【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的問(wèn)題。個(gè)人平衡計(jì)分卡是指平衡計(jì)分卡進(jìn)行層層分解之后，在員工中有百分之幾的人能有一張平衡計(jì)分卡。有人認(rèn)為這個(gè)比例應(yīng)該是百分之百，其實(shí)這是沒(méi)有必要的，例如管理人員包括支持部門(mén)需要有平衡計(jì)分卡，但是車(chē)間的操作工人就不一定要了。在各個(gè)層面中展開(kāi)企業(yè)剛開(kāi)始接觸到平衡計(jì)分卡的時(shí)候，往往會(huì)覺(jué)得它是個(gè)很高深的理論和工具，但在實(shí)際運(yùn)用了之后他們會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)平衡計(jì)分卡是一個(gè)操作性很強(qiáng)、非常實(shí)用的東西。經(jīng)過(guò)以上的過(guò)程，可以看到美孚石油整個(gè)平衡計(jì)分卡所對(duì)應(yīng)的具體目標(biāo)就都出來(lái)了。在得到這些以數(shù)字為支撐的指標(biāo)之后，美孚開(kāi)始了逐個(gè)層級(jí)的目標(biāo)分解，詳見(jiàn)圖24。圖24 集團(tuán)制定出的平衡計(jì)分卡在各個(gè)層面中的分解示意圖在這個(gè)過(guò)程中，溝通、討論以及與浮動(dòng)薪酬的銜接始終都是雙向的，這樣就保證了所確定目標(biāo)的全員理解以及認(rèn)可。繼續(xù)參照?qǐng)D2－1的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)美孚石油在實(shí)施平衡計(jì)分卡一年以后，盡管財(cái)務(wù)上表現(xiàn)出來(lái)的還有一點(diǎn)虧損，但客戶的滿意度、經(jīng)銷(xiāo)商的滿意度、內(nèi)部所有流程的有效性以及員工的積極性都得到了極大的提升。這些方面的改善由于時(shí)間的滯后效應(yīng)，使其帶來(lái)的巨大效益在第二年才得以體現(xiàn)——從1995年開(kāi)始連續(xù)四年美孚石油的利潤(rùn)都是行業(yè)第一！在1998年美孚將埃克森購(gòu)并之后，他們現(xiàn)在已經(jīng)是全球500強(qiáng)的第二名，而且開(kāi)始一直使用平衡計(jì)分卡來(lái)執(zhí)行其戰(zhàn)略。第四講 平衡積分卡系統(tǒng)實(shí)施的前期準(zhǔn)備上一講詳細(xì)分析了美孚石油成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例，其實(shí)在世界范圍內(nèi)，類似美孚這樣進(jìn)入平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)設(shè)立的“名企堂”的企業(yè)還有很多。通過(guò)對(duì)這些企業(yè)所進(jìn)行的調(diào)查，可以得到一些需要遵循的規(guī)律以及值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。戰(zhàn)略中心型組織框架的導(dǎo)入在有了以上對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)之后，很多人可能會(huì)開(kāi)始關(guān)心什么時(shí)候應(yīng)用到企業(yè)中比較好。由于平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過(guò)程實(shí)際上就是對(duì)戰(zhàn)略中心型組織框架的導(dǎo)入過(guò)程，這個(gè)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)就在于如何把握戰(zhàn)略中心型組織框架導(dǎo)入的時(shí)機(jī)。應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：①對(duì)于企業(yè)而言，只要具有做平衡計(jì)分卡的決心就可以進(jìn)行實(shí)際的操作，并不是說(shuō)一定要具備很好的管理基礎(chǔ)才能實(shí)施。因?yàn)檎怯捎谄髽I(yè)存在這樣或那樣的管理缺陷，所以需要通過(guò)這種方法進(jìn)行改進(jìn)。②實(shí)施平衡計(jì)分卡并不意味著在很短時(shí)間就要做得最好，畢竟相關(guān)數(shù)據(jù)的采集需要一定的周期。但是，企業(yè)至少在擁有了這樣的方法后，可以知道自己需要改進(jìn)什么、收集什么、將要有什么樣的戰(zhàn)略舉措。盡管實(shí)施平衡計(jì)分卡并不要求有很好的基礎(chǔ)條件，但是在兩種情況下企業(yè)的平衡計(jì)分卡實(shí)施成功率會(huì)很低：198。 