【正文】 如果企業(yè)既有的戰(zhàn)略不夠清晰，也能夠運用平衡計分卡作為梳理戰(zhàn)略的工具。在企業(yè)中應(yīng)用平衡計分卡，首先公司要從四個方面作出一張均衡的平衡計分卡，由戰(zhàn)略舉措來代表變革；然后一層一層地分解下去，最后分解到個人，通常情況下還會與浮動薪酬掛起鉤來；而且會有個跟蹤系統(tǒng)，跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，因為戰(zhàn)略管理本身就應(yīng)該是動態(tài)的，而不是意味著一年做一次評估。2.《戰(zhàn)略中心型組織》2000年，兩位大師繼續(xù)合作推出《戰(zhàn)略中心型組織》一書。在該書中，兩位大師設(shè)計了四個管理程序（闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯(lián)系、計劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值、戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)），從而使得平衡計分卡可以幫助企業(yè)將其戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行為。平衡計分卡實現(xiàn)了四個方面的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡：① 財務(wù)與非財務(wù)的平衡；② 外部和內(nèi)部的平衡；如果你能夠做到這點并以這種方式生活，那你確實是一名智者。198。③ 文化：企業(yè)文化對企業(yè)取得成功的影響是重大的。① 人員：流程是靠人來制定、執(zhí)行和改進(jìn)的，所以為保證流程有效，最重要的因素在于人員，人員需要有激勵和技能。 “學(xué)習(xí)和成長”與“內(nèi)部流程”在這里，需要特別提出的是“學(xué)習(xí)和成長”與“內(nèi)部流程”的關(guān)系。平衡計分卡的評價指標(biāo)根源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要。其中，后邊的三個非財務(wù)指標(biāo)是在考慮股東以外的其他利益相關(guān)者目標(biāo)的基礎(chǔ)上形成的，它全面地考慮了所有利益相關(guān)者，并且對財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系進(jìn)行了詳盡的描述。198。1992年，兩位大師首先在《哈佛商業(yè)評論》1～2月號上發(fā)表了《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價指標(biāo)體系》一文；1993年9～10月號的同本刊物上，兩人又發(fā)表了《平衡計分卡的實際應(yīng)用》一文；而后，1996年1～2月號《哈佛商業(yè)評論》又刊登了他們的《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用》一文。在科技日新月異、市場瞬息萬變的今天，企業(yè)現(xiàn)有的水平并不能預(yù)示今后的前景。198。這樣，傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價只能在一定程度上反映綜合的業(yè)績結(jié)果，但不能揭示深層的業(yè)績動因。198。 廣度不夠企業(yè)是一個多維的、開放的系統(tǒng)，其運營不僅涉及內(nèi)部各種因素，而且受到各種外部環(huán)境的影響。 環(huán)節(jié)單一傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價僅僅作為企業(yè)會計期末的分析和總結(jié)，停留在單一的事后管理環(huán)節(jié)上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能發(fā)揮其應(yīng)有的功效，不利于對企業(yè)運營的適時監(jiān)控和及時調(diào)整。這種評價方法在一定歷史時期發(fā)揮過作用，但是，面對現(xiàn)代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念，它在很多方面開始顯得力不從心了。圖12 平衡計分卡的演進(jìn)過程示意圖諾頓（David P. Norton）對12家業(yè)績衡量領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究，以模擬設(shè)備公司的“企業(yè)計分卡”為原型，提出了平衡計分卡。1992年，哈佛大學(xué)教授羅伯特另外，這些戰(zhàn)略重點必須更加具體，最終化成一系列的衡量指標(biāo)，并具有明確的目標(biāo)值。4．平衡計分卡接下來，需要通過使用平衡計分卡來分辨出既定戰(zhàn)略中的重點在哪些方面。因為如果企業(yè)總是采用跟隨戰(zhàn)略的話，那就永遠(yuǎn)都成不了行業(yè)的領(lǐng)先者。① 根據(jù)競爭市場進(jìn)行清晰的抉擇抉擇的內(nèi)容包括三個方面：對所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的選擇、對目標(biāo)客戶的選擇和定位、確定企業(yè)發(fā)展區(qū)域。198。 對于戰(zhàn)略的理解對于什么是戰(zhàn)略的理解，可以從以下三個方面得到一些啟示：① 戰(zhàn)略是組織實現(xiàn)其愿景與任務(wù)的方法，一系列目標(biāo)，涉及到人員、資源與流程的一種方法；② 麥克爾相比之下，愿景比使命要具體翔實得多。