銷售人員績效考核方案設(shè)計(jì)-展示頁
2025-05-24 03:32本頁面
【正文】 成立后制定考核方法，不同的被考核人采用不同的考核指標(biāo)。每周進(jìn)行銷售工作的總結(jié)和計(jì)劃，每月進(jìn)行書面總結(jié)匯報(bào)，可以使考核者清晰了解、對比各銷售人員的工作開展情況，并及時(shí)進(jìn)行客觀地監(jiān)控和指導(dǎo)；同時(shí)收集客戶對銷售人員的滿意度調(diào)查，建立全面的考核信息收集系統(tǒng)。人事總監(jiān)趙總提出了實(shí)質(zhì)性建議；績效考核要將團(tuán)隊(duì)績效與員工績效緊密結(jié)合，使銷售人員之間主動學(xué)習(xí)、互相配合，共同完成部門績效任務(wù)，達(dá)到部門績效和個(gè)人績效提升的目標(biāo)。關(guān)于考核結(jié)果的訪談對與考核結(jié)果一定要將團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效掛鉤，激勵(lì)營銷人員更注重團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。績效溝通貫穿于整個(gè)流程中，通過管理者和被管理者的溝通協(xié)調(diào)，達(dá)成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)任務(wù)的完成。而且銷售人員的工作特點(diǎn)導(dǎo)致考核者本身缺乏對被考核工作過程的了解，考核信息的缺失使考核結(jié)果不客觀，令人難以信服，更甚至?xí)绊懮舷录夑P(guān)系。力帆的某區(qū)域經(jīng)銷商認(rèn)為銷售工作是銷售人員、客戶、銷售主管三者互動完成的過程，對銷售人員的考核應(yīng)兼顧主管評價(jià)和客戶評價(jià)，但很多企業(yè)對銷售的考核主要是主管層面的評價(jià)，忽略了客戶層面。公司銷售人員績效考核方案優(yōu)化設(shè)計(jì)方案對于目前的考核方案，考核方式的不科學(xué)會導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果的偏差。使員工對考核結(jié)果產(chǎn)生不滿，工作積極性會受到很大的打擊。多數(shù)企業(yè)采用上級考核下級的形式，主觀因素很大，直接上級的個(gè)人偏好直接影響銷售人員的績效考核結(jié)果。一個(gè)完整的績效管理流程包括了績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效評估、績效反饋、績效改進(jìn)五大環(huán)節(jié)。但是大多數(shù)企業(yè)中，無論是最初績效目標(biāo)的實(shí)施，以及最后績效結(jié)果的反饋與改進(jìn)，都缺乏這種互動和溝通。營銷人員若只注重自己的績效，會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部過度競爭，影響團(tuán)隊(duì)整體績效，甚至可能影響公司利益。銷售人員的工作特點(diǎn)導(dǎo)致考核者本身缺乏對被考核工作過程的了解，考核信息的缺失使考核結(jié)果不客觀這一問題，因此必須建立制度性的工作例會。自己的感受與思考通過對績效考核表的研讀以及自己的親身感受?？己私M通常為67人，每個(gè)考核人對被考核人進(jìn)行考核打分，打分后進(jìn)行匯總，剔除最高分和最低分后進(jìn)行平均，最后得分即成為被考核人的考核成績。打分后人力資源部花大量的時(shí)間進(jìn)行匯總計(jì)算，每次考核結(jié)束后，都會出現(xiàn)被考核人的分?jǐn)?shù)都是滿分或接近于滿分，被考核人之間分?jǐn)?shù)相同或差距很小，打分認(rèn)真的人反而被剔除掉的現(xiàn)象，考核不能有效區(qū)分出員工績效的好壞，發(fā)放獎(jiǎng)金也變成了平均分配，起不到考核的作用。（三）力帆公司銷售部績效考核方案銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨(dú)立的一個(gè)群體，其特點(diǎn)主要是，工作崗位進(jìn)入壁壘低，工作環(huán)境不固定，工作時(shí)間彈性自由，工作對象復(fù)雜多樣，工作過程靈活獨(dú)立，工作業(yè)績不穩(wěn)定等。銷售人員的績效不僅與其付出的勞動掛鉤，而且與現(xiàn)實(shí)大小環(huán)境相聯(lián)系。 