企業(yè)高層不認(rèn)可、不理解、不支持平衡計(jì)分卡不是一個(gè)簡(jiǎn)單的人力資源績(jī)效考核系統(tǒng)。為了提高企業(yè)的執(zhí)行力，它必須從高層做起、從戰(zhàn)略做起，而且要協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)之間的關(guān)系和相互的責(zé)任。198。 不具備合適的企業(yè)文化由于平衡計(jì)分卡是一個(gè)全員動(dòng)員、全員參與的一套管理系統(tǒng)，所以如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、積極發(fā)展、不斷改進(jìn)的文化，而是一個(gè)封閉、停滯不前、對(duì)外來(lái)的事物或新生事物總是排擠的內(nèi)部環(huán)境，就不適合實(shí)施平衡計(jì)分卡，因?yàn)樵趯?shí)施過(guò)程中會(huì)有很多人持反對(duì)意見(jiàn)、設(shè)置障礙。究竟什么時(shí)候企業(yè)最需要導(dǎo)入平衡計(jì)分卡呢？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，兩位大師總結(jié)出來(lái)一些看法，詳見(jiàn)圖3－1。198。 戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)如果一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)現(xiàn)了變化，迫使這個(gè)企業(yè)必須改變策略的時(shí)候，就有必要實(shí)施平衡計(jì)分卡；另外，如果企業(yè)發(fā)生了重大的高層人事變動(dòng)，例如有了一個(gè)新的老總，與大多數(shù)員工還沒(méi)有建立起管理的默契，這時(shí)也需要運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)全員的溝通。198。 業(yè)績(jī)不佳時(shí)企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，本身可能在價(jià)值觀方面有一定的差距，員工會(huì)有各種各樣不同的想法，此時(shí)應(yīng)用平衡計(jì)分卡能讓員工的想法、價(jià)值觀趨于一致；另外，企業(yè)業(yè)績(jī)欠佳的癥結(jié)可能由于產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量不好，這時(shí)也需要有平衡計(jì)分卡這樣一套監(jiān)督機(jī)制讓大家把這些不足和缺陷予以改善；同時(shí)，導(dǎo)入平衡計(jì)分卡還能促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)效率的提升。圖31 導(dǎo)入戰(zhàn)略中心型組織框架的時(shí)機(jī)示意圖198。 進(jìn)行新的業(yè)務(wù)管理時(shí)當(dāng)企業(yè)要進(jìn)行一些新的業(yè)務(wù)管理時(shí)，也是導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的良好時(shí)機(jī)。例如，并購(gòu)了一個(gè)新的企業(yè)后，由于被并購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)在文化、戰(zhàn)略以及想法上都不一樣，這時(shí)就需要通過(guò)戰(zhàn)略中心型組織的框架促使雙方更好的溝通，然后使得公司的戰(zhàn)略得以很好的執(zhí)行；同樣，企業(yè)在全球進(jìn)行地區(qū)性擴(kuò)張以及建立新的公司的時(shí)候，由于地區(qū)的差異，很多東西不是面對(duì)面就可以溝通的，此時(shí)也有必要用這樣一套系統(tǒng)來(lái)溝通。198。 資源整合時(shí)當(dāng)企業(yè)進(jìn)行各種類型的整合的時(shí)候，企業(yè)的目標(biāo)是形成新的組織架構(gòu)，這時(shí)剛剛形成的各個(gè)組織架構(gòu)需要做的事情就可以用平衡計(jì)分卡來(lái)勾勒其重點(diǎn)。戰(zhàn)略中心型組織的原則現(xiàn)在我們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)探討一下，為什么美孚石油在戰(zhàn)略執(zhí)行中，能夠在這么短的時(shí)間取得這么大的成功。通過(guò)對(duì)美孚石油的案例分析，可以看到它之所以能夠取得如此驕人的業(yè)績(jī)，主要是由于它在戰(zhàn)略變革的過(guò)程中很好地做到了以下5個(gè)方面，詳見(jiàn)圖32：圖32 戰(zhàn)略中心型組織的5條基本原則示意圖198。 