【正文】 堅持做下去，企業(yè)就會有銷售執(zhí)行力。■調整根據(jù)實際情況，調整改進。第四步，確定時間期限。第二步，列出先后順序。目標設定要具體，比如增加幾個代理商、開發(fā)幾家醫(yī)院、開發(fā)幾個科室或增加幾個連鎖藥店及單體藥店等。開發(fā)目標包括兩個方面，即“拓寬”和“深挖”。■市場分析首先，搜集資料，其中包括：區(qū)域市場特點（人文特點、醫(yī)藥市場特點），競爭產品情況（包裝規(guī)格、價格政策、促銷政策、銷售模式、銷量），醫(yī)院和OTC終端情況（醫(yī)院格局、數(shù)量、級別、營業(yè)收入，連鎖店及單體藥店格局、數(shù)量、營業(yè)收入），相關代理商情況。管理者通過目標計劃管理體系對業(yè)務人員進行事前、事中、事后的全過程管理。那么，目標計劃管理體系與目標管理和計劃管理有什么不同呢？目標計劃管理體系是通過市場分析，設立相應目標，制定工作計劃，進而完成工作任務，并對過程和結果進行跟蹤反饋，并不斷對計劃進行調整?！睂τ阡N售人員來說，賺到錢是第一位的，因此，小恩小惠、小打小鬧永遠引不起他們的興趣。企業(yè)現(xiàn)實中存在兩種情況：一種情況是滿足時不會產生激勵作用，但是得不到滿足時將導致員工不滿，這種因素被稱作“保健因素”；另一種情況是，沒有得到滿足時不會導致不滿，但得到滿足時則可以產生極大的激勵作用，這種因素被稱作“激勵因素”。為什么？因為企業(yè)給員工的待遇較低，員工認為老板連基本的待遇都沒有提供，所謂的激勵不過是作秀。胡蘿卜+大棒胡蘿卜就是激勵，大棒就是懲罰。在市場開發(fā)期以開發(fā)客戶為主，因此，主要檢查客戶開發(fā)情況；在市場上升期，終端銷售以增量為主，因此主要檢查終端銷售上量情況；到了市場平穩(wěn)期，維護客戶、管理客戶成為工作重點，因此檢查客戶管理和客戶培育情況成為工作重點。檢查IBM締造者沃森曾經說過：“人們只做你檢查的事，而不做你希望他們做的事。雖然每個企業(yè)都希望招到優(yōu)秀的人才，但是，企業(yè)首先一定要搞清楚自己需要什么樣的人，因為對于企業(yè)來說只有最合適的人，才是最好的?？墒沁@些人往往干了一段時間就走了。有一家招商型制藥企業(yè)，其產品為獨家專利產品，在全國許多城市也進了醫(yī)保系統(tǒng)，銷售額連年增長，急需大批駐地銷售人員，可是連著招了三批人，最后只留下了四五個人，影響了市場開發(fā)。物理學家及企業(yè)管理顧問高德拉特在《目標》一書中介紹了制約因素理論（TOC制約法）。要事第一，意味著你必須集中力量完成工作中的“要事”。要提高執(zhí)行力，就必須遵循“簡單原則”。在等待中，銷售代表和顧客誰也不知道申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也得不到結果。雖然導致虧損的原因有很多，但是，沒有遵從簡單原則，是其中的一個重要原因。如果僅僅是定下一個銷售額的目標，像上面提到的“每個月銷售額達到100萬元”，在銷售管理上，就只能月月等結果，如果沒達到，只好干瞪眼。他的目標應該是開發(fā)客戶，每個月要完成100萬元的銷售額，他要開發(fā)多少客戶？如果他要開發(fā)10個客戶，每個月他至少要見到多少新客戶？比如說每個月他要見到30個新客戶，那么，每個月見到30個新客戶才是他的目標。目標清晰、標準清晰、方法清晰、時間清晰就是對做什么、做到什么程度、用什么方法、什么時間完成等幾個問題的清晰回答。