【正文】 做法：他把團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)分成幾個(gè)兩人小組，要求他們描繪出本部門目前的文化特點(diǎn)及未來文化的特點(diǎn)。 怎樣溝通 怎么溝通才有效呢？《執(zhí)行》一書的作者之一拉姆假設(shè)執(zhí)行者遇到困難，他又不能通過方便、快捷的渠道和主管溝通，只好按照自己的理解和方式去解決問題。 一個(gè)參與調(diào)查者說：企業(yè)中執(zhí)行力弱，很多表現(xiàn)為命令或計(jì)劃的結(jié)果與當(dāng)初設(shè)計(jì)的不一樣，走了形。過程中的方法、手段。七折八扣39。 沒有執(zhí)行力，再好的戰(zhàn)略和決策都實(shí)現(xiàn)不了，那么怎樣才能提升執(zhí)行力呢？在世界經(jīng)理人網(wǎng)站于2005年10月31日至11月28日舉行的一項(xiàng)關(guān)于執(zhí)行力的調(diào)查中，有1828位網(wǎng)站用戶參與了調(diào)查， %的參與者認(rèn)為最能有效提升執(zhí)行力的因素是良好的溝通；%認(rèn)為是細(xì)致、分明的獎(jiǎng)罰措施；%認(rèn)為是堅(jiān)定的決心；%認(rèn)為是協(xié)調(diào)內(nèi)部資源；%認(rèn)為是收集反饋信息（參見下圖）。廠里的員工都在翹首盼望日本企業(yè)能帶來一些先進(jìn)的管理方法。很多跨國公司在華的總裁頻繁更換，相比之下，周偉焜算是長青樹了。當(dāng)行業(yè)高速成長時(shí)，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業(yè)發(fā)展到了平穩(wěn)整合時(shí)期后，管理能力不足的弊端開始顯現(xiàn)，而執(zhí)行力差就是最典型的表現(xiàn)之一。比如不設(shè)忠誠度、團(tuán)隊(duì)意識、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性等指標(biāo)。考核有效考核有效要做到三點(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。激勵(lì)力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經(jīng)理如何去評價(jià)一個(gè)市場總監(jiān)或營銷總監(jiān)是否合格呢？反之，人力資源認(rèn)為合格的營銷人員一定能做好業(yè)務(wù)嗎？在很多國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)，人力資源在員工招聘和管理中發(fā)揮了過多的作用，導(dǎo)致員工多干活多犯錯(cuò)，不干活不犯錯(cuò)，只要態(tài)度好就行。比如說財(cái)務(wù)部和銷售部的關(guān)系，財(cái)務(wù)部的管理功能應(yīng)該體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是審核票據(jù)真實(shí)性和合理性，二是在做下一年度的預(yù)算時(shí)控制財(cái)務(wù)指標(biāo)。不合理的原因有兩個(gè)：（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對等。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時(shí)，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問，造成執(zhí)行不利。使目標(biāo)明確的另一個(gè)輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。解決執(zhí)行差難題的五大方法清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵(lì)到位、考核有效”。很多部門的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來考核，比如財(cái)務(wù)部、市場部和后勤部就很難設(shè)定直接的評價(jià)指標(biāo)，這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能懈怠工作。這樣就使激勵(lì)政策的作用大打折扣。不知道干好了有什么好處古代作戰(zhàn)時(shí)，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會(huì)下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。干起來不順暢；如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會(huì)受到很大的影響。