確定相應(yīng)薪酬水平。（3）在設(shè)計薪酬體系時，根據(jù)貴公司的人力資源戰(zhàn)略及相關(guān)薪酬政策，向中高層管理者、關(guān)鍵技術(shù)人員、一線業(yè)務(wù)人員傾斜。 在獲得市場數(shù)據(jù)之后，貴公司可以根據(jù)自身未來發(fā)展的戰(zhàn)略需求，明確其整體薪資水平在市場上的大致位置，從而使公司的人力資本開支能夠既滿足進(jìn)一步發(fā)展所需要的高水平員工及高績效表現(xiàn)的要求，又能夠使成本達(dá)到合理的水平。一般說來，新興的或正處于高速發(fā)展期的公司應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)外部競爭性，而已有的或成熟運(yùn)營的公司則在實際操作中更應(yīng)考慮內(nèi)部公平性。（2）績效獎金：根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金獎勵。（4）全部薪資收入：月薪+績效獎金+現(xiàn)金補(bǔ)貼。（5）薪資結(jié)構(gòu)：月薪、績效獎金及全部薪資收入的比例關(guān)系，可以反映一名正式員工的收入構(gòu)成情況。職等結(jié)構(gòu)與薪酬水平（1）薪資體系設(shè)計與分析ⅰ.公司整體固定工資水平的確定(市場定位)ⅱ.每薪等固定工資覆蓋范圍的確定ⅲ.每個人員工固定工資的確定ⅳ.新員工工資的確定ⅴ.浮動工資的確定（2）薪資體系調(diào)整ⅰ.年度或定期普調(diào)ⅱ.崗位變動或等級變動造成的調(diào)整ⅲ.績效造成的調(diào)整（3）維護(hù)與溝通固定薪資浮動薪資職位分析崗位評估主要績效指標(biāo)確認(rèn)等級架構(gòu)績效評估基本薪資體系績效管理系統(tǒng) （1）崗位等級崗位等級是根據(jù)崗位說明書所明確的每個職位基本目的、應(yīng)負(fù)職責(zé)、所需條件內(nèi)容，使用崗位評估方法評估出每個崗位在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中的相對位置。此系統(tǒng)中所使用的評估因素及各自所占權(quán)重、分?jǐn)?shù)如下表所示。我們將以此作為薪資等級的基礎(chǔ)。在企業(yè)內(nèi)部確定每一個崗位的相對價值確立合理的崗位等級和薪資級別的基準(zhǔn)（1）績效表現(xiàn)每年兩次，主管經(jīng)理應(yīng)根據(jù)年初所定立的績效考核指標(biāo)對下屬進(jìn)行考核以決定基本薪資的增長幅度及績效獎金實際發(fā)放水平。職責(zé)發(fā)生改變或新產(chǎn)生的職位需要有“職位說明書”，并經(jīng)以下所述程序確認(rèn)后方能調(diào)整。崗位評估的結(jié)果分別由公司總裁和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行了確認(rèn)。該機(jī)構(gòu)的基本職責(zé)是： ⅱ.對于部門總經(jīng)理(含)以下崗位，其職等由管理委員會進(jìn)行評估后決定；部門總經(jīng)理以下崗位的職等調(diào)整可由專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理。（3）進(jìn)行職等調(diào)整的條件： ⅰ.所有新崗位都需要進(jìn)行評估。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計（1）公司薪資理念（2）內(nèi)部等級或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)（3）每個崗位和等級的員工數(shù)（4）實行的薪資數(shù)據(jù)（5）預(yù)計薪資增長率（6）相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù)在對薪資水平進(jìn)行調(diào)整時，應(yīng)考慮以下因素對薪資水平的影響。（2）薪資預(yù)計調(diào)幅：比較