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革這個(gè)原則說(shuō)的是，平衡計(jì)分卡是從戰(zhàn)略做起的，所以一定要有高層的參與。實(shí)施平衡計(jì)分卡并不是簡(jiǎn)單地由人力資源部牽頭，在原來(lái)的績(jī)效管理的基礎(chǔ)上把它分成四個(gè)角度、加幾個(gè)指標(biāo)，而是一個(gè)變革的過(guò)程。在這樣的過(guò)程中，各個(gè)部門(mén)的利害關(guān)系會(huì)發(fā)生一定的沖突和矛盾，這就只能通過(guò)高層來(lái)予以協(xié)調(diào)，務(wù)必使全體人員形成“從全局出發(fā)來(lái)幫助公司達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)”的意識(shí)。198。 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用嫫胶庥?jì)分卡是以戰(zhàn)略為主的，在實(shí)施的時(shí)候首先要將企業(yè)的戰(zhàn)略通過(guò)戰(zhàn)略圖的方式清晰地表達(dá)出來(lái)，然后再?gòu)乃膫€(gè)角度把它化為可操作的層面。從這個(gè)角度來(lái)看，目標(biāo)管理（MBO）跟平衡計(jì)分卡有一定相同的道理，它也是從公司的目標(biāo)一層一層分解下去直到每個(gè)員工。但是，MBO往往在很多情況下都是以財(cái)務(wù)目標(biāo)為主的，比如公司在今后的五年中，在中國(guó)市場(chǎng)每年要以50％的速度增長(zhǎng)，然后按照這個(gè)目標(biāo)大家去分解，以此來(lái)促進(jìn)組織的增長(zhǎng)。198。 將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略198。 將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)做完公司層面的平衡計(jì)分卡之后，并不意味著所有的工作就告一段落了，接下來(lái)一定要繼續(xù)把它一層層的分解下去，最終要分解到每一個(gè)人，讓大家都清楚他要做些什么具體的工作，從而把戰(zhàn)略變?yōu)槊恳粋€(gè)人的行動(dòng)。在具體分解時(shí)，應(yīng)注意這種分解不單單是縱向的，而是應(yīng)該兼顧橫向的。比如部門(mén)之間如果要達(dá)到一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要人力資源部給予什么樣的支持，希望銷(xiāo)售部門(mén)提供比較準(zhǔn)確的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)等等，這些都是部門(mén)之間一定要協(xié)調(diào)好的內(nèi)容。198。 將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程所謂持續(xù)的流程，就是要實(shí)施動(dòng)態(tài)跟蹤（月度的或者季度的）措施，而不是像傳統(tǒng)的績(jī)效考核一樣一年考核一次就行了。只有做到這些，才能真正形成一種監(jiān)督機(jī)制，最終促成真正的成功。根據(jù)平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的調(diào)查，在全球?qū)嵤┢胶庥?jì)分卡的眾多企業(yè)中，有將近50%是沒(méi)有取得最后成功的。深入分析其中的原因，可以發(fā)現(xiàn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，詳見(jiàn)圖3－3：圖33 組織實(shí)施平衡計(jì)分卡未能s取得預(yù)期效果的原因示意圖下面是一個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡失敗的案例，現(xiàn)在分析一下究竟問(wèn)題出在什么地方：圖34 A公司平衡計(jì)分卡實(shí)施案例示意圖在了解了案例的基本情況之后，再?gòu)某晒?shí)施平衡計(jì)分卡的5個(gè)原則的角度來(lái)剖析A公司的失誤之處，詳見(jiàn)圖35。圖35 診斷A公司戰(zhàn)略中心型組織五條原則示意圖通過(guò)分析可以看到，A公司在這五個(gè)環(huán)節(jié)都存在著誤區(qū)和失誤，這樣自然就很難保證平衡計(jì)分卡的實(shí)施取得良好的效果?！獞?zhàn)略中心型組織原則的具體內(nèi)容下面介紹戰(zhàn)略中心型組織5個(gè)原則所包含的豐富的具體內(nèi)容，詳見(jiàn)圖3－6。在戰(zhàn)略中心型組織的5條基本原則中，高層的決心與參與是最重要的。但是高層的帶動(dòng)并不意味著他們需要做很多具體的事情，這些具體的事務(wù)往往是由企業(yè)成立的項(xiàng)目小組來(lái)實(shí)際操作和執(zhí)行的。