清晰清晰是獲得強大執(zhí)行力的前提，難得糊涂在這里不適用。經濟，指的是花費要合理，也就是花小錢辦大事，這應該是不言自明的道理。所以，我們首先要解決的一個問題是：什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力就是把事情做到位的能力。所以，一談起執(zhí)行力，員工的態(tài)度和素質就成為這些管理者常常念叨的詞。憑借杰出的成就，瓦塞拉后來曾被評為全球25名最佳經理人之一。為鼓舞員工，他制定了激勵機制，提高了獎金額度。瓦塞拉需要諾華公司生產高質量的產品并且迅速推向市場。瓦塞拉（Dan Vasella）深知，成功不可能是輕而易舉得來的。最重要的是，那些突破逆境的企業(yè)領導知道，收購后的合并實施過程比收購交易本身更重要。收購是很多公司增長的主要途徑。關鍵能力也包括有意識地留住業(yè)績最佳者，剔除業(yè)績不達標中最差的10%員工，以及定期提升人才資源庫。杰克例如，戴爾公司（Dell）的存貨時間比競爭對手短得多，這樣在公司快速發(fā)展時所需的資金壓力就減少了。這些公司絕不會無度地削減成本，更重要的是，他們絕不會全面地削減成本。你是否具有這些能力？你可以嘗試回答以下問題：組織的DNA中是否包括成本和生產力的改善（組織DNA就是適應企業(yè)自身特點和戰(zhàn)略需要的組織特性，一般是由企業(yè)架構、決策權分配、信息傳遞以及驅動力四方面構成的，參見本刊2004年7月號《怎樣幫助中小企業(yè)長大》）？你是否善于發(fā)現(xiàn)和剔除績效不佳的業(yè)務？哪些業(yè)務職能需要保留，哪些則需要放棄？ 關鍵能力包括：生產力管理、人才管理和對公司重組交易的專注。猜猜看郭士納怎么做？他堅持把日期提前。行動迅速不是魯莽，而是推進項目時有種今日之事今日畢的緊迫感。他堅持自我約束，并希望這種信息也傳達到所有的員工。郭士納認為，公司必須一以貫之地堅決執(zhí)行所定的計劃。這些員工能夠迅速、有效地完成工作，而不是官僚做派、拖拖拉拉?！稄膬?yōu)秀到卓越》一書的作者吉姆這樣，員工對公司的財務業(yè)績就沒有影響。實現(xiàn)責任到人的一個最佳途徑是實施完善的績效測評體系。最重要的就是他們必須做出成績。領導層應該回答這些問題：我們是否有嚴格的資源配置和資金運用流程？我們是否采用了恰當?shù)目冃е笜藖頊y評適當?shù)男袨椋课覀兪欠裨趯嵤﹪栏竦目冃Ч芾頇C制？營運治理有三個重要的成分：責任到人、績效管理體系和紀律。而后他給予員工一套用于決策的指導方針，他自己也果斷行事。●不出人意料：始終如一；不要隱瞞重要問題。通用電氣的前任CEO杰克人們常說，一流的企業(yè)需要有一流的文化。培育經營理念。以前，業(yè)務部門是根據(jù)客戶類型劃分的。但是在錢伯斯上任初期，由于公司各方面發(fā)展過快，而效率不夠高，思科在2001年初業(yè)務出現(xiàn)逆轉。對于公司業(yè)績不佳的那些企業(yè)領導來說，最重要的事情莫過于準確分析什么可以為公司創(chuàng)造價值，同時發(fā)現(xiàn)影響市場的真正因素。這將有助于管理層更加靈活機動、行動迅速和以行動為導向。這意味著重新安排業(yè)務計劃，評估這些計劃的資源配置，并確定公司的方向。領導能力似乎沒有必要來定義領導力，因為領導力涵蓋的方面很多。如果是上市公司，其股價將開始滑落。雖然很多公司領導可能拒絕承認其存在，但這種突然響起的警鐘是不難聽到的。