這就使員工的工作重點(diǎn)和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會(huì)說明了，一到下面就走樣；即便確實(shí)按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財(cái)務(wù)部對促銷費(fèi)用審核非常嚴(yán)格，但年終核算時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用增加了但銷量沒增加；大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書了，但還是完成不了任務(wù)；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個(gè)月還解決不了，并且沒有主動(dòng)的反饋，要等到自己過問才知道……此時(shí)大部分企業(yè)家都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點(diǎn)是不對的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。不知道怎么干外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，幾年前外企流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學(xué)生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識爛熟于胸，都要經(jīng)過12周的銷售技巧培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時(shí)長（如40小時(shí)/每年）的培訓(xùn)。公司亦然，2000元的促銷費(fèi)用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財(cái)務(wù)批，財(cái)務(wù)批完老板批。結(jié)果士氣大振，一天城破。銷售永遠(yuǎn)都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當(dāng)眼前的好處看不到時(shí)自然就沒有太大的興致去做?？己酥笜?biāo)不合理是國內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素，而實(shí)際生活中又偏偏有一個(gè)共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會(huì)造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個(gè)人利益不受影響。目標(biāo)明確對于銷售業(yè)務(wù)線來說，目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。工作單在兩種情況下會(huì)發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時(shí)。所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實(shí)責(zé)任。制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。比如有些企業(yè)里營銷老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。但是有很多國內(nèi)公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財(cái)務(wù)部手里，而財(cái)務(wù)部不懂具體的營銷業(yè)務(wù)，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴(yán)重影響了銷售進(jìn)行。這樣的公司很難做出好業(yè)績。激勵(lì)的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化?？己酥笜?biāo)不合理的現(xiàn)象并非鮮見，如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款，結(jié)果造成大量應(yīng)收，公司回款指標(biāo)不能完成。有的公司設(shè)有代理商投訴一項(xiàng)，這項(xiàng)指標(biāo)就很難評價(jià)對錯(cuò)，因?yàn)椴⒎谴砩掏对V的都是有理的，如果對招商經(jīng)理考核這個(gè)指標(biāo)，只會(huì)迫使他向代理商“投誠”從而犧牲公司利益。所以說，執(zhí)行力差是老板的問題，是管理的問題。周偉焜長青的秘訣是什么？執(zhí)行！ 周偉焜認(rèn)為，三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。出乎意料的是，日本企業(yè)只派了幾個(gè)人來，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本企業(yè)派出的人員外，其他的根本沒有任何變動(dòng)制度沒變，人員沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。 