對(duì)比國(guó)內(nèi)外企業(yè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目小組主導(dǎo)部門(mén)的差異，可以發(fā)現(xiàn)：198。 擔(dān)綱策劃的部門(mén)不同在國(guó)外，很多企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡主要是由財(cái)務(wù)部或企劃戰(zhàn)略部進(jìn)行策劃的。而在國(guó)內(nèi)企業(yè)中由財(cái)務(wù)部主導(dǎo)策劃的很少，大多數(shù)情況下都是人力資源部（少數(shù)情況為戰(zhàn)略規(guī)劃部）來(lái)?yè)?dān)任這個(gè)職責(zé)。這是因?yàn)樵谥袊?guó)企業(yè)中財(cái)務(wù)部所起的作用與國(guó)外企業(yè)財(cái)務(wù)部的作用有所不同，后者實(shí)際上就是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行作用，而在國(guó)內(nèi)企業(yè)中現(xiàn)在還很少達(dá)到這種狀態(tài)。198。 國(guó)內(nèi)企業(yè)的失誤國(guó)內(nèi)企業(yè)由人力資源部來(lái)策劃平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施也有成功的例子，只要人力資源部能夠站到戰(zhàn)略的高度，把平衡計(jì)分卡作為企業(yè)績(jī)效的一個(gè)工具而非個(gè)人績(jī)效的工具。但很多企業(yè)往往沒(méi)有達(dá)到這個(gè)要求，他們反其道而行之從而使用的是錯(cuò)誤的做法。198。 管理層領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容通過(guò)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，管理層的領(lǐng)導(dǎo)主要有以下一些工作內(nèi)容：① 首席執(zhí)行官的帶動(dòng)；② 管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行；③ “新的管理方式”；④ 對(duì)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)；⑤ 以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化。對(duì)應(yīng)這些工作內(nèi)容有一些具體的做法是值得推廣和借鑒的，詳見(jiàn)表31。圖36 戰(zhàn)略中心型組織原則的具體內(nèi)容示意圖表31 執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力提升的做法列表努力的方向具體的做法創(chuàng)建變革氛圍?組織解凍?體現(xiàn)變革的需要形成愿景和戰(zhàn)略?使用平衡計(jì)分卡作為 “形成愿景程序”使用平衡計(jì)分卡明晰戰(zhàn)略?建立領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)?打破職能部門(mén)偏見(jiàn)?培養(yǎng)“擁護(hù)者”改變文化第五講 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（一）這一講開(kāi)始對(duì)戰(zhàn)略中心型組織原則的具體做法的第二個(gè)方面——戰(zhàn)略傳達(dá)的探討。平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具上一講已經(jīng)討論過(guò)有關(guān)企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡最佳時(shí)機(jī)的問(wèn)題，現(xiàn)在來(lái)詳細(xì)說(shuō)明如何利用平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略一步一步地執(zhí)行下去的問(wèn)題。在面對(duì)一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，“這個(gè)戰(zhàn)略是什么？”是首先需要弄明白的問(wèn)題。在這個(gè)過(guò)程中，一般情況下企業(yè)通常會(huì)處于幾種狀態(tài)？而處于何種狀態(tài)可以決定企業(yè)直接進(jìn)入平衡計(jì)分卡的實(shí)施環(huán)節(jié)呢？表41 企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略所處