【正文】 與柔性之間尋找一種平衡，這種平衡如何準(zhǔn)確的尋找到，也是不易的。這也是說某個人愿意跟一個組織、某一個人做某一件事情，那么，這種組織性格與個人性格就達(dá)到了契合，在執(zhí)行力方面往往都由這個帶頭人決定了，而制度的影響力在成長期顯得很脆弱。這種波折往往因某種新的因素而起：市場需求下降、缺乏產(chǎn)品信息、公司發(fā)展過快、失去某個商機，而大多數(shù)情況則可能是執(zhí)行不力?？蛻艉蛦T工都對公司缺乏信心。管理層首先要做的是調(diào)整戰(zhàn)略。管理層調(diào)整戰(zhàn)略時不應(yīng)帶有個人情緒。最終，錢伯斯對整個公司進行了重組。經(jīng)營理念來自公司最高層，具有明顯的個人特征，通常與公司首腦的理念一致。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果真正了解培育經(jīng)營理念的價值，在傳達(dá)這些理念時都堅持如下原則：●直截了當(dāng)：明確、坦誠地傳達(dá)需要完成的任務(wù)，以及對員工的期望。它涉及到如何決策及領(lǐng)導(dǎo)如何使團隊服從管理。績效管理體系。紀(jì)律主要表示員工知道什么工作必須完成，并確保工作不折不扣地完成。郭士納意識到IBM多年來所面對的問題不是產(chǎn)品質(zhì)量，而是管理層執(zhí)行不力。郭士納經(jīng)常說，行動迅速可能比洞察秋毫更好。這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的關(guān)鍵技能和辦事能力。改進營運資金效率的方式因行業(yè)而不同，一般集中在主要的業(yè)務(wù)流程中，如存貨、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款。這兩位領(lǐng)導(dǎo)人都經(jīng)常說，最佳的戰(zhàn)略如果沒有適當(dāng)?shù)娜巳?zhí)行，對公司也毫無用處。而且，這些公司注重發(fā)展自己的核心收入來源，而不是僅僅通過收購來謀求發(fā)展。他花了大量的時間在美國考察，學(xué)習(xí)十分注重銷售和營銷的美國經(jīng)營方式。同時他解聘了那些不思上進的管理人員。雖然感覺往往是準(zhǔn)確的，但是，只有借助于理性分析，你才能找到解決問題的方法。你所有的努力都要圍繞這四個關(guān)鍵詞，在這四個關(guān)鍵詞上想辦法?！边@是他的銷售目標(biāo)嗎？不是，這只是他想要的結(jié)果。世界級企業(yè)IBM在20世紀(jì)90年代初，因經(jīng)營不善導(dǎo)致巨額虧損，最高時虧損81億美元。許多企業(yè)都把管理看得太過復(fù)雜，其實，往往簡單才能直達(dá)事物的本質(zhì)。要找到“要事”，你只要問自己一個問題就可以知道答案：“如果只能做一件事情，那么，哪一件事對企業(yè)的價值最大？”有時，“要事”可能是某個關(guān)鍵的制約性因素。而且，一招人，來的人就很多，最后優(yōu)中選優(yōu)，留下最優(yōu)秀的。老板采納了我的建議，取得了很好的效果。當(dāng)你充分了解了客戶和市場的時候，你檢查才能有力度。帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的。建立目標(biāo)計劃管理體系目標(biāo)管理、計劃管理是許多企業(yè)采用的管理方法，然而結(jié)果卻往往不甚理想，為什么？因為，目標(biāo)管理往往是上級定目標(biāo)、下級討價還價而已，而計劃管理也不過是走走形式每年年初寫個工作計劃罷了。目標(biāo)計劃管理體系可以分為以下六個步驟。管理者可以通過業(yè)務(wù)人員市場分析的情況、制定目標(biāo)的理由和目標(biāo)制定是否合理來考察業(yè)務(wù)人員的分析能力，同時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員的弱點，加以指導(dǎo)。根據(jù)所列事項，列出人、財、物等方面的需要。其實，打造銷售執(zhí)行力既沒有“葵花寶典”，也沒有“武穆遺書”，只是要掌握上面提到的幾個原則?清晰、簡單、要事第一、選對人、在執(zhí)行中檢查、要激勵也要懲罰，并把這些原則運用到目標(biāo)計劃管理體系中，然后是堅持，堅持，堅持。實際上，目標(biāo)計劃管理體系是一個計劃的過程，更是一個執(zhí)行的過程。根據(jù)所列事項的重要程度，排列出做事的順序。“拓寬”即增加代理商數(shù)量；“深挖”即銷售上量，通過增加終端數(shù)量或終端銷售產(chǎn)出以促進銷售額上升。而業(yè)務(wù)人員則通過目標(biāo)計劃管理體系，學(xué)會分析市場、對市場進行布局、制定工作計劃以及實施工作計劃。要獎，就要大獎，讓其他人看了眼紅，人人都爭大獎。美國行為科學(xué)家赫茲伯格在研究工作滿意度時提出過激勵因子和保健因子的概念。怎么檢查才能有效果呢？要想檢查有好的效果，你必須走訪客戶、了解市場，并把了解到的情況與下級的匯報結(jié)合起來。所以，我建議這個老板改變招聘標(biāo)準(zhǔn)，招聘有一兩年銷售工作經(jīng)驗的人，關(guān)鍵要看他們有沒有發(fā)展?jié)摿Γ袥]有工作熱情。這家企業(yè)的老板有些發(fā)愁，向我咨詢。“要事”，有時可能是內(nèi)部因素，有時可能是外部因素，有時是關(guān)鍵的技術(shù)，有時是關(guān)鍵的資源，有時是關(guān)鍵的流程，有時是關(guān)鍵的人。于是，沒有耐心等待的顧客最后都離IBM而去。而當(dāng)目標(biāo)清晰到每個月見30個新客戶后，你要控制的就是每個月見客戶的情況，通過什么途徑找到客戶、怎么談等等，銷售管理就由結(jié)果管理變成過程管理，銷售結(jié)果你無法控制，只有銷售過程你才能控制。