1．使命使命指的是一個企業(yè)存在的目的，通常情況下企業(yè)的使命不一定是很具體的，可能是一種或者一類雄偉的或者浪漫的描述。為了回答“如何將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的行動”這個問題，表明平衡計分卡在提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力中的作用，就要首先理順企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中各個要素的關(guān)系及其內(nèi)涵。因此，各類企業(yè)都開始關(guān)注戰(zhàn)略，紛紛在內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部。 國有企業(yè)國有企業(yè)也是一樣，以往基于國家和政府的扶持與幫助，戰(zhàn)略問題對于它們來說并不是最重要的。 民營企業(yè)在改革開放初期市場環(huán)境還不很成熟的情況下，民營企業(yè)家只要能夠抓住機(jī)會、利用好資源就比較容易白手起家，獲得成功；但隨著市場秩序的日漸規(guī)范和競爭的日益激烈，以往的市場機(jī)會已經(jīng)越來越少，要想在競爭中脫穎而出，就必須從戰(zhàn)略的高度來思考企業(yè)的發(fā)展問題。從我國企業(yè)的實際情況來看，企業(yè)界對于這種挑戰(zhàn)尚未形成必要的重視。換言之，當(dāng)前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何將自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H行動。這是因為企業(yè)中長期以來存在這樣一個問題——戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間的脫節(jié)。如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的實際行動，是近30年來戰(zhàn)略管理研究的重點。但我國企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡的時候，則陷入一系列誤區(qū)，從而無法最大化發(fā)揮出平衡計分卡的作用?！度绾翁嵘髽I(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力》第一講 戰(zhàn)略執(zhí)行與平衡計分卡概述平衡計分卡自1992年誕生以來，迅速風(fēng)靡全球，得到了理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注。在這樣的背景下，本課程將向大家全面而詳細(xì)地介紹平衡計分卡，使其充分發(fā)揮幫助企業(yè)全面提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的作用。當(dāng)前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)然而，很多學(xué)者在對企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行研究后卻得出“戰(zhàn)略以失敗告終最常見的原因是執(zhí)行的欠缺”、“有效的策劃但得到有效的執(zhí)行的戰(zhàn)略不到10％”等結(jié)論。比較而言，戰(zhàn)略制定不是最難的，更重要的是執(zhí)行。198。198。但現(xiàn)在面對改制的選擇以及國資委的業(yè)績考核，發(fā)展戰(zhàn)略的重要性就開始顯現(xiàn)出來了。但對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行監(jiān)督和跟蹤的所謂“戰(zhàn)略執(zhí)行部”在企業(yè)內(nèi)部是沒有位置的，這樣就導(dǎo)致了90％的戰(zhàn)略制定后未得到實施、戰(zhàn)略目標(biāo)沒有完成的尷尬局面。企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)例如，一家光線光纜的公司確定其使命為“使世界變得更小”，這個使命就很有意義，但是也比較抽象。2．愿景愿景是指今后要成為一個什么樣的企業(yè)。愿景的內(nèi)容一般包括企業(yè)在某個行業(yè)或者某幾個行業(yè)中的定位、達(dá)到愿景狀態(tài)的具體時間安排、在國內(nèi)以及國際上的地位等。3．戰(zhàn)略198。波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨有的競爭能力，根據(jù)競爭市場進(jìn)行清晰的抉擇，與價值定位有關(guān)；③ 戰(zhàn)略明確有所為，有所不為。 戰(zhàn)略的具體內(nèi)容企業(yè)具體的愿景形成之后，如何實現(xiàn)愿景描述的狀態(tài)就是戰(zhàn)略的內(nèi)容了。② 價值定位所謂價值定位是指對客戶的價值，即企業(yè)為客戶提供的價值的定位，一般情況下也可以分為三種類型：第一種是產(chǎn)品領(lǐng)先或者稱之為創(chuàng)新，思科就是典型的③ 獨有的競爭能力這種競爭能力是通過對競爭市場的選擇以及價值定位之后形成的，也就是說企業(yè)本身要與其他競爭對手有所區(qū)別，而不是都跟他們一樣。圖11 企業(yè)戰(zhàn)略管理體系及平衡計分卡所處地位示意圖企業(yè)的資源是有限的，為了獲取更高的效益就必須把這些有限的資源合理地配置到最關(guān)鍵的戰(zhàn)略重點上去，這也就是“戰(zhàn)略要有所為，有所不為”所強(qiáng)調(diào)的核心。