【正文】 折 “日通”的轉變，引人注目的是經營方式的改變，而根子上卻得益于經營理念的轉型。 因此，“日通”從1982年開始，擬訂了一套三年經營計劃，希望在接下來的三年中，每年的營業(yè)增長率都能高達7％。 此外，除了陸運部門，其他部門也需要改革。 “日通”開始經營“塘鵝”運送業(yè)務后，為了要容納小宗貨物的分類和存放，當然就需要一些分類和存貨的場地?？捎谩帮w躍”一詞來形容。 不過，自1981年10月以后，“日通”開始采取積極的營業(yè)活動：重新塑造了“塘鵝”的新形象，稱呼“塘鵝”為“靈活的陸運掌旗者”。而其主要原因，是因為“日通”對于小宗貨運業(yè)務的反應遲了一步。“日通”卻不然，全國各地都是它服務的對象。比較雙方的增長速度，“塘鵝”根本不是“黑貓”的對手?！昂谪垺钡臓I業(yè)量，當年就達到171萬件，1977年為540萬件，1978年為1087萬件，1979年為2227萬件，1980年為3340萬件。然而這比“大和運輸”還是晚了一年多。譬如，纖維公司往各地零售店送貨時，大概每季只要送一箱去就夠了，原因是零售店的經營姿態(tài)有了極大的改變，店主不喜歡在店里放太多賣不掉的貨，反正一旦缺貨，隨時拔電話就能很快補齊，非?？旖荼憷?。這種方式，在載運量極大，而且每部車都能滿載又不浪費的時代，是能發(fā)揮威力的。在這種情況下，混載的輸送效率也就成了首先必須要解決的問題。區(qū)域運送是由固定的客戶雇車，送貨也都是送往一定的場所。 “日通”的卡車運送部門，也同樣面臨必須采取“輕、薄、短、小”對策的關頭。再說，“日通”過去最拿手的業(yè)務，一直是以承接大宗貨物為主，然而由于時代環(huán)境改變，大宗貨物的業(yè)務巳逐漸式微，客戶要儲存的貨物，已轉變?yōu)榱可俚欠N類繁多的小宗物品。這的確是相當嚴重的毛病。承接了政府物資的業(yè)務，由于保管期較長，自然就會有穩(wěn)定的效益，但穩(wěn)定往往也會傷害營業(yè)活力。由于“日通”的倉庫業(yè)務一向是在積極地接受大米儲存，當日本政府采取加緊處理陳米的政策之后，“日通”倉庫的業(yè)務量就開始下滑了?！叭胀ā币彩侨毡咀畲蟮膫}庫業(yè)者，其倉庫面積占日本全部營業(yè)用倉庫面積的9％。面對這一棘手問題，“日通”確實花了一番苦心琢磨，結果就導致了“塘鵝”業(yè)務的產生。相反可以肯定，往日的盛況已是一去不復返了。這種狀態(tài)只要能夠小幅度地增長下去，不再萎縮，也許還……”但是這種好轉能不能持續(xù)下去的關鍵，完全要看景氣的走向，以及“國鐵”貨運車站集約政策的實行結果如何而定?！? 受到這種轉變的影響，“日通”的陸運業(yè)務逐漸有了起色。 不過“國鐵”畢競還是國營企業(yè)，一直秉承著背負太陽旗以照顧全民的責任，不論是客運部門或貨運部門，都反映著這種責任感。專家們認為， “國鐵”貨物車站的集約化程度其實還可以精簡。這套計劃中的一個重點，就是在全國各地推行貨運車站集約化。但世事在不斷變化，做“好太太”的“日通”說不出口的話，沒想反倒讓身為“惡丈夫”的“國鐵”搶先說了。 曾擔任過日本政府運輸省事務次官，后來擔任“日通”董事長的廣賴真一，嘴上常掛著一句話：“運輸業(yè)對社會大眾負有一份使命。 尤其是，“國鐵”的貨運業(yè)績雖然相當不理想，但是“日通”的生意仍然占了“國鐵”運費收入的40％，仍然是“國鐵”的主要衣食父母。然而就因為“日通”是日本運輸業(yè)中排名第一的大企業(yè)，所以它沒有放下“國鐵”這個包袱。以連結“國鐵”代送貨物為專業(yè)的企業(yè)，就像是一場婚姻關系中，一位不幸的太太碰到不長進的先生，想離婚脫離關系又不可能，因而只好接受日本社會的習俗，由太太委屈地背負起不稱職的名聲。例如，1965年以后，“國鐵“貨運接連發(fā)生了幾次大規(guī)模的罷工，使得一向被認為是最穩(wěn)定的運輸方式的“國鐵”，在托運客戶的心目中逐漸成為不穩(wěn)定、不可靠的輸送方式，而且從1976年11月開始，“國鐵”貨物運價一下子漲了58．6％，從此有貨物要托運的客戶都舍“國鐵”而去。 貨物運送從“國鐵”移往卡車的主要原因之一是，高速公路和一般道路所形成的交通網已經建設齊備。但是到了1965年，雖然陸運部門的營業(yè)收入仍占“日通”營業(yè)收入的45％，獲利額卻只占4．3％。然而今天社會對我們的評價這么低，怎不叫我們遺憾呢?”照“日通”自己的講法，在被卡車運送所搶走的業(yè)務中，至少有15％還是比較適合“日通”連接鐵路的運送方式的。而這以后，照“日通”董事長廣賴真一的說法，“有人甚至認為用其他任何方法，都比經由鐵路運送要好”。1960年，這條路線占‘日通’全部營運收入的55．2％，1970年降為31．