你要不斷地問自己：目標(biāo)清晰嗎？標(biāo)準(zhǔn)清晰嗎？方法清晰嗎？時間清晰嗎？有時人們會覺得你說的這些我都很清晰，但事實上卻未必。花大錢辦小事，任何一個組織都不會允許。 雖然，態(tài)度和素質(zhì)是執(zhí)行中的重要因素，但是，僅僅把執(zhí)行力不強歸罪于員工的態(tài)度和素質(zhì)，并不能解決根本問題。他敦促瑞士工會同意，對每個員工都實行以績效為基礎(chǔ)的激勵機制，包括最基層員工。他了解到，兩個合并的公司CibaGeigy和Sandoz都有很松弛的文化，公司的領(lǐng)導(dǎo)也沒有足夠的創(chuàng)新精神和魄力。然而，出色的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不會僅僅依靠收購來增加銷售。韋爾奇和霍尼韋爾公司（Honeywell International）的前任董事長拉里他們主要關(guān)注銷貨成本及營運資金的不斷改善。如果他不喜歡IBM文化的某個部分，他就將它改變。為使IBM員工正確實施計劃，郭士納覺得應(yīng)該傳達(dá)一種危機感。郭士納（Lou Gerstner）于1993年接手IBM公司，他就很好地體現(xiàn)了這種強調(diào)紀(jì)律的作風(fēng)。紀(jì)律。要讓員工擔(dān)負(fù)起責(zé)任，協(xié)作精神必不可少：在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，管理層和員工必須同心協(xié)力。而最重要的一點是他知道如何使其組織服從他的領(lǐng)導(dǎo)。韋爾奇（Jack Welch）提出了第一、第二戰(zhàn)略，每個員工都理解這是什么意思：一個企業(yè)必須做到市場的第一或者第二位，否則就離開這個市場。這第二步就是培育經(jīng)營理念。錢伯斯知道公司必須調(diào)整戰(zhàn)略：注重營運績效，回到基本面，采取更加有力的措施控制業(yè)務(wù)，以及出售業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)。他們能夠詳細(xì)分析每個計劃并針對環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。然而對于鐵腕執(zhí)行力，重要的有兩個方面：調(diào)整戰(zhàn)略和培育經(jīng)營理念。首先，銷售額停滯或下降。解決方案七：鐵腕執(zhí)行力如今，各公司的發(fā)展態(tài)勢不再是穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)卦鲩L，而是時不時出現(xiàn)波折，陷入逆境。但作為一種很時髦或者說很有影響力的管理性存在，一方面造就了諸多狼性經(jīng)理人的誕生，也促成了執(zhí)行力呼聲一浪高過一浪，被眾多企業(yè)視為“九陽真經(jīng)”；另一方面也導(dǎo)致了一些后遺癥的產(chǎn)生，比如員工的高流失率、歸屬感缺乏、壓抑、個性難以張揚、缺乏活力等，但無庸置疑的一個問題是，由于某些業(yè)務(wù)模式的特殊性，卻不能不構(gòu)建一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系出來，以適應(yīng)市場與客戶需求。文化未成，能在軟約束上發(fā)揮作用的一般以自發(fā)的信任、權(quán)威與制度加以保障。在創(chuàng)業(yè)最初的階段，樹立企業(yè)文化和價值觀與其他工作一樣重要。市場競爭中，創(chuàng)業(yè)者必須勇敢面對那些希望徹底打敗你的人，不僅要檢測到這些訊息，還要推動員工闖過這些充滿競爭的戰(zhàn)場。 戴爾之所以能夠創(chuàng)業(yè)成功，就是他深知，光有好的創(chuàng)意是不夠的，執(zhí)行力的強弱決定了企業(yè)未來的命運。要確定你的壓力源。要是被分派到計劃之外的任務(wù)，你會很氣憤。按計劃或程序安排他的活動。如果你的計劃被中斷，你會發(fā)現(xiàn)很難將其重組。如果解決某個問題的第一種方案行不通，你很容易想出第二種方案。然后針對自己必須處理的事件或活動設(shè)立明確的提示，如借助鬧鐘或計算機的提醒功能，或請同事在特定的時間提醒你處理事情。范例：格雷格采用一套日計劃、周計劃、月計劃系統(tǒng)來提高時間效率。為啟動任務(wù)做好計劃，并設(shè)好啟動提示，如采用手機鬧鐘提醒，或請同事提醒。如果你的任務(wù)啟動能力比較強，你就會立即著手處理被上司安排的任務(wù)，即使該項任務(wù)只要求在三周之內(nèi)完成；或者，你有可能在接到啟動指令之前就開始做某個項目；或者會在接到賬單的當(dāng)天就寫好支票。管理他人的弱點：預(yù)估可能引起情緒反應(yīng)的情勢，并請相關(guān)的人做好準(zhǔn)備。范例：菲利普能夠從正面角度看待幾乎所有的任務(wù)。處理自己的弱點：如果你的自制力較弱，就會在匆匆掃視過一項提議后急于給客戶打電話；或者在沒有考慮充分時就急忙地對上司做出回應(yīng)。自制力自制力指的是一個人抑制言行沖動，預(yù)留時間以便判定情勢的能力。怎樣打造這些能力呢？你可能認(rèn)為自己是個有條理的人、遲鈍的人，或有時健忘的人。四要著眼于“新”，開拓創(chuàng)新，改進工作方法。一件一件抓落實，一項一項抓成效，干一件成一件，積小勝為大勝，養(yǎng)成腳踏實地、埋頭苦干的良好習(xí)慣。決不消極應(yīng)付、敷衍塞責(zé)、推卸責(zé)任。