【正文】 乏有效的溝通。將決策傳遞給各個(gè)層級(jí)的員工，幫助他們理解需要完成的目標(biāo)，取得他們的支持，這是成功的保證。 曾經(jīng)有一位策劃經(jīng)理說：如果執(zhí)行的方向錯(cuò)了，后果只有一個(gè)：你不是在計(jì)劃怎么成功而是計(jì)劃怎么失敗。執(zhí)行39。就會(huì)走樣。否則，上面再好的決策經(jīng)過中、下層執(zhí)行的39。 良好的溝通 良好的溝通是執(zhí)行的基礎(chǔ)，%的調(diào)查參與者的共識(shí)。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。出乎意料的是，日本企業(yè)只派了幾個(gè)人來，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級(jí)管理人員換成了日本企業(yè)派出的人員外，其他的根本沒有任何變動(dòng)制度沒變，人員沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。 知名的管理培訓(xùn)師余世維在他所著的《贏在執(zhí)行》一書中，談到這樣一個(gè)例子：東北有家大型國有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財(cái)團(tuán)收購。周偉焜長青的秘訣是什么？執(zhí)行！ 周偉焜認(rèn)為，三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。二、執(zhí)行有力四要素 2005年，是周偉焜出任IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁的第10年。所以說，執(zhí)行力差是老板的問題，是管理的問題。近些年來靠抓住機(jī)遇快速發(fā)展起來的國內(nèi)企業(yè)，練就了很強(qiáng)的抓機(jī)會(huì)、碰運(yùn)氣、拉關(guān)系、盯政策的能力，卻沒有意識(shí)和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業(yè)規(guī)模嚴(yán)重的不匹配。有的公司設(shè)有代理商投訴一項(xiàng)，這項(xiàng)指標(biāo)就很難評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)，因?yàn)椴⒎谴砩掏对V的都是有理的，如果對(duì)招商經(jīng)理考核這個(gè)指標(biāo)，只會(huì)迫使他向代理商“投誠”從而犧牲公司利益。避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標(biāo)全部是定量的或半定量，并且去除難以評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)的指標(biāo)?？己酥笜?biāo)不合理的現(xiàn)象并非鮮見，如有的公司對(duì)銷售考核純銷但不考核回款，結(jié)果造成大量應(yīng)收，公司回款指標(biāo)不能完成。兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因?yàn)楣驹蛟斐傻闹型菊咦兓荒苡绊憳I(yè)務(wù)人員的年度獎(jiǎng)金。激勵(lì)的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。激勵(lì)到位所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。這樣的公司很難做出好業(yè)績。營銷的費(fèi)用應(yīng)該營銷總監(jiān)或副總說了算，只要沒有超出年度的預(yù)算即可。但是有很多國內(nèi)公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財(cái)務(wù)部手里，而財(cái)務(wù)部不懂具體的營銷業(yè)務(wù)，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴(yán)重影響了銷售進(jìn)行。所以，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。比如有些企業(yè)里營銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。流程合理在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。如果沒有這個(gè)可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實(shí)責(zé)任。比如，市場部和生產(chǎn)部就包裝改進(jìn)問題的合作中就可用到，包裝如何改動(dòng)，尺寸、色值、字體、字號(hào)等等很多細(xì)節(jié)，如果單純電話溝通會(huì)有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。工作單在兩種情況下會(huì)發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時(shí)。大多數(shù)公司的年度銷售指標(biāo)也都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和代表，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷售指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。目標(biāo)明確對(duì)于銷售業(yè)務(wù)線來說，目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。當(dāng)罰而不罰嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。考核指標(biāo)不合理是國內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素，而實(shí)際生活中又偏偏有一個(gè)共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會(huì)造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評(píng)分，個(gè)人利益不受影響。知道干不好沒什么壞處來自于三個(gè)方面：一是沒有評(píng)估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒有處罰。銷售永遠(yuǎn)都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當(dāng)眼前的好處看不到時(shí)自然就沒有太大的興致去做。但是在制定激勵(lì)政策時(shí)卻往往犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把政策制定的太過復(fù)雜，使員工很難算出來下個(gè)月自己花多少精力達(dá)到什么結(jié)果就能拿多少獎(jiǎng)金。結(jié)果士氣大振，一天城破。申請(qǐng)者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動(dòng)做事了。公司亦然，2000元的促銷費(fèi)用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財(cái)務(wù)批，財(cái)務(wù)批完老板批。當(dāng)然，這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒法對(duì)下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會(huì)干，有苦說不出。不知道怎么干外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學(xué)生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識(shí)爛熟于胸，都要經(jīng)過12周的銷售技巧培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時(shí)長（如40小時(shí)/每年）的培訓(xùn)。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為：個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！執(zhí)行力差的五大原因通過對(duì)大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：員工不知道干什么有的公司沒有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發(fā)的進(jìn)行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。如何提高執(zhí)行力？解決方案一：執(zhí)行力差是誰的責(zé)任？和外企的CEO們交流，談?wù)撟疃嗟氖菓?zhàn)略和策略的問題；而和國內(nèi)企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會(huì)說明了，一到下面就走樣；即便確實(shí)按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財(cái)務(wù)部對(duì)促銷費(fèi)用審核非常嚴(yán)格，但年終核算時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用增加了但銷量沒增加；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書了，但還是完成不了任務(wù)；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個(gè)月還解決不了，并且沒有主動(dòng)的反饋，要等到自己過問才知道……此時(shí)大部分企業(yè)家都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點(diǎn)是不對(duì)的。