5％，1980年再降為21．6％，1981年又降為12％，一路狂瀉，再無復往日黃金路線的風光了。這項聯運業(yè)務，以前一直是‘日通’的黃金路線和搖錢樹。‘日通’陸運部的主要業(yè)務，就是利用日本‘國家鐵路公司’來代客運送貨物。 “日通”的決策者們對形勢的轉變是有切膚之感的。整個社會上產業(yè)的增長，已由重化學工業(yè)轉變?yōu)橐约舛思夹g為基礎的加工組合型產業(yè)?！叭胀ā钡年懧愤\輸部門，一向只習慣于運送粗重的大宗貨物，后來環(huán)境大變，在突發(fā)而至的激流中，他們也只好改為采用“塘鵝”的方式，急拍翅膀以圖生存了。但是，在20世紀70年代后半期，“日通”卻開始發(fā)動攻勢，高喊“塘鵝來鑼！塘鵝來了！”的口號，給整個運輸界帶來了一場大騷動。市場營銷案例邱玉臣 李麗呼倫貝爾學院經貿學院市場營銷課題組目錄案例1 日通公司市場營銷觀念的變革………………………………………..1案例2 蘋果計算機觀念上的失誤……………………………………………..5案例3 商務通的成功之道……………………………………………………..8案例4 寶潔開發(fā)新產品………………………………………………………14案例5 精工石英表的產品+謀略……………………………………………..17案例6 海信成功之道——共用品牌…………………………………………25案例7 摩托羅拉的品牌細分…………………………………………………34案例8 耐克的品牌策略………………………………………………………37案例9 榮事達的品牌延伸策略………………………………………………41案例10 格蘭仕的成功之道——價格營銷……………………………………45案例11 TCL的成功之道——網絡營銷………………………………………56案例12 娃哈哈的控制營銷……………………………………………………62案例13 索夫特的分銷網絡整合………………………………………………67案例14 菊花集團改革分銷渠道結構的嘗試…………………………………70案例15 透視秦池模式…………………………………………………………78案例16 愛多能否再現彩虹——促銷策略……………………………………83案例17 都是PPA若的禍——康泰克環(huán)境危機……………………………...89案例18 科龍集團的成功之道——整合營銷傳播……………………………94案例19 農夫山泉的事件營銷………………………………………………..106案例20 張裕集團以溝通為主的營銷模式…………………………………..113案例21 服務營銷的典范——宜家家居……………………………………..120案例22 建國賓館獨辟蹊徑開發(fā)服務產品…………………………………..124案例23 海爾集團的營銷模式………………………………………………..131案例24 黑馬奇瑞的營銷模式………………………………………………..138案例25 青島啤酒的多品牌戰(zhàn)略營銷模式…………………………………..144案例26 聯想集團的成功之道——多層次營銷模式………………………..149案例27 “喜力”啤酒的市場策略…………………………………………..156案例28 康師傅——成功看得見……………………………………………..160案例29 豐田車——車到美國也有路………………………………………..163案例30 “正廣和”搭上網絡快車…………………………………………..166案例31 邁向電子商務的兩個“通用”……………………………………..179案例32 超級終端國美………………………………………………………..182案例33 綠屋百貨經營策略…………………………………………………..185案例34 京城“紅蘋果”紅光不再…………………………………………..189案例35 麥當勞的連鎖經營…………………………………………………..196案例36 中國彩電企業(yè)如何突圍價格大戰(zhàn)…………………………………..199案例37 新可樂為何曇花一現………………………………………………..202案例38 腦白金營銷策劃……………………………………………………..213案例39 冬凌草含片市場調查與營銷策劃…………………………………..217案例40 “貢橘干酒”變“干黃”營銷策劃………………………………..224案例——1日通公司市場營銷觀念的變革 “日通”是日本綜合運輸界最大的企業(yè)，規(guī)模雖然龐大，但運作方式卻一直是守舊而不知變通的。所以曾經一度被同業(yè)戲稱為“長毛象”，意指它可能會因不知變通而像巨大的史前動物長毛象一樣，不能適應變化了的環(huán)境以致最后滅絕。