由于以上因素，公司在相當長時間內，至少兩年，不能保持有盈利的增長。但讓更多人參與某一項決策的建議過程，已經有不少企業(yè)愿意開放地一試。最后提出一點的是執(zhí)行力是否就只是執(zhí)行，不關注戰(zhàn)略與策略問題。而華為能否繼續(xù)將這條道路走下去，也未為可知。不偏左、不偏右，往往總是難以快速推動一件事情的，尤其是從零組合起來的團隊。此前在帶領主航道電子商務團隊時做過了不少這方面的嘗試，收效尚可，但囿于成員在商戰(zhàn)與心智上的不成熟，導致在關鍵時刻也未能幫上大忙，也即缺乏獨當一面者，而獨當一面的人才并不是隨處都能“拾”到。 解決方案六：制度與執(zhí)行力的幾個問題有一段時間對制度與執(zhí)行力間的關系思考得比較多，同時在諸項計劃的執(zhí)行過程中喜歡制定出明面上的制度，用來推動與維系計劃的順利實施，尤其是團隊成員執(zhí)行力的強化培養(yǎng)與持續(xù)維持。 創(chuàng)業(yè)者要建立和保持強大的員工隊伍。 創(chuàng)業(yè)團隊最好具有不同尋常的經歷。 要有打敗惡意競爭者的經驗。例如要開創(chuàng)一家提供IT服務的公司，就要了解大型公司IT系統(tǒng)經常遇到的問題，如客戶突然增加時引起的安全以及可檢測量的問題；還要了解這些客戶面臨的挑戰(zhàn)，如預算不寬裕，希望在原有的系統(tǒng)上進行改造。解決方案五：打造創(chuàng)業(yè)團隊的執(zhí)行力“用直銷的方式將我們的產品賣給客戶”，戴爾提出這個主意在當時的美國并不是一件新鮮事，因為之前大型計算機和微型計算機也是直接銷售的，但戴爾公司則是將計算機直銷給所有的客戶。更合理的方法是設定任務優(yōu)先級，確保將不是很重要的事情放到最后處理。你更喜歡那種每天讓你了如指掌的工作。對他而言，突然改變計劃是求之不得，因為他將不穩(wěn)定性和獨立思索視為享受。如果你的抗壓能力較弱，你只有在知道自己未來幾周的任務安排后才覺得舒坦。你對模棱兩可的事情有很強的容忍度，并且能夠在危機面前保持情緒穩(wěn)定。管理他人的弱點：為相關員工安排不需要很高彈性的任務。試著制定多個任務程序。處理自己的弱點：如果你的彈性比較弱，就不愿意對已經制定好的工作計劃進行調整。范例：喬納森被同事們稱為問題解決的能手。如果有一位下屬在你做講解的最后一分鐘請病假，你下次也會重新講解相關內容。要求相關的人制定每日任務計劃，包括預估完成每項任務所需要的時間，以及任務啟動的時間。首先，將時鐘調快些，這會增強你的時間意識。他每兩天集中回復一次電子郵件，在下午的前段時間回復電話，并在不希望工作受到干擾時關上辦公室的門。如果你的時間管理能力較弱，你主持的會議不會準時開始，也不會準時結束。限制該員工花在特定任務上的時間量，并確保該時間量較小。其目的是使該項目不會讓人覺得難以啟動。如果做不到這點，她就會從任務計劃中騰出時間來啟動新的項目。如果你的任務啟動能力比較弱，就往往會延遲啟動項目。將任務分解成多個步驟，使它們更可控?！贝送?，盡力限制那些你認為有可能引起情緒反應的情勢。他也不會讓辦公室政治妨礙他的工作。如果你的情緒控制能力較強，就不會在事情沒有達到預期時心煩意亂；或者會在小組會議上受到同事的批評時，做出冷靜、理性的反應。管理他人的弱點：識別自制力最有可能引起麻煩的情勢或者場合。同事們都說，如果要找到一個能夠從所有角度看待問題的人，非羅伯特莫屬。