個人執(zhí)行力的強弱取決于兩個要素——個人能力和工作態(tài)度，能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。實際上，領(lǐng)導(dǎo)通過下屬匯報得到的信息，是經(jīng)過了過濾的。其他的如溝通和決心，就需要下屬的配合。其中一名副總裁在辭職前說的話令人深思：我們每一個人的能力都很強，但是各人只認(rèn)同自己的觀點，按自己的意愿做事，最終喪失了執(zhí)行力。及時了解員工的工作情況，讓員工真切感受到領(lǐng)導(dǎo)的決心。聯(lián)想集團在1999年進行ERP的改造時，業(yè)務(wù)部門執(zhí)行不力，改造深入不下去。 比如，布朗希望在企業(yè)中強調(diào)協(xié)作的關(guān)系，他把員工的協(xié)作水平也定為評估標(biāo)準(zhǔn)。實際上，獎罰措施就是一種激勵行為。只有在此基礎(chǔ)上，再加上其它因素的貢獻(xiàn)，才能使執(zhí)行力強上加強。很多有突破性的創(chuàng)意就是在非正式的溝通中被激發(fā)出來的。 這次答案很快就出來了：提高責(zé)任感是企業(yè)目前最需要的變革。俗話說，39。 曾經(jīng)有一位策劃經(jīng)理說：如果執(zhí)行的方向錯了，后果只有一個：你不是在計劃怎么成功而是計劃怎么失敗。 良好的溝通 良好的溝通是執(zhí)行的基礎(chǔ)，%的調(diào)查參與者的共識。周偉焜長青的秘訣是什么？執(zhí)行！ 周偉焜認(rèn)為，三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。有的公司設(shè)有代理商投訴一項，這項指標(biāo)就很難評價對錯，因為并非代理商投訴的都是有理的，如果對招商經(jīng)理考核這個指標(biāo)，只會迫使他向代理商“投誠”從而犧牲公司利益。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。但是有很多國內(nèi)公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務(wù)部手里，而財務(wù)部不懂具體的營銷業(yè)務(wù)，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴(yán)重影響了銷售進行。制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。工作單在兩種情況下會發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時?？己酥笜?biāo)不合理是國內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴(yán)重錯誤，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團隊精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。結(jié)果士氣大振，一天城破。不知道怎么干外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學(xué)生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識爛熟于胸，都要經(jīng)過12周的銷售技巧培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時長（如40小時/每年）的培訓(xùn)。有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財務(wù)部對促銷費用審核非常嚴(yán)格，但年終核算時發(fā)現(xiàn)費用增加了但銷量沒增加；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書了，但還是完成不了任務(wù)；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道……此時大部分企業(yè)家都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點是不對的。干起來不順暢；如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。解決執(zhí)行差難題的五大方法清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問，造成執(zhí)行不利。不合理的原因有兩個：（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對等。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經(jīng)理如何去評價一個市場總監(jiān)或營銷總監(jiān)是否合格呢？反之，人力資源認(rèn)為合格的營銷人員一定能做好業(yè)務(wù)嗎？在很多國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)，人力資源在員工招聘和管理中發(fā)揮了過多的作用，導(dǎo)致員工多干活多犯錯，不干活不犯錯，只要態(tài)度好就行?？己擞行Э己擞行б龅饺c：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。當(dāng)行業(yè)高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業(yè)發(fā)展到了平穩(wěn)整合時期后，管理能力不足的弊