方案明細(xì)見附錄一三、力帆公司銷售人員在績效考核方案所存在的問題 由于人力資源管理起步比較晚，力帆公司在人力資源管理卻未能跟得上企業(yè)發(fā)展的速度，運(yùn)用傳統(tǒng)的績效考核體系，不注重員工的績效考核制度，只注重考核結(jié)果，忽略對員的精神關(guān)懷和職業(yè)生涯引導(dǎo)，使得員工的提不起工作激情敷衍度日，在很大程度上成為了制約企業(yè)發(fā)展煩人瓶頸。從力帆公司的銷售部考核方案明細(xì)當(dāng)中可以看出，實(shí)行績效考核的目的是：為了使銷售人員明確自己的工作任務(wù)和努力方向，讓銷售管理人員充分了解下屬的工作狀況，同時(shí)促進(jìn)銷售系統(tǒng)工作效率的提高，保證公司銷售任務(wù)的順利完成，特制定本方案。所以在員工的眼中,認(rèn)為績效考核的目的就是上級領(lǐng)導(dǎo)對本人業(yè)績的最終認(rèn)定,認(rèn)為就憑評估結(jié)果就反映出他們的真實(shí)想法和工作態(tài)度是不公平的。（二）考核的指標(biāo)不夠完善從力帆公司的銷售部考核方案明細(xì)當(dāng)中可以看出，在考核項(xiàng)目的大方向上是沒有問題的即應(yīng)該從工作能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度上進(jìn)行考核。如在工作業(yè)績方面力帆公司只制定了可以量化的定量指標(biāo)即銷售額完成率、銷售增長率、銷售回款率和新客戶開發(fā)數(shù)，并沒有涉及到定性指標(biāo)方面的考核。據(jù)此分析，現(xiàn)有的考核指標(biāo)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠評價(jià)出一個(gè)員工的工作情況，還需不斷完善。這種方法的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果顯而易見，但也有他致命的弱點(diǎn)；主要表現(xiàn)為： 。 ，只關(guān)心自身任務(wù)的完成情況，不注重相互合作，不注重實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，容易滋生本位主義、急功近利之風(fēng)。(四)考核結(jié)果利用不當(dāng) 由于力帆整個(gè)組織從上之下對考核沒能引起重視，考核人員沒能將考核結(jié)果合理運(yùn)用，僅僅用來做考核結(jié)果最基本的用途：。力帆公司由于人員思想觀念等自身環(huán)境的局限性，考評的結(jié)果過多地用來強(qiáng)調(diào)員工之間的比較。這樣考核不僅難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，而且會讓考核漸漸的在員工心中成為走過場的形式，從而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒的現(xiàn)象。通常企業(yè)會用績效考核的結(jié)果來對現(xiàn)有人員進(jìn)行合理獎(jiǎng)懲，調(diào)整員工的薪資福利，但這只是強(qiáng)化考核功能的一種手段，對員工價(jià)值再開發(fā)的確認(rèn)。所以，績效考核應(yīng)具有一下六個(gè)目的： ； ； ； ； ； 。具體完善辦法如下：：市場信息收集、銷售報(bào)告提交、銷售制度執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)協(xié)作；：溝通能力、靈活應(yīng)變能力；：責(zé)任感、服務(wù)意識。因此適合現(xiàn)代企業(yè)考核的方法為“360度績效考評法”。 360度績效考評法是一種通過各級主體互相考評以求到達(dá)最為客觀結(jié)果的考評方法。（1）自評在自評結(jié)果中，考評人可能還會發(fā)現(xiàn)一些被考評人提出的而考評人自己卻沒有注意到的項(xiàng)目，這樣不僅使得考評結(jié)果更為客觀，也為后面的考評溝通指出了方向。如果人數(shù)少，而這些人主要是服務(wù)于其他部門的（如財(cái)務(wù)部、行政部等），適合由其他部門進(jìn)行考評。為保證互評的客觀和真實(shí)性，一般采用不記名式評價(jià)并互相保密。（4）考評溝通考評成績統(tǒng)計(jì)結(jié)束后，因組織一次溝通交流會議，其目
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