結(jié)合圖1－1的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中邏輯與行動間的連接體，它將使命通過戰(zhàn)略行動方案到個人目標(biāo)層層轉(zhuǎn)換為最終的戰(zhàn)略結(jié)果。平衡計分卡理論的演進(jìn)卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復(fù)興方案公司咨詢顧問大衛(wèi)在隨后的十余年間，各類企業(yè)豐富的管理實踐推動了平衡計分卡理論的不斷演進(jìn)，這個過程從兩位大師在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的三篇關(guān)于平衡計分卡的文章以及自1996年開始推出的三本著作就可以看出來。（一）始于一個企業(yè)績效考核的工具兩位大師進(jìn)行相關(guān)理論的研究并幫助企業(yè)引入平衡計分卡的初衷是解決績效衡量的問題，換言之，開始時平衡計分卡是作為一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)績效的評價系統(tǒng)而被提出來的。傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)時代，主要為投資者、債權(quán)人、政府等企業(yè)外部利益相關(guān)者服務(wù)，它立足于事后評價，關(guān)注企業(yè)自身的狀況，重視表面可見的短期業(yè)績，并且主要以財務(wù)指標(biāo)為主。198。198。面對新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)績效評價的視野顯得過于狹窄，沒有關(guān)注企業(yè)內(nèi)外的相互協(xié)調(diào)。 深度不足傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價主要以會計信息為基礎(chǔ)、以財務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，而會計信息和財務(wù)指標(biāo)是對企業(yè)運營的一種綜合、抽象的反映。沒有動因的結(jié)果很難表明結(jié)果實現(xiàn)的過程，也就難以為改進(jìn)業(yè)績指明方向。 預(yù)測度差傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價關(guān)注短期的眼前利益，而忽視長遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿Α＿@三篇文章奠定了平衡計分卡的理論基礎(chǔ)。 四個維度的因果關(guān)系平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個角度來評價企業(yè)的績效。這種因果關(guān)系的建立，解決了經(jīng)營管理中績效評價指標(biāo)之間關(guān)系混亂的問題。圖13 平衡計分卡四個維度因果關(guān)系示意圖198。“學(xué)習(xí)和成長”中包含了四個部分的內(nèi)容：人員、IT、文化和管理實踐，進(jìn)而可以歸納為“人力資本”、“IT資本”和“組織資本”三大資本。② IT：IT系統(tǒng)是對流程的支撐。④ 管理實踐：企業(yè)需要不斷地引進(jìn)好的管理系統(tǒng)來幫助自身的管理。 實現(xiàn)四個“平衡”古希臘詩人歐里庇德斯（Euripides）曾說：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并認(rèn)識到在我們周圍和我們身上的偉大力量。”從中可見平衡對生活的重要性。（二）發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石在成為一種全面的績效評價系統(tǒng)之后，使用平衡計分卡的企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)，該理論和工具可以幫助他們彌合過去一直存在于企業(yè)中的一個鴻溝——戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的脫節(jié)，這樣平衡計分卡理論又得到了進(jìn)一步的拓展。1.《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》1996年，兩位大師合著出版了《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》一書，標(biāo)志著這一理論的成熟，并將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施和執(zhí)行工具。在該書中，強(qiáng)調(diào)了往往容易被人們忽略的一個重點——平衡計分卡實際上是一個管理的體系。這樣就形成了一個完整的管理體系，最終將組織改造成為以戰(zhàn)略為中心的組織。3.《戰(zhàn)略圖》2003年，兩位大師針對企業(yè)制定戰(zhàn)略時容易將戰(zhàn)略復(fù)雜化的情況，推出了《戰(zhàn)略圖》一書。同時，一個很復(fù)雜的戰(zhàn)略其實用一張紙就可以表現(xiàn)出來，并以此來彌補(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行中的環(huán)節(jié)。（三）國際上成功應(yīng)用平衡計分卡的案例國際上很多卓越的企業(yè)證明，成功實施平衡計分卡可以為組織帶來巨大的價值。在上一講對戰(zhàn)略執(zhí)行和平衡計分卡進(jìn)行概述的基礎(chǔ)上，這一講