良好的溝通 良好的溝通是執(zhí)行的基礎(chǔ)，%的調(diào)查參與者的共識。就會(huì)走樣。 曾經(jīng)有一位策劃經(jīng)理說：如果執(zhí)行的方向錯(cuò)了，后果只有一個(gè)：你不是在計(jì)劃怎么成功而是計(jì)劃怎么失敗。 造成這種情況的主要原因是缺乏有效的溝通。俗話說，39。查蘭曾經(jīng)參加一家公司的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議，這個(gè)企業(yè)需要進(jìn)行文化變革。 這次答案很快就出來了：提高責(zé)任感是企業(yè)目前最需要的變革。 一個(gè)接一個(gè)地提出問題，直至計(jì)劃完全被執(zhí)行者所理解、接受。很多有突破性的創(chuàng)意就是在非正式的溝通中被激發(fā)出來的。 獎(jiǎng)罰分明 分明的獎(jiǎng)罰措施也是保證執(zhí)行的重要條件，否則人們就沒有動(dòng)力為公司做出更大的貢獻(xiàn)。只有在此基礎(chǔ)上，再加上其它因素的貢獻(xiàn)，才能使執(zhí)行力強(qiáng)上加強(qiáng)。所以現(xiàn)階段，要提高執(zhí)行能力，還是獎(jiǎng)罰措施最有效。實(shí)際上，獎(jiǎng)罰措施就是一種激勵(lì)行為。布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能夠帶領(lǐng)EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了執(zhí)行文化。 比如，布朗希望在企業(yè)中強(qiáng)調(diào)協(xié)作的關(guān)系，他把員工的協(xié)作水平也定為評估標(biāo)準(zhǔn)。 堅(jiān)定的決心有多大的決心，做多大的事。聯(lián)想集團(tuán)在1999年進(jìn)行ERP的改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門執(zhí)行不力，改造深入不下去。許多組織包括我所在的組織都曾經(jīng)大張旗鼓地搞過執(zhí)行力建設(shè)，但做得好的是鳳毛麟角。及時(shí)了解員工的工作情況，讓員工真切感受到領(lǐng)導(dǎo)的決心。聯(lián)想的員工都知道這樣一件事情：有段時(shí)間楊元慶一連好幾個(gè)小時(shí)都守在廁所，因?yàn)楣緞倓傄?guī)定不允許在辦公區(qū)域吸煙，而廁所也是辦公區(qū)域。其中一名副總裁在辭職前說的話令人深思：我們每一個(gè)人的能力都很強(qiáng)，但是各人只認(rèn)同自己的觀點(diǎn)，按自己的意愿做事，最終喪失了執(zhí)行力。內(nèi)部資源還包括其他的物力、財(cái)力資源。其他的如溝通和決心，就需要下屬的配合。收集反饋信息雖然收集反饋信息一項(xiàng)的選擇率不高，但其提高執(zhí)行力的效果卻不可小視。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)通過下屬匯報(bào)得到的信息，是經(jīng)過了過濾的。他親自深入到組織當(dāng)中，會(huì)見一部分員工，向大家介紹公司的發(fā)展情況，詢問他們組織的運(yùn)行狀況。個(gè)人執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于兩個(gè)要素——個(gè)人能力和工作態(tài)度，能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。責(zé)任心和進(jìn)取心是做好一切工作的首要條件。決不消極應(yīng)付、敷衍塞責(zé)、推卸責(zé)任。雖然每個(gè)人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦干、兢兢業(yè)業(yè)就能干出一番事業(yè)。一件一件抓落實(shí)，一項(xiàng)一項(xiàng)抓成效，干一件成一件，積小勝為大勝，養(yǎng)成腳踏實(shí)地、埋頭苦干的良好習(xí)慣?！币虼?，要提高執(zhí)行力，就必須強(qiáng)化時(shí)間觀念和效率意識，弘揚(yáng)“立即行動(dòng)、馬上就辦”的工作理念。四要著眼于“新”，開拓創(chuàng)新，改進(jìn)工作方法。在日常工作中，我們要敢于突破思維定勢和傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。怎樣打造這些能力呢？你可能認(rèn)為自己是個(gè)有條理的人、遲鈍的人，或有時(shí)健忘的人。研究人員發(fā)現(xiàn)，這些能力在你成年時(shí)就發(fā)展成熟了。自制力自制力指的是一個(gè)人抑制言行沖動(dòng)，預(yù)留時(shí)間以便判定情勢的能力。范例：羅伯特從來不會(huì)不假思索就發(fā)表意見。