如果你具有很強的自制力，你就不會急于對上司的新想法發(fā)表評論；或者，你會告知客戶你會在收集更多信息后再提出報價，而不是基于不完整的信息當場提供報價。你可能很容易發(fā)掘自己執(zhí)行能力的強項和弱項，并最大程度地發(fā)揮自己的強項，回避自己的弱項。神經學家認為，認知能力是由大腦的特定區(qū)域控制的。不過，執(zhí)行力還有一個十分重要的方面，需要他們給予同等的關注，這就是管理者自己的執(zhí)行能力，包括自制力、情緒控制、任務啟動、時間管理、彈性、抗壓力。因此，要提高執(zhí)行力，就必須具備較強的改革精神和創(chuàng)新能力，堅決克服無所用心、生搬硬套的問題，充分發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造性地開展工作、執(zhí)行指令。做任何事都要有效地進行時間管理，時刻把握工作進度，做到爭分奪秒，趕前不趕后，養(yǎng)成雷厲風行、干凈利落的良好習慣。我生待明日，萬事成蹉跎。真正靜下心來，從小事做起，從點滴做起。天下大事必作于細,古今事業(yè)必成于實。把工作標準調整到最高，精神狀態(tài)調整到最佳，自我要求調整到最嚴，認認真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責。一要著眼于“嚴”，積極進取，增強責任意識。解決方案三：四個要訣提升個人執(zhí)行力何謂執(zhí)行力？按照余世維博士的說法，執(zhí)行力“就是按質按量地完成工作任務”的能力。博西迪在這方面經驗豐富。對收集到的問題，提出解決辦法，及時處理；對員工提出的好的建議，積極采納。因此，他認為，協(xié)調內部資源對提升執(zhí)行力最有效。而且，可以按照下屬的工作能力和習慣去調配以最大限度地發(fā)揮他自身的執(zhí)行力。其次，要充分利用人力資源，也就是人盡其才，讓每一個人都能有用武之地，人的工作做好了，會在一些事務的處理上產生良性的互動，使在不同崗位的人按照企業(yè)的意志發(fā)揮效益，使各自掌控的資源得以合理的支配。某企業(yè)招募了一批能人擔任高階職位，他們任職一段時期后，業(yè)績并沒有提高。聯(lián)想的柳傳志是個執(zhí)行力很強的人，他選擇的接班人楊元慶，也是一個具有很強執(zhí)行力的人。怎樣表明決心 為了表明完成項目的決心，領導者可以制定一份跟進工作的計劃：目標是什么，誰負責這項工作；什么時候完成什么工作，下一階段的工作任務是什么?？梢婎I導者的決心對下屬的執(zhí)行力影響有多大！參與調查的網站用戶顏德義說：在遇到困難和挫折時，領導者更要堅持自己的觀點，堅定組織成員的信心，把握前進的方向。沒有一定要完成這個項目的決心，就最好不要做這個項目，否則不但浪費了人力、物力，還會失去員工對你的信任，在你下一次做出決策時，就會得不到員工的支持。 在評估過程中，布朗會給評定等級低的員工解釋原因，對他們的工作進行指導，幫助他們提高業(yè)績。他希望團隊成員在某個方面做得更好,就會把相關的一些行為設定為標準。 迪克因為如此一來，每個人的工作績效，也就是他的執(zhí)行力度，將直接導致他個人利益的增減。職業(yè)化39。唯分明的獎懲才是最基礎、最有效的保證。在執(zhí)行中碰到困難，也會想到和大家一起商討如何解決問題。要做到真誠交流，談話就不能過于正式，要鼓勵人們提出問題，自由表達自己的觀點。 最后，會議的成員制定了一系列具體措施，執(zhí)行這次會議確定的目標。 為了讓答案更具體，CEO采取了新的