所謂“塘鵝”，指的是“日通”陸運部門改用卡車快速運送輕小貨物，而且服務到家的新營業(yè)方式，“塘鵝”就是他們所采用的商標。 由于20世紀70年代后半期日本社會的經濟狀況轉為“穩(wěn)定增長型”，原料業(yè)界也隨著出現不景氣的局面，日本社會的產業(yè)結構不得不跟著作大幅度的轉變。貨物運輸界歷來就必須依托各種產業(yè)活動而營生，產業(yè)重心一轉變，自然馬上受到重大的沖擊?！叭胀ā钡年戇\部長小林泰然，在回答記者的訪問時很直率地指出：“陸運業(yè)本來就是夕陽產業(yè)。整個流程是先從托運者手里接貨，用卡車送到火車站，由‘國鐵，貨車送到目的地，再由當地‘日通’的卡車接過貨物，送交給收貨人。但近年來，這條路線的營業(yè)收入，在‘日通’所有部門的營業(yè)收入中所占的比率，已經逐年低落。” 確實，從20世紀40年代后期一直到60年代，連接鐵路的陸路接駁運送方式．都是大量而且能夠有計劃地運送貨物的最適當方式。陸運部長小林泰然則埋怨說：“實際上，我們這套輸送系統(tǒng)還算是相當完備的。 這種由鐵路運輸貫穿其間，兩頭由卡車負責接駁的聯運方式，曾在1960年達到全盛期，在當年“日通”營業(yè)的獲利額中，陸運部門的聯運業(yè)務就占了39％。兩年后，開始有赤字出現，從此，結算表上就一路出血不止了。此外，“國鐵”本身也發(fā)生過一些事件，動搖了托運客戶對“國鐵”運送機能的信任。 在運輸系統(tǒng)中， “國鐵”質量的惡化，大大影響了“日通”的陸運部門。事實上，“日通”的業(yè)務并不都是連接“國鐵”代送貨物，因而要與“國鐵”脫離關系也不是不可能。這一方面是由于“日通”覺得自已有一份社會責任，不能隨意撒手；另一方面也由于有日本政府在一旁督導干涉，不希望“日通”脫離?！叭胀ā本退阆肱c“國鐵”斷絕關系，實際狀況也不容許它說斷就斷?！币虼?，“日通”雖然15年來營業(yè)損益表上年年出現赤字，還是照舊維持投資“國鐵”的營業(yè)方針，只要“日通”全部營業(yè)的利潤還可以彌補得了年年的赤字，一切也就算了。 “國鐵”開始了改革，擬訂出一套復興計劃。1960年，日本全國的貨運車站有3850座，到1981年末，已經減為1200座。在這種情況下，“日通”陸運部門的聯運業(yè)務也就隨之精簡，對“日通”來說，這真是減少赤字的好機會?！叭胀ā标戇\部長小林泰然指出：“國鐵在列車時刻表的安排和運費打折方面，都比以前還要顧及托運者的方便。小林泰然說：“國鐵肯作如此改善，實在是前所未有的事。而且就算真的這樣實行下去，也沒有人敢保證有多少貨運業(yè)務會再流回“國鐵”。既然如此，“日通”派遣許多作業(yè)人員常駐貨物車站的政策，自然也要重新檢討改進。 “日通”的陸路聯運事業(yè)雖然患病已久，但是它的倉庫業(yè)一直到20世紀70年代后半期才出現病兆。20世紀70年代末，日本連續(xù)碰到農作物歉收，而日本政府又采取縮減庫存政策，積極處理倉庫里的存米和所謂的陳年老米。1980年，“日通”倉庫每月平均存米量31．4萬噸，到1982年7月就減至20萬噸。所以有人對“日通”提出批評，認為“日通”過分依賴政府的生意，削弱了自己招攬業(yè)務的能力。 特別是20世紀80年代以來，客戶對倉庫業(yè)者的要求，又有了極大的轉變，不再只是要求倉庫業(yè)者提供儲存空間，而且更希望提供諸如輸送、搬運、流通加工、情報服務等綜合性的服務。因此，就倉庫業(yè)者而言，以體積重量取勝的“重、厚、長、大”時代已經告終，整個時代的要求已經轉向“輕、薄、短、小”了。這種全程都由卡車負責運送的營業(yè)方式，又可分為區(qū)域運送和路線運送兩種。路線運送的收貨人和送達地點都不固定，形形色色，相當混雜，尤其是20世紀80年代以來輕量小宗貨物激增，零碎的小包貨物成為貨運站的主要業(yè)務對象，成批地堆積在貨運站上，然后混載上車。 以前，在“日通”卡車運送部的業(yè)務中，區(qū)域運送和路線運送所占的比率是9：1，其中整部車租給某一客戶的比率相應也比較大。但是后來環(huán)境變了，商界的物品流通方式明顯地朝輕量小宗的方向發(fā)展。 因此，“日通”于1977年6月推出“塘鵝”計劃，正式開始運輸小宗貨物?！按蠛瓦\輸”早在1976年4月就已推出“黑貓”行動，開始運送小宗貨物。而“塘鵝”的營業(yè)量1977年是23萬件，1978年為154萬件，1979年為450萬件，1980年為660萬件。 “大和運輸”崛起之時，是以大都市為中心，廣設運送網。由于彼此選擇的服務范圍不同，就造成了雙方業(yè)績的巨大差距。已習慣于“重、厚、長、大”型業(yè)務的“日通”，想要一下子就轉變到“輕、薄、短、小”型業(yè)務上來，并不容易，需要一段相當長的適應時間。結果在一年之內，僅僅是業(yè)