處理自己的弱點(diǎn)：如果你的自制力較弱，就會(huì)在匆匆掃視過一項(xiàng)提議后急于給客戶打電話；或者在沒有考慮充分時(shí)就急忙地對上司做出回應(yīng)。加強(qiáng)監(jiān)督，例如，如果你認(rèn)為某個(gè)人在開會(huì)的時(shí)候很有可能在錯(cuò)誤的時(shí)間發(fā)表錯(cuò)誤的言論，不妨坐到他的旁邊；或者賦予此人一個(gè)無法做出不當(dāng)行為的角色，比如讓他擔(dān)任會(huì)議記錄員。范例：菲利普能夠從正面角度看待幾乎所有的任務(wù)。處理自己的弱點(diǎn)：如果你的情緒控制能力較弱，就會(huì)因?yàn)楸静块T所犯的錯(cuò)誤心煩意亂，也會(huì)因?yàn)樯纤镜呢?fù)面評價(jià)而整天沮喪。管理他人的弱點(diǎn)：預(yù)估可能引起情緒反應(yīng)的情勢，并請相關(guān)的人做好準(zhǔn)備。如果此人看起來心煩意亂，讓他暫時(shí)休息一下。如果你的任務(wù)啟動(dòng)能力比較強(qiáng)，你就會(huì)立即著手處理被上司安排的任務(wù)，即使該項(xiàng)任務(wù)只要求在三周之內(nèi)完成；或者，你有可能在接到啟動(dòng)指令之前就開始做某個(gè)項(xiàng)目；或者會(huì)在接到賬單的當(dāng)天就寫好支票。同事樂于請求她幫助啟動(dòng)任務(wù)，因?yàn)樗幸惶讓?shí)用的方法來發(fā)現(xiàn)任務(wù)的初期步驟。為啟動(dòng)任務(wù)做好計(jì)劃，并設(shè)好啟動(dòng)提示，如采用手機(jī)鬧鐘提醒，或請同事提醒。安排某人去提醒該員工啟動(dòng)特定的任務(wù)。范例：格雷格采用一套日計(jì)劃、周計(jì)劃、月計(jì)劃系統(tǒng)來提高時(shí)間效率。主持會(huì)議時(shí)，他會(huì)確保議程安排緊湊，并嚴(yán)格執(zhí)行。然后針對自己必須處理的事件或活動(dòng)設(shè)立明確的提示，如借助鬧鐘或計(jì)算機(jī)的提醒功能，或請同事在特定的時(shí)間提醒你處理事情。要求此人識別出干擾時(shí)間管理的因素，并討論解決方案。如果解決某個(gè)問題的第一種方案行不通，你很容易想出第二種方案。當(dāng)計(jì)劃受到阻礙的時(shí)候，同事們都會(huì)向他求助。如果你的計(jì)劃被中斷，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很難將其重組。例如，嘗試每天采用同樣的方式來安排任務(wù)，以便建立穩(wěn)定的程序。按計(jì)劃或程序安排他的活動(dòng)。你會(huì)將意料之外的阻礙看作是需要克服的有趣挑戰(zhàn)。要是被分派到計(jì)劃之外的任務(wù)，你會(huì)很氣憤。他能夠想出很多不同的場景，并針對每個(gè)場景給予不同響應(yīng)。要確定你的壓力源。管理他人的弱點(diǎn)：如果員工的壓力與工作量有關(guān)，看看能不能通過調(diào)整此員工的職責(zé)，尋求他人的幫助，或削減不必要的任務(wù)，以減少他的工作量。 戴爾之所以能夠創(chuàng)業(yè)成功，就是他深知，光有好的創(chuàng)意是不夠的，執(zhí)行力的強(qiáng)弱決定了企業(yè)未來的命運(yùn)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的成員，如果具備在IT行業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)，對行業(yè)有深刻的認(rèn)識，都將是開展這些業(yè)務(wù)的良好條件。市場競爭中，創(chuàng)業(yè)者必須勇敢面對那些希望徹底打敗你的人，不僅要檢測到這些訊息，還要推動(dòng)員工闖過這些充滿競爭的戰(zhàn)場。市場銷售技能、產(chǎn)品開發(fā)知識、銷售領(lǐng)導(dǎo)才能，這是創(chuàng)業(yè)時(shí)，創(chuàng)業(yè)者頻繁接觸的領(lǐng)域。在創(chuàng)業(yè)最初的階段，樹立企業(yè)文化和價(jià)值觀與其他工作一樣重要。但到后來，又經(jīng)歷了許多事情，最近選取了一家處于創(chuàng)業(yè)成長階段的新經(jīng)濟(jì)技術(shù)企業(yè)覓法網(wǎng)絡(luò)做為樣本，同其中高層管理者與基層員進(jìn)行了多次對話，并這家公司的信息三部做了持續(xù)的嘗試，對制度與執(zhí)行力之間的幾個(gè)問題產(chǎn)生了不少思考點(diǎn)：比如，在一個(gè)微型事業(yè)部或公司里如何通過計(jì)劃、管理協(xié)調(diào)、制度等三項(xiàng)因素確保執(zhí)行力細(xì)節(jié)化，以及確保執(zhí)行力不因高強(qiáng)度而受到折損，這個(gè)問題不是理論可以解決的，通過理論可以演化出太多的結(jié)論，而這么多結(jié)論會(huì)因?yàn)槿狈?shí)踐經(jīng)驗(yàn)的支撐而喪失其本來的意義。文化未成，能在軟約束上發(fā)揮作用的一般以自發(fā)的信任、權(quán)威與制度加以保障。上面的思維來源于這個(gè)信息三部，信息三部是從事一種叫