外企執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。這就使員工的工作重點(diǎn)和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對(duì)性和實(shí)操性，如有的公司對(duì)員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也還是沒有交給他們方法。干起來不順暢；如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請(qǐng)求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會(huì)受到很大的影響。結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個(gè)月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個(gè)月，已經(jīng)不需要做促銷了。不知道干好了有什么好處古代作戰(zhàn)時(shí)，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會(huì)下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。國內(nèi)企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施，尤其是對(duì)銷售更是必不可少的。這樣就使激勵(lì)政策的作用大打折扣。知道干不好沒什么壞處如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開溜，從而動(dòng)搖軍心。很多部門的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來考核，比如財(cái)務(wù)部、市場部和后勤部就很難設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估，如果高管沒有能力做出公允的評(píng)估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能懈怠工作。處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當(dāng)然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風(fēng)，你好我好大家好。解決執(zhí)行差難題的五大方法清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵(lì)到位、考核有效”。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)，是銷售管理中最重要的事。使目標(biāo)明確的另一個(gè)輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。由于各部門都有自己的重點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，所以各個(gè)部門對(duì)工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時(shí)，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對(duì)該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問，造成執(zhí)行不利。方法可行岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想，從而對(duì)其提供具體的操作方法。首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場情況充分論證；支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對(duì)于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來多少業(yè)務(wù)增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；任何一個(gè)方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。不合理的原因有兩個(gè)：（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對(duì)等。責(zé)權(quán)利不對(duì)等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。比如說財(cái)務(wù)部和銷售部的關(guān)系，財(cái)務(wù)部的管理功能應(yīng)該體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是審核票據(jù)真實(shí)性和合理性，二是在做下一年度的預(yù)算時(shí)控制財(cái)務(wù)指標(biāo)。這實(shí)際上就是財(cái)務(wù)部的管理職能太強(qiáng)而支持功能太弱。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經(jīng)理如何去評(píng)價(jià)一個(gè)市場總監(jiān)或營銷總監(jiān)是否合格呢？反之，人力資源認(rèn)為合格的營銷人員一定能做好業(yè)務(wù)嗎？在很多國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)，人力資源在員工招聘和管理中發(fā)揮了過多的作用，導(dǎo)致員工多干活多犯錯(cuò)，不干活不犯錯(cuò)，只要態(tài)度好就行。人力資源部門還是多加強(qiáng)辦理員工保險(xiǎn)福利等支持功能為好。激勵(lì)力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。所謂的簡潔易懂，比如說“100%完成任務(wù)后超出部分每盒激勵(lì)1塊”，就比“100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎(jiǎng)金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說“你今年完成任務(wù)就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎(jiǎng)金”要有吸引力?？己擞行Э己擞行б龅饺c(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。也有很多公司的考核面面俱到，指標(biāo)過于分散，主要指標(biāo)所占的權(quán)重必然減少，同樣會(huì)削弱其導(dǎo)向作用。比如不設(shè)忠誠度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性等指標(biāo)。處罰措施必須嚴(yán)格執(zhí)行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規(guī)則，寬容了一個(gè)，損害了一批。當(dāng)行業(yè)高速成長時(shí)，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業(yè)發(fā)展到了平穩(wěn)整合時(shí)期后，管理能力不足的弊端開始顯現(xiàn)，而執(zhí)行力差就是最典型的表現(xiàn)之一。要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個(gè)方面的工作。很多跨國公司在華的總裁頻繁更換，相比之下，周偉焜算是長青樹了。對(duì)個(gè)人來說，執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，對(duì)公司來說，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。廠里的員工都在翹首盼望日本企業(yè)能帶來一些先進(jìn)的管理方法。日方只有一個(gè)要求：把以前制定的制度和標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。 沒有執(zhí)行力，再好的戰(zhàn)略和決策都實(shí)現(xiàn)不了，那么怎樣才能提升執(zhí)行力呢？在世界經(jīng)理人網(wǎng)站于2005年10月31日至11月28日舉行的一項(xiàng)關(guān)于執(zhí)行力的調(diào)查中，有1828位網(wǎng)站用戶參與了調(diào)查， %的參與者認(rèn)為最能有效提升執(zhí)行力的因素是良好的溝通；%認(rèn)為是細(xì)致、分明的獎(jiǎng)罰措施；%認(rèn)為是堅(jiān)定的決心；%認(rèn)為是協(xié)調(diào)內(nèi)部資源；%認(rèn)為是收集反饋信息（參見下圖）。 為何是溝通 為什么選擇溝通作為最能提升執(zhí)行力的因素呢？一個(gè)具有代表性的意見是：有效地提高執(zhí)行力，在一般情況下首先要進(jìn)行充分地溝通，對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)取得較為一致的認(rèn)同。七折八扣39。問卷中的其他因素也并非可有可無，這些因素往往是39。過程中的方法、手段。 如果說有什么可以讓員工更清楚執(zhí)行的方向，那就是良好的溝通。 一個(gè)參與調(diào)查者說：企業(yè)中執(zhí)行力弱，很多表現(xiàn)為命令或計(jì)劃的結(jié)果與當(dāng)初設(shè)計(jì)的不一樣，走了形。這個(gè)用戶說：在計(jì)劃的制定過程中，如果執(zhí)行者不參加